1 INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE PROYECTOSIng. Julie Alexandra Díaz Montealegre Especialista en Gerencia de Proyectos Magíster en Educación

2 Presentaciones del Instructor.4 Presentaciones del Instructor.  Trabajo colaborativo.  Presentaciones por los participantes.  Lecturas de artículos y casos recomendados.  Examen Final.

3 √ Cumplimiento de horarios5 √ CELULARES … √ Cumplimiento de horarios  Descanso de 15 minutos. √ Participación en ejercicios

4  Asociadas a la bibliografía.  Concentradas en la evaluación.6  Con respecto al tema.  Sobre la metodología.  Asociadas a la bibliografía.  Relacionadas con el instructor.  Concentradas en la evaluación.

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6 • Páginas WEB: • www.pmi.org8 • Bibliografía sobre Gerencia de Proyectos: o Biblioteca Virtual ISSUU • Páginas WEB: • proyectos

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8 Definición: la Gerencia de Proyectos es una DISCIPLINA para 10 Definición: la Gerencia de Proyectos es una DISCIPLINA para asegurar el éxito en manejar la calidad, los costos y la oportunidad de las iniciativas únicas y permitir la adecuada utilización de las personas y los recursos involucrados.

9 • Definición del PMI: “La dirección de proyectos es laaplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.” • “Dirigir un proyecto por lo general implica: o identificar requisitos, o abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto, o equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: • el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos.” Fuente: PMI PBOK 4ª edición.

10 ¿Cuáles son las características diferenciadoras de los proyectos?12 ¿Cuáles son las características diferenciadoras de los proyectos? TEMPORALIDAD: los proyectos siempre tienen una fecha límite y por tanto, persiguen un objetivo transitorio. CARÁCTER ÚNICO, NO REPETITIVO: las actividades y los objetivos de un proyecto son esencialmente únicos y no repetitivos. Actividades o tareas rutinarias que se realizan con carácter sistémico (semanal, mensual, etc.) no son proyectos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y MEDIBLES: los objetivos se establecen de manera delimitada. El éxito o fracaso de un proyecto se mide en función del grado de cumplimiento de los objetivos. RESTRICCIONES ESTRICTAS DE DESEMPEÑO, TIEMPO Y RECURSOS: los proyectos tienen requisitos de desempeño que cumplir, fechas de inicio y finalización (calendario) y están sujetos a limitaciones de recursos y costos (presupuesto).

11 Es la suma de esfuerzos que en forma temporal se utilizan 13 ¿Cuáles son las características diferenciadoras de los proyectos? CARÁCTER MULTIDISCIPLINARIO: los proyectos implican por lo general a personas y recursos de distintas áreas funcionales (y muchas veces de distintas empresas). ¿Qué es un Proyecto? Es la suma de esfuerzos que en forma temporal se utilizan para generar un PRODUCTO único o SERVICIO en particular.

12 Comparación entre Trabajos OPERATIVOS y Trabajos en PROYECTOS.14 Comparación entre Trabajos OPERATIVOS y Trabajos en PROYECTOS. Trabajos OPERATIVOS Trabajo en PROYECTOS PERSIGUEN OBJETIVOS: Realizados por personas, recursos limitados, actividades planificadas y controladas ACTIVIDADES PROGRAMADAS: Temporales y únicas, a cualquier nivel organizacional, desarrollan planes estratégicos de la organización. ACTIVIDADES OPERATIVAS: Continuas y repetitivas

13 Entregar Información Gerencial precisa. 15 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Entregar Información Gerencial precisa. Mantener la utilización de Recursos en tiempo real. Administración saludable del portafolio de proyectos. Ventaja competitiva dentro del mercado. Reducir los costos operacionales. Introducir mejores prácticas y metodologías probadas. Facilitar la Transición Organizacional. Incrementar la Satisfacción de Clientes. Manejar modelos y proyectos con riesgos altos.

14  Los proyectos se inician sea para tomar ventaja de una 16  Los proyectos se inician sea para tomar ventaja de una OPORTUNIDAD o para resolver un PROBLEMA.  Por ejemplo:  Colocar o posicionar un producto en el mercado.  Responder al requerimiento de un CLIENTE por un nuevo servicio o producto.  Trasladar las sedes administrativas u operativas/productivas de una empresa.  Mejorar la atención de quejas y reclamos.  Responder adecuadamente y dentro de los tiempos a requerimientos legales.  Implantar un cambio organizacional.  Montar un nuevo sistema de información.  Etc.

15 Algunas personas argumentan que la administración de proyectos 17 Algunas personas argumentan que la administración de proyectos comenzó con las pirámides de Egipto, otros que fue con la construcción de la Gran Muralla China. La mayoría de las personas consideran que la administración moderna de proyectos se inició con el “Proyecto Manhattan”. En la segunda mitad del siglo XIX, el mundo empresarial comenzaba a ser más complejo. Por ejemplo, en los Estados Unidos, el primer proyecto verdaderamente grande del gobierno fue el ferrocarril transcontinental, cuya construcción comenzó en 1870. De repente, los líderes empresariales debieron enfrentarse a organizar el trabajo manual de miles de trabajadores, además del procesamiento y montaje de las materias primas en cantidades sin precedentes.

16 centra en las partes fundamentales.18 Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (1856–1915) comenzó a realizar estudios detallados del trabajo. Aplicó el razonamiento científico y demostró que el trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Taylor presentó el concepto de trabajar con más eficiencia en lugar de más esfuerzo y tiempo. La inscripción en la tumba de Taylor en Filadelfia avala su lugar en la historia de la administración: "El padre de la administración científica".

17 El socio de Taylor, Henry Gantt (1861–1919), estudió detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo. Estudió la construcción de embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial. Sus diagramas de Gantt muestran las tareas de proyecto en su lado izquierdo y barras gráficas correspondientes a las duraciones de las tareas en el lado derecho. Los diagramas de Gantt demostraron ser una herramienta analítica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron prácticamente sin cambios durante casi cien años

18 Durante la Segunda Guerra Mundial, los complejos proyectos militares y 20 Durante la Segunda Guerra Mundial, los complejos proyectos militares y gubernamentales, además del suministro reducido de mano de obra en época de guerra exigieron nuevas estructuras organizativas. Se presentaron diagramas de red que muestran las dependencias entre las tareas del proyecto. Las tareas se representan mediante cuadros o nodos y las dependencias entre tareas se representan mediante líneas que conectan los cuadros. Aparecieron los Diagramas PERT, y el método de ruta crítica: serie de tareas que deben completarse según la programación para que un proyecto finalice a tiempo. Cada una de las tareas de la ruta crítica es una tarea crítica. Permitió a los administradores tener más control sobre proyectos muy complejos con su enorme variedad de tareas e interacciones numerosas.

19 El PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - 21 El PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI es una asociación de profesionales que practican la gerencia de proyectos como profesión, y se dedica a: • Producir estándares y otras publicaciones relacionadas exclusivamente con la Gerencia de Proyectos. • Proveer educación en Gerencia de • Ofrecer oportunidades de Certificación. • Facilitar oportunidades de intercambio profesional

20 Algunos datos sobre el PMI22 Algunos datos sobre el PMI • El PMI fue fundado en Estados Unidos en 1969. • Tiene actualmente más de 600,000 miembros en 185 países. • Hay más de 260 capítulos organizados en más de 100 países del mundo. • Colombia tiene su capítulo con sede en Bogotá. • Hay más de 840 profesionales certificados PMP en Colombia.

21 • Es la norma de Gerencia de Proyectos23 ¿Qué es el PMBOK® • Es la norma de Gerencia de Proyectos promulgada por el PMI. Ha sido aceptada dentro del conjunto de normas de la American National Standard con la designación ANSI/PMI • Esta norma ha sido adoptada internacionalmente para definir los procesos de gerencia necesarios para realizar proyectos de todo tipo. • Se titula en Inglés “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” y va en su 4ª edición de 2008. • En Español se titula “Fundamentos para la Dirección de Proyectos – Guía del PMBOK”.

22 ¿Cuáles son las certificaciones que ofrece el PMI?24 ¿Cuáles son las certificaciones que ofrece el PMI? • Project Management Profesional - PMP® • Profesional en Gerencia de Proyectos • Certified Associate in Project Management - CAPM® • Asociado Certificado en Gerencia de Proyectos • Program Management Profesional - PgMP® • Profesional en Gerencia de Programas. • Otras.

23 25  Procesos Ciclo Principios Áreas de conocimiento

24 Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Planeación26 Procesos de Planeación Procesos de Iniciación Procesos de Control Procesos de Ejecución Procesos de Cierre

25 • Mantener el proyecto dentro del alcance, el presupuesto 27 • Mantener el proyecto dentro del alcance, el presupuesto y el tiempo previsto originalmente. • Reportar oportunamente los cambios. • Informar el avance al cliente. • Analizar y gestionar los riesgos. • Realizar permanentemente el seguimiento y el control. • y siempre trabajar en equipo con y por sus colaboradores.

26 Los seis (6) estados de las personas en un proyecto son:28 Los seis (6) estados de las personas en un proyecto son:

27 Procesosde Ejecución Procesosde Planeación Nivel de Actividad29 Procesosde Ejecución Procesosde Planeación Nivel de Actividad Procesosde Terminación Procesosde Iniciación ProcesosdeControl Fasede Inicio TIEMPODEL PROYECTO Fasede Terminación

28 Se compone de procesos que facilitan la autorización formal 30 Se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Durante el proceso de iniciación se refina la descripción del alcance inicial y los recursos que la organización está dispuesta a invertir.

29 Acta de constitución del proyecto 31 ENTREGABLE Acta de constitución del proyecto  Documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente un proyecto, y nombra al director de proyectos para aplicar los recursos a las actividades del proyecto •Contrato •Enunciado del trabajo del proyecto •Factores ambientales de la empresa •Activos de los procesos de la organización Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)

30 Enunciado Preliminar del Alcance del Proyecto 32 ENTREGABLE Enunciado Preliminar del Alcance del Proyecto  Descripción narrativa del alcance del proyecto y una descripción del trabajo, que permite tomar decisiones sobre el proyecto y desarrollar un entendimiento común entre los interesados •Acta de Constitución del Proyecto •Enunciado del trabajo del proyecto •Factores ambientales de la empresa •Activos de los procesos de la organización Desarrollar el Enunciado preliminar del alcance del proyecto Enunciado preliminar del alcance del proyecto (PPSS)

31 ConstitucióndelProyecto(Project 4.2.DesarrollarelEnunciadodel 33 Procesos y áreas de conocimiento Procesos Áreade conocimiento 4.1.DesarrollarelActade ConstitucióndelProyecto(Project Charter) INTEGRACIÓN 4.2.DesarrollarelEnunciadodel AlcancePreliminardelProyecto (PreliminaryProjectScopeStatement)

32 1) Se organizan en equipos de tres (3) personas. 34 1) Se organizan en equipos de tres (3) personas. 2) Seleccionar dos (2) proyectos que sus organizaciones estén adelantando actualmente. 3) Analizar en qué fase de desarrollo se encuentra (iniciación, planeación, ejecución, control o cierre). 4) Examinar en qué estado se encuentran las personas involucradas en el proyecto (entusiasmo, desilusión, pánico, búsqueda del culpable, premio al no-participante) 5) Presentar su resultado al Instructor explicando: a. Objetivo de cada uno de los Proyectos b. Fase actual de cada Proyecto c. Estado de las personas participantes en cada Proyecto 6) Tienen veinte (20) minutos para el ejercicio en clase. 7) Entregar por el viernes 19 a las 12 M.

33 Desarrollar el plan de gestión del proyecto.35 Ayudar a recoger información de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza. Desarrollar el plan de gestión del proyecto. Identificar, definir y madurar el alcance del proyecto, el costo del proyecto y planificar las actividades del proyecto.

34 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 36 ENTREGABLE Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Es un documento formalmente aprobado Objetivo: Definir como se ejecuta, supervisa y controla, y cierra un proyecto antes que sea realizado •Enunciado del alcance del proyecto preliminar •Procesos de dirección de proyectos •Factores ambientales de la empresa •Los procesos de la organización Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Plan de Gestión del Proyecto

35 Procesos y áreas de conocimiento37 Procesos y áreas de conocimiento Procesos Áreade conocimiento 5.1.Planificacióndelalcance ALCANCE 5.2.Definicióndelalcance 5.3.CrearEAP(WBS) 6.1.Definicióndeactividades TIEMPO 6.2.EstablecimientodelaSecuenciadelasactividades 6.3.Estimacióndelosrecursosdelasactividades 6.4.Estimacióndeladuracióndelasactividades 6.5.Desarrollodelcronograma 7.1.Estimacióndecostos COSTO 7.2Presupuestodelproyecto

36 Procesos y áreas de conocimiento38 Procesos y áreas de conocimiento Procesos Áreade conocimiento 8.1.Planificacióndelacalidad CALIDAD 9.1.Planificacióndelosrecursoshumanos RRHH 10.1.Planificacióndelascomunicaciones COMUNICACIONES 11.1.Planificacióndelagestiónderiesgos RIESGOS 11.2.Identificaciónderiesgos 11.3.Análisiscualitativoderiesgos 11.4.Análisiscuantitativoderiesgos 11.5.Planificacióndelarespuestaariesgos 12.1.Planificarlascomprasyadquisiciones ADQUISICIONES 12.2.Planificarlacontratación

37 Aborda el alcance definido en el enunciado del alcance del proyecto e 39 Se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto. Aborda el alcance definido en el enunciado del alcance del proyecto e implementa los cambios aprobados.

38 Dirigir y gestionar la ejecución del Proyecto 40 ENTREGABLE Dirigir y gestionar la ejecución del Proyecto Es la coordinación de personas y recursos, la integración y realización de actividades, conforme al Plan de gestión del proyecto (PGP) Objetivo: Completar el trabajo del Plan y alcanzar sus objetivos •Plan de gestión del proyecto (PGP) •Productos entregables •Cambios solicitados •Solicitudes de cambio implementadas •Acciones correctivas implementadas •Acciones preventivas implementadas •Reparación de defectos implementada •Información sobre el desempeño del trabajo •Acciones correctivas aprobadas •Acciones preventivas aprobadas •Solicitudes de cambio aprobadas •Reparación de defectos aprobada •Reparación de defectos validada •Procedimiento de cierre administrativo Dirigir y gestionar la ejecución del Proyecto

39 8.2.Realizarelaseguramientodecalidad 9.2.Contratarelequipodelproyecto 41 Procesos y áreas de conocimiento Procesos Áreade conocimiento 8.2.Realizarelaseguramientodecalidad CALIDAD 9.2.Contratarelequipodelproyecto RRHH 9.3.Desarrollarelequipodeproyecto 10.2.Distribuirlainformacióndelproyecto COMUNICACIONES 12.3.Solicitarrespuestasdeproveedores ADQUISICIONES 12.4.Seleccióndeproveedores