1 IX. FASE DE MEJORA Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2010Lean Sigma IX. FASE DE MEJORA Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2010 Yellow Belts

2 V. FASE DE MEJORA A. MÉTODOS LEAN V. FASE DE MEJORA A. MÉTODOS LEAN B. MÉTODOS ESTADÍSTICOS DE SEIS SIGMA C. TÉCNICAS DE CREATIVIDAD D. MÉTODOS DE SIMULACIÓN

3 Introducción Propósito: SalidasDesarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz Salidas Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

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5 Introducción Objetivos: Aplicar herramientas de mejora LeanDOE para la optimización de procesos Aplicar técnicas de creatividad para alternativas de solución Aplicar técnicas de simulación para prueba de escenarios de procesos Eliminar las causas raíz y optimizar la operación de los procesos

6 Métodos y herramientasMétodos Lean 5S, Kanban, SMED, CFM, QRM, Poka Yokes, Kaizen, TOC Diseño de experimentos De dos niveles, completos Técnicas de creatividad Métodos de simulación

7 A MÉTODOS LEAN 1. Las 5S’s 2. Kanban - Jalar 3. Poka Yokes4. SMED cambios rápidos 5. Flujo continuo (CFM) 6. Manufactura respuesta rápida (QRM) 7. Kaizen 8. Teoría de restricciones (TOC)

8 A.1 Las 5Ss

9 1. Las 5 S’s Seiri (sort, clasificar) Seiton (Straighten, ordenar)Seiso (shine, limpiar) Seiketsu (standardize, estandarizar) Shitsuke (sustain, self-discipline, disciplinar

10 Beneficios Mejor flujo y calidad de producción Eficiencia mejoradaMejor seguridad y eficiencia Menor inventario Menor tiempo de búsqueda, mats. e info, Condiciones más ergonómicas Espacio ahorrado Controles visuales

11 Las 5S´s Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común. Instrucciones: 1. El facilitador presentará la presente diapositiva, subrayando la importancia de que el orden y la limpieza se conviertan en cultura (forma de ser) y en práctica diaria. (3 minutos) 23 minutos, total.

12 Beneficios al aplicar las 5S´sLos “Ocho ceros” 1. Desperdicios 2. Accidentes 3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Pérdidas ($$$) Instrucciones: 1. El facilitador señalará que con la correcta aplicación de las 5S´s, las Empresas obtendrán los beneficios de los “ocho ceros”, los cuales a final de cuentas redundarán en la satisfacción del cliente y con ello en el aumento de las ganancias. 2. Preguntará a los asistentes, si no desean ver en sus empresas los “Ocho ceros”. (5 minutos) 28 minutos, total

13 Las 5S’s Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Seiri = OrganizaciónDeshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio Seiton = Orden Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

14 Las 5S’s Seiso = Limpieza Seiketsu = EstandarizaciónCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen Seiketsu = Estandarización Establecer los procedimientos para mantener las tres S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc. Shitsuke = Disciplina Crear disciplina (repetición de la práctica)

15 Resistencia al cambio, se escucha:¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo? Ya tenemos organización y orden Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción. Para vencer la resistencia: Involucrar al personal y predicar con el ejemplo Instrucciones: 1. El Facilitador, compartirá con el grupo estos argumentos de resistencia al cambio, señalando que parten de la experiencia en la aplicación de las 5S´s en diversas empresas. 2. Pedirá más ejemplos a los asistentes. (5 minutos) 65 minutos, total.

16 Fábrica visual Hace visibles los problemasPermite tener contacto con áreas de trabajo Clarifica metas de mejora Utiliza tableros para mostrar: Problemas de calidad Gráficas que muestran el desempeño de la empresa Jidohka o autonomación Instrucciones: 1. El Facilitador, compartirá con el grupo estos argumentos de resistencia al cambio, señalando que parten de la experiencia en la aplicación de las 5S´s en diversas empresas. 2. Pedirá más ejemplos a los asistentes. (5 minutos) 65 minutos, total.

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18 Pasos para una oficina Más eficienteMantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada Hacer un programa de trabajo para cada empleado Para el caso de proyectos, poner el programa en pizarrón para que todos sepan el estatus Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

19 A.2 Kanban

20 Empujar vs jalar Empujar Jalar Se basa en pronósticosFabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere Jalar Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen

21 SISTEMA DE EMPUJAR ¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? Depto. B Máquinas B WIP WIP WIP WIP Depto. A Máquinas A Depto. D Empaque E Inspección Depto. C Inventario Productos Terminados (200) Materias primas WIP WIP Retrabajos

22 2. Kanban Es una palabra japonesa que significa “señal”, es una señal para los procesos internos para proporcionar cierto producto. Los Kanbans normalmente son tarjetas, pero pueden ser banderas, espacios en piso, etc. Kanban proporciona controla el flujo de materiales

23 Kanban de producción. Tarjeta sencilla1.- Cuando se utiliza un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón 2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior. LÍNEA DE ENSAMBLE BUZÓN TABLERO 4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. FABRICACIÓN 5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada 3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo

24 Tablero de avisos electrónicoSistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados KANBAN Tablero de avisos electrónico Cliente Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso A B C D Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas

25 Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesosProducir en base a las demandas reales no en pronósticos Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen

26 Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales en relación a: Localidades de almacenamiento y entrega Cantidades estándar y tipo de contenedor Método o frecuencia de transporte Estatus de prog. De producción en Pizarrones Mantener involucrado al personal en procedimientos estandarizados

27 Prerrequisitos del KanbanSuavización de la producción Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rápidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado

28 Sistema de Manufactura de Jalar KanbanProcesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra. Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

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30 Reglas Básicas del Kanban1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita 2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso 3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

31 Reglas Básicas del Kanban4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban 5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción 6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

32 A.3 Poka Yokes

33 3. Poka Yokes – A Prueba de ErrorCaptura el error antes de que repercuta en producto no conforme, Es posible hacer inspección al 100% Evitan el muestreo para seguimiento y control

34 3. Poka Yokes – Errores Saltar una operaciónPosicionar partes en la dirección equivocada Usar partes equivocadas de material Dejar floja una tuerca 

35 Errores humanos Olvido o falta de comprensión IdentificaciónEmpleados nuevos Errores deliberados Errores inadvertidos Lentitud Falta de estándares Errores intencionales

36 Diferentes tipos de ErroresAcción Intencional Acción No Intencional Tipos de Error Básicos Violación Equivocación Olvido Distracción En las reglas No se siguen Aplicación equivocada En el conocimiento Diferentes formas Falta de atención Omisión En el Orden En el tiempo A la Rutina A la excepciones Actos de sabotaje Fallas en la memoria Omisión de planes Intenciones olvidadas Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

37 Técnicas Poka Yoke - A Prueba de ErroresDetección Cuando un error o defecto ya ha ocurrido Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación Inmediatamente cuando algo está fallando Técnica CESE O SUSPENSIÓN DE ACTIVIDADES CONTROL ADVERTENCIA Predicción Cuando un error está por ocurrir Los errores son imposibles Cuando algo está a punto de fallar

38 Funciones básicas de un Poka YokeParo (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

39 Cese o Suspensión de actividades: Prevención y DetecciónAlgunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos Detección: Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

40 Cada guía tiene su propio pasador guía único.Ejemplos de Poka Yokes Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Guía Cada guía tiene su propio pasador guía único.

41 Funciones básicas de un Poka YokeAdvertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

42 Advertencia: Prevención y DetecciónMuchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad. Detección: Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

43 Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de ErrorMétodos de contacto (microswitches) Métodos sin contacto (sensores) Métodos de valor fijo de movimientos (contadores) Métodos de movimientos predeterminados

44 Cuando no se pueda realizar A Prueba de ErroresUse colores y códigos de color Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) Use formas Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

45 Cuando no se pueda realizar A Prueba de ErroresAutodetección Revisión de ortografía en la computadora Haga que sea más fácil hacer bien las cosas Listas de verificación Formatos efectivos para recopilación de datos Símbolos

46 Banderas rojas: Oportunidades para error

47 A.4 Cambios rápidos (SMED)

48 Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMEDNecesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos Analogía con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

49 Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMEDHay tipos de preparaciones internas y externas Preparación interna (IED) Operaciones realizadas con máquina parada Preparación Externa (OED) Operaciones realizadas con la máquina operando Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

50 Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora.Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos requeridos para la preparación o ajuste, duración y Muda Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas

51 Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de partes. tc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta

52 Cambios rápidos Do – Reducir tiempos de los procesos externosInventarios de partes a la mano Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario

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55 a.5 flujo continuo de manufactura

56 Flujo continuo de manufacturaEl flujo del producto no debe interrumpirse por: Problemas de calidad Preparaciones y ajustes Fallas y problemas en máquinas Distancias Métodos de manejo de materiales Transporte de materiales y productos Áreas de apilado Problemas de inventarios WIP

57 Flujo continuo de manufacturaVentajas: Entrega de productos al cliente sin retraso Requiere menos almacenamiento y transporte Reducir el riesgo de pérdidas Proporcionar un mecanismo para resolver otros problemas

58 Flujo continuo de manufacturaPrerrequisitos: Poka Yokes Inspecciones en la fuente Autoinspecciones Inspecciones sucesivas en otros procesos TPM Tak time (con base en la demanda) adecuado

59 A.6 Equipos Kaizen

60 Kaizen Kaizen viene de Kai cambio y zen bueno, mejora incrementalObjetivos: Mantener y mejorar estándares de operación Mejorar los procesos Usar los ciclos PDCA/PDSA Proporcionar partes buenas al siguiente proceso Hacer que la calidad tenga la máxima prioridad Resolver problemas con base en datos

61 El procedimiento Kaizen (1-5 D)1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones 2. Analizar el proceso actual Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. - Herramientas de análisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

62 El procedimiento Kaizen4. Implementar un plan revisado El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una producción completa y validar 6. Documentar la nueva operación estándar 7. Repetir el Ciclo

63 Kaizen Blitz Utiliza voluntarios multifuncionales y un facilitador durante un periodo de 3 a 5 días, para hacer una mejora al área de trabajo Beneficios Reducción de espacios Mayor flexibilidad de línea Flujo de trabajo mejorado Mayores niveles de calidad Ambiente de trabajo más seguro Reducir el tiempo sin valor agregado

64 Ejemplo de proyecto Kaizen

65 7. teoría de restricciones (Toc)

66 TOC Recomienda evaluar: Throughput Inventarios Gastos de operación

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68 TOC Implementación: 1. Identificar las restricciones del sistema2. Decidir como explotar las restricciones del sistema 3. Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores 4. Elevar las restricciones del sistema 5. Regresar al paso 1. Una vez que se ha roto la restricción, buscar nuevas restricciones.

69 TOC – Drum, Buffer, Rope Tambor (Drum): es la restricción que controla el paso o velocidad del proceso. El “sonido”. Inventario de seguridad (Buffer): es el inventario en proceso WIP para operar el cuello de botella. Cuerda (Rope): Es el mecanismo de retroalimentación que va desde el inventario de seguridad (Buffer) al punto de entrada de materias primas.

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71 B. MÉTODOS ESTADÍSTICOS DE SEIS SIGMA8. Diseño de experimentos factoriales

72 B.9 Diseño de experimentos factoriales B.9 Diseño de experimentos factoriales

73 Antecedentes del DOE Ronald Fisher

74 Antecedentes del DOE G.E.P. Box

75 Introducción al diseño de experimentos

76 Experimentos tradicionalesSe requieren demasiados experimentos para el estudio de todos los factores de entrada No se puede encontrar la combinación óptima de variables ni su interacción Las conclusiones pueden ser erróneas Se puede perder tiempo en analizar las variables equivocadas

77 Diseño de experimentos factorialesEs una prueba o serie de pruebas donde se inducen cambios deliberados en las variables de entrada de un proceso, para observar su influencia en la variable de salida o respuesta

78 Número de niveles 1 2 y 2 Niveles En Dos Niveles nos permite considerar únicamente los efectos lineares. y 3 Niveles En Tres Niveles hay la necesidad de ejecutar más pruebas, sin embargo, nos permite buscar la curvatura, es decir, los efectos cuadráticos.

79 Pasos del DOE - generalesEstablecer objetivos Seleccionar variables del proceso Seleccionar un diseño experimental Ejecutar el diseño Asegurar que los datos sean consistentes con los supuestos Analizar e interpretar los resultados Usar / presentar los resultados (pueden orientar a corridas futuras)

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82 Resultados de la mejora

83 Verificación de resultados

84 Llenar las últimas Columnas del FMEA y comprobar Hipótesis

85 Diseños de experimentos de dos niveles 2K

86 Diseños factoriales de dos nivelesEl número de combinaciones de prueba para un factorial completo con factores k, cada uno en dos niveles es: Por lo tanto, a estos diseños se les conoce como diseños .

87 Diseño factorial completo 2KALTO ALTO Representa- ción Gráfica B B ALTO BAJO C BAJO A ALTO BAJO BAJO A Factor Prueba A B C BAJO ALTO A B - - 1 Representa- ción Tabular + - 2 - + 3 + + 4

88 Diseño factorial completo 2KNiveles Factores Bajo Alto Temperatura ° ° Tiempo min min. Todas las combinaciones Temperatura Tiempo Corrida 1: 350° 1min. Corrida 2: 350° 2min. Corrida 3: 400° 1min. Corrida 4: 400° 2min.

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90 Experimento sin interacción30 52 B = +1 B = -1 Respuesta Promedio 20 40 A = A = +1

91 Experimento sin interacciónRespuesta 52 B = +1 B = -1 40 30 20 A = A = +1

92 Superficie de respuesta – Experimentos sin interacciónY = respuesta Superficie de respuesta Gráfica del modelo de regresión X1 X2

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94 Experimento con interacción40 12 B = +1 B = -1 Respuesta Promedio 20 50 A = A = +1

95 Experimento con interacciónRespuesta 50 40 B = +1 B = -1 20 12 A = A = +1

96 Superficie de respuesta – Experimentos con interacciónGráfica del modelo de regresión

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98 Gráficas factoriales de efectos principales e interacciones

99 Ejemplo de Diseño factorial de dos nivelesReducir el consumo de gasolina en un trayecto de 375 millas a menos de 15 galones. Factores:

100 Ejemplo de Diseño factorial de dos nivelesDiseño experimental de un catálogo

101 Ejemplo de Diseño factorial de dos nivelesRespuestas experimentales

102 Ejemplo de Diseño factorial de dos nivelesCuantificación de los efectos de los factores

103 Ejemplo de Diseño factorial 2KConclusiones, operar con los niveles:

104 Diseño de experimentos Factoriales completos

105 Ejemplo Contenido de cobre (%) Temperatura (°C) 40 60 80 100 50 17, 20Contenido de cobre (%) Temperatura (°C) 40 60 80 100 50 17, 20 16, 21 24, 22 28, 27 75 12, 9 18, 13 17, 12 27, 31 16, 12 18, 21 25, 23 30, 23 125 21, 17 23, 21 23, 22 29, 31

106 Resultados

107 c. TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

108 Técnicas de creatividadHerramientas de creatividad más habituales Herramientas para resolución de problemas Herramientas para generación de ideas • Analogías • El arte de preguntar • Seis sombreros para pensar • Técnica del grupo nominal • Relaciones forzadas • Scamper • Método TRIZ • Listado de atributos • Brainstorming • Análisis morfológicos • Mapas mentales

109 Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

110 Analogías Comparar un problema o situación con otra cosa análoga.Se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas. Por ejemplo, un problema empresarial lo intentamos resolver buscando algún problema análogo en otras disciplinas: en la biología, en la historia, en un deporte colectivo.

111 El arte de preguntar Tras el planteamiento de preguntas tales como: ¿Cuándo? ¿Qué clase de? ¿Con qué? ¿Por qué? ¿Cuáles? ¿En qué? ¿Qué? ¿Para cuál? y sus correspondientes respuestas, la visión del problema es más abierta ?

112 Los Seis Sombreros de pensamientoDejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuición sin tener que justificarla Juicio, lógica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta Interesante, estímulos y cambios Visión global y del control del proceso

113 Relaciones forzadas con palabras, imágenes, objetos aleatoriosCrear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay. Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos laminados Son de hule flexibles flexibilidad de distribución Tienen bolsas productos de bolsillo Tienen capote publicidad amplia territorial

114 SCAMPER Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar ¿Qué procedimiento podemos sustituir por el actual? ¿Cómo podemos combinar la entrada del cliente? ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más? ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual? ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual? ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas? ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? ¿Qué arreglos podemos hacer al método actual?

115 Análisis morfológico Ejemplo: Mejora de un bolígrafo CilindricoConexiones morfológicas forzadas Ejemplo:  Mejora de un bolígrafo Cilindrico Material Tapa Fuente de Tinta De múltiples caras Metal Tapa pegada Sin repuesto Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente En forma de cuentas Madera Retráctil Repuesto de papel En forma de escultura Papel Tapa desechable Repuesto hecho de tinta

116 Lista de atributos Lista de atributos: Dividir el problema en partesLista de atributos para mejorar una linterna Componente Atributo Ideas Cuerpo Plástico Metal Interruptor Encendido/Apagado /luminosidad media Batería Corriente Recargable Bombillo de Vidrio Peso Pesado Liviano

117 Listas de verificaciónHaga Preguntas en base a las 5W – 1H. Por qué es esto necesario? Dónde debería hacerse? Cuándo debería hacerse? Quién lo haría? Qué debería hacerse? Cómo debería hacerse?

118 Mapas mentales Se inicia en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque:  Todo Mapa Mental necesita un único centro.

119 TRIZ Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos:Varios trucos (con referencia a una técnica) Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias) Métodos complejos (combinación de trucos y física)

120 TRIZ – 40 herramientas Segmentación Extracción Calidad local AsimetríaCombinación/Consolidar Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Acción previa Compensación anticipada Acción parcial o excesiva Transición a una nueva dim. Vibración mecánica Acción periódica Continuidad de acción útil Apresurarse Convertir lo dañino a benéfico Construcción Neumática o hidráulica Membranas flexibles de capas delgadas Materiales porosos

121 TRIZ – 40 herramientas Cambio de color Equipotencialidad HomogeneidadRechazar o recuperar partes Transformación de propiedades Fase de transición Expansión térmica Oxidación acelerada Ambiente inerte Materiales compuestos Equipotencialidad Hacerlo al revés Retroalimentación Mediador Autoservicio Copiado Disposición Esferoidicidad Dinamicidad

122 D. Métodos de simulación

123 Simulación Es una actividad donde uno puede sacar conclusiones acerca del comportamiento de un sistema dado Los modelos de simulación capturan las relaciones de causa y efecto de un sistema en una computadora, siendo capaz el modelo de generar el mismo comportamiento que ocurriría en el sistema

124 Modelos de colas (M distribución de probabilidad exponencial o Poisson y G distribución normal) M / M / s M / M / s with finite queue length M / M / s with finite arrival population M / G / 1

125 Modelo de colas

126 Modelo SimQuick

127 Modelo SimQuick

128 Modelo Arena

129 Modelo Arena