1 IX – Tercera etapa Decisiones estratégicas de Marketing
2 Decisiones estratégicas de marketingPerfil del mercado objetivo Marketing reactivo y proactivo Objetivos cuantitativos Objetivos cualitativos
3 Perfil del mercado objetivoMercados Segmentados Variables de atributos Geográficos Demográficos NSE Variables de comportamiento Psicográficas Ocasión de uso Hábitos de compra Masivos Variables duras Variables blandas
4 Marketing reactivo y proactivoTECHNOLOGY PUSH MARKETING REACTIVO MARKETING PROACTIVO MARKETING DE GUERRA Al Ries Jack Trout ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL Chan Kim Renée Mauborgne MARKET PULL El objetivo es identificar necesidades latentes o encontrar nuevas maneras de satisfacer necesidades preexistentes El objetivo es conocer las necesidades o deseos expresados y satisfacerlos
5 Marketing reactivo Las fuentes de valor Excelencia operativaLiderazgo de producto Intimidad con el cliente 1 2 3 4 El mercado será estable si sus seis actores principales (1-2-3) mantienen relación de proporción entre sus tamaños (4:2:1), y conservan entre ellos las principales fuentes de valor. Si todos desean alcanzar todas las fuentes de valor, el mercado perderá estabilidad y los competidores se harán malos.
6 Marketing reactivo Posicionamiento correcto1º Defenderse y hacer crecer el volumen general. Bloquear las iniciativas peligrosas del n° 2 (YPF) 2º Atacar y destronar al n° 1, aprovechando su desgaste en “abrir” mercados (Shell, Esso) 3º Flanquear, observando cómo el 1º y los 2º se pelean y hacen todo el gasto (Petrobras) 4º Guerrilla, intentando reducir el campo de batalla (estaciones “blancas”)
7 ataque indiscriminadoMarketing reactivo No al ataque suicida ataque indiscriminado
8 Marketing reactivo Evitar represalias
9 Sólo atacan (nunca lo hacen solos)Marketing reactivo Cuándo atacar o defender Solo defensa Ataque 1 Defensa 2, 3 Ataque 2, 3 Sólo atacan (nunca lo hacen solos)
10 Marketing reactivo Cómo atacar Reconfigurando la cadena de valorRedefiniendo la cadena de valor Invirtiendo
11 Marketing reactivo Cómo defenderse Levantando barreras estructuralesAumentando expectativas de represalias Disminuyendo el atractivo del ataque DISUASIÓN Crear las condiciones para que un posible atacante no ataque REPRESALIA Reaccionar contra el atacante una vez que inició las hostilidades
12 Detectar errores del rivalMarketing reactivo Detectar errores del rival EL PARTIDO SE GANA O SE PIERDE POR ACIERTOS PROPIOS, PERO TAMBIÉN POR LOS ERRORES DEL RIVAL. Nunca hay que molestar al enemigo mientras está cometiendo errores Napoleón
13 Marketing reactivo Ingreso a un mercado (Yip)ATAQUE FRONTAL Telefonía celular BLITZKRIEG Autos nuevos $$$$$ MINIDÚPLICA Librerías, ISP ATAQUE LATERAL Introducción de sustitutos $ Baja diferenciación Alta diferenciación
14 Marketing reactivo Secuencia de ingreso1. PREINGRESO Observación del mercado 2. INGRESO Inversión en recursos para tomar posición 3. SECUENCIAMIENTO Expansión, integración alianzas, desarrollo de productos y mercados 4. POST INGRESO Mantenimiento de la posición ganada
15 El marketing proactivoAnticipa desarrollos en los mercados Descubre necesidades adicionales continuamente Incorpora nuevas soluciones a esas necesidades Innova Busca oportunidades donde los clientes no expresan fácilmente sus necesidades Trabaja cerca de los clientes industriales
16 Toda la industria existente en la actualidadMarketing proactivo Océanos rojos y azules Océanos rojos: Toda la industria existente en la actualidad Océanos azules: Todas las industrias que NO existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.
17 Marketing Proactivo Empresas de Océanos RojosEnfoque convencional o reactivo “correr para vencer a la competencia” Compiten por el espacio existente en el mercado Explotan la demanda existente en el mercado Alinean las actividades de una empresa con las decisiones estratégicas de diferenciación o bajo costo. Océanos rojos: Todas las empresas compiten de acuerdo con las mismas reglas
18 Marketing Proactivo Empresas de Océanos AzulesCrean un espacio sin competencia en el mercado Hacen que la competencia pierda toda importancia Crean y capturan nueva demanda Alinean todas las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo Aplican una lógica estratégica diferente. Océanos azules: Todas las industrias que NO existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado”
19 X – Tercera etapa Fijación de objetivos de marketing
20 Ubicación de la tercera etapaDecisiones estratégicas de marketing Análisis de situación externa Objetivos de Marketing Estrategias: -Cartera -Segmentación y posiciona-miento -Fidelización -Funcionales (Mktg Mix): precio producto distribución comunicación Diagnóstico de situación Planes de acción Análisis de situación interna Presu-puestos y Controles Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 FASE 1 FASE 2 FASE 3
21 Principios básicos para fijar objetivos de marketingLos objetivos se deben supeditar a los objetivos corporativos Los objetivos deben cuantificarse (metas) Los objetivos deben basarse en el análisis de situación
22 Cómo redactar un objetivo de marketingQué hacer: Verbo de acción o consecución Resultado de la acción, una vez realizada Plazo de ejecución de la acción Coherente con los recursos y consecuente con las políticas “Qué” y “Cuándo”, en lugar de “porqué” y cómo” Realista y alcanzable, pero desafiante y ambicioso Comunicado por escrito en forma comprensible
23 Los objetivos dependen del tamañoEmpresa grande Tasas de crecimiento Rentabilidad a largo plazo Consolidación Empresa que inicia Supervivencia Rentabilidad a corto plazo Crecimiento vegetativo Empresa pequeña Crecimiento para alcanzar masa crítica Empresa en venta Crecimiento
24 Objetivos estratégicos para mercados madurosRetener y fidelizar clientes Estimular o favorecer la repetición de compra Reducir las posibilidades de pérdida de clientes Incrementar los costos de cambio
25 El decálogo del crecimiento sustentableEl crecimiento debe ser prioridad en la agenda No se puede crecer de golpe, sino en largos períodos Aprovechar el potencial del recurso humano Aprovechar las oportunidades de la globalización Desarrollar carteras en diferentes etapas de su ciclo de vida Modular el crecimiento para reducir riesgos Ser conscientes de los condicionantes macroeconómicos Partir de condiciones financieras sanas Tener cultura de liderazgo, visión compartida, gestión del conocimiento e innovación Ser conscientes de que el fracaso es una posibilidad
26 Errores estratégicos frecuentesNo identificar dónde se genera el valor No identificar los segmentos estratégicos No identificar los clientes estratégicos Planificar para la tendencia y no para el cambio Seguir ciegamente al número 1 Dar más importancia a lo cuantitativo que a lo cualitativo Ignorar los intangibles (valor percibido e imagen de marca) Convertir los planes de marketing en rutina
27 Objetivos cuantitativos habituales: Share de mercadoObjetivo anual de share de mercado Previsión de ventas Objetivo de volumen de ventas Estructura de costos y rentabilidad Margen de contribución requerido Puede alcanzarse el volumen de ventas y el margen de contribución requeridos dado el share de mercado que se exige?
28 Objetivos cuantitativos habituales: Volumen de ventasObjetivo anual de volumen de ventas Estructura de costos y rentabilidad Margen de contribución requerido Previsión de ventas para el mercado Share de mercado requerido Cuál será el margen de contribución adecuado para el share de mercado que implica alcanzar el volumen de ventas esperado?
29 Objetivos cuantitativos habituales: RentabilidadObjetivo anual de margen de contribución Estructura de costos y rentabilidad Nivel requerido de volumen de ventas Previsión de ventas para el mercado Share de mercado requerido Cuál será el volumen de ventas adecuado para el share de mercado requerido? Será adecuado el margen de contribución a ese volumen?
30 EN IMPORTES = Ventas / Ventas del mercadoMétricas de market share Market Share absoluto Permite conocer si estamos perdiendo o ganando mercado frente a la competencia. EN UNIDADES = Unidades vendidas / Total de unidades vendidas en el mercado EN IMPORTES = Ventas / Ventas del mercado Market Share relativo Participación relativa de un producto especifico con relación al líder de la categoría. EN UNIDADES = Unidades vendidas / Unidades vendidas principal marca competidora EN IMPORTES = Ventas nuestra marca / Ventas principal marca competidora
31 Cómo calcular el market share relativoProducto Unidades vendidas Ventas Participación relativa en unidades Participación relativa en importes Nosotros 20.000 $ 40% 50% Nuestro Principal Competidor 50.000 $ 2.25 2
32 Objetivos cualitativos habitualesAumentar el número de clientes Fidelizar a los clientes actuales Recuperar a los clientes perdidos Ganar notoriedad entre los no-clientes Aumentar la satisfacción global Potenciar la orientación al mercado Modificar políticas de márgenes o precios
33 Cómo fijar objetivos de marketingTenemos “masa crítica” (ventas de al menos el 10% del mercado)? Aumentar la facturación más que la tasa de crecimiento del mercado, hasta alcanzar la masa crítica No Mejorar la posición competitiva de la empresa Sí Hay correlación positiva entre share de mercado y rentabilidad de largo plazo? Aumentar la facturación más que nuestros competidores directos, buscando el liderazgo Sí No Mejorar la rentabilidad a corto plazo
34 Relación entre cuota de mercado y rentabilidadMc Kinsey, para sector distribución España (R2 = 0.85) Pryca Continente Hipercor Eroski Alcampo Mercadona Makro % rent.vtas % share
35 Crecimiento versus beneficiosEmpresas que sólo crecen Empresas que crean valor (AT Kearney, 2000) Credit Suisse Microsoft Bank of America Home Depot Daewoo Wal-Mart Deutsche Bank Sony Hewlett Packard Philip Morris Nissan General Electric Siemens Unilever IBM General Motors Empresas que deben mejorar Empresas que buscan beneficios -20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Crecimiento de ventas -40% % % % % % % % % % Crecimiento del valor para los accionistas