1 JM 01 D OWODZENIE OPERACJ Ą POLICYJN Ą 1

2 L ITERATURA o Zarządzenie nr 213 Komendanta Głównego Policji z dnia 28 lutego 2007r. w sprawie metod i form przygotowania i realizacji zadań Policji w przypadkach zagrożenia życia i zdrowia ludzi lub ich mienia albo bezpieczeństwa i porządku publicznego o Efektywność kierowania (dowodzenia) – materiały z sympozjum naukowego, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa, 15 lutego 2005 2

3 L ITERATURA Zarządzenie Nr 1041/2007 Komendanta Głównego Policji z dnia 28 września 2007 r. w sprawie szczegółowych zasad organizacji działania komend, komisariatów i innych jednostek organizacyjnych Policji. Zarządzenie Nr 21 Komendanta Głównego Policji z dnia 20 maja 1993 r. w sprawie funkcjonowania organizacji hierarchicznej w Policji. Zarządzenie Nr 460 Komendanta Głównego Policji z dnia 24 maja 2007 r. w sprawie regulaminu Komendy Głównej Policji. 3

4 L ITERATURA o Zarządzenie Nr 1173 Komendanta Głównego Policji z dnia 10 listopada 2004 r. w sprawie organizacji służby dyżurnej w jednostkach organizacyjnych Policji. o Rozkaz Nr 13 KGP z dnia 25 sierpnia 1995 r. w sprawie taktyki działań pododdziałów zwartych Policji w sytuacji zagrożenia lub naruszenia porządku publicznego oraz pościgu za niebezpiecznym przestępcą. o Procedury postępowania Policji w zakresie taktyki działania i dowodzenia Oddziałami Policji w przypadku zagrożeń naruszenia porządku publicznego lub zbiorowego zakłócenia porządku. Komenda Główna Policji 2000. 4

5 L ITERATURA o Procedury postępowania Policji podczas zabezpieczania imprez masowych, zgromadzeń, manifestacji oraz innych wystąpień o charakterze masowym. Komenda Główna Policji 2000. o Wytyczne Nr 3 Komendanta Głównego Policji w sprawie postępowania Policji w warunkach katastrofy naturalnej i awarii technicznej oraz w czasie innych zdarzeń zagrażających bezpieczeństwu ludzi i środowiska. 5

6 ZAGADNIENIA 1. SPRAWNOŚĆ DOWODZENIA 2. PRZEWAGA W DZIAŁANIACH 3. SYSTEM DOWODZENIA W POLICJI 4. FAZY I ETAPY PROCESU DOWODZENIA 6

7 SPRAWNOŚĆ DOWODZENIA 7

8 SPRAWNOŚĆ KIEROWANIA (DOWODZENIA) CECHA SYSTEMU (PODSYSTEMU) KIEROWANIA (DOWODZENIA) WYRAŻAJĄCA SIĘ W SKUTECZNYM, EKONOMICZNYM I KORZYSTNYM REALIZOWANIU FUNKCJI KIEROWANIA(DOWODZENIA). 8

9 SPRAWNOŚC KIEROWANIA (DOWODZENIA) Jej istota wyraża się w : podejmowaniu odpowiednich decyzji, doprowadzaniu ich do podwładnych, monitorowaniu zmiennych wpływających na realizację zadań oraz na reakcje, umożliwiających osiąganie celów działania zarówno koncepcyjnego, jak i wykonawczego. 9

10 SPRAWNOŚĆ DOWÓDZTWA Wyraża się we właściwej realizacji funkcji kierowania przez poszczególne osoby funkcyjne, komórki organizacyjne oraz kierownictwo jako całość. Jako działanie odnosi się do połączenia funkcji koncepcyjnych i wykonawczych O skuteczności dowodzenia decydować będzie osiągnięcie celu działania (operacji), a sprawność będzie jego konsekwencją w połączeniu z efektywnością i korzystnością. 10

11 SPRAWNOŚĆ DOWÓDZTWA Wielość kryteriów w zależności od celów jakim dana ocena sprawności ma służyć 11

12 SPRAWNOŚĆ DOWÓDZTWA Zasadniczym kryterium jest cel działania, który należy do wyznaczników efektywności. Efektywność to relacje pomiędzy: tym co zostało osiągnięte tym co zamierzano osiągnąć czynnikami jakie miały na to wpływ poniesionymi kosztami* * w przypadku oceniania dowódcy operacji podejście ekonomiczne nie jest najwłaściwszym podejściem – stosować raczej należy podejście prakseologiczne 12

13 EFEKTYWNOŚĆ DOWODZENIA TO MIARA SPRAWNOŚCI I SKUTECZNOŚCI DOWÓDCY MIARA TEGO W JAKI SPOSÓB WYZNACZA ON I OSIĄGA ODPOWIEDNIE CELE 13

14 PYTANIA: GDZIE SZUKAĆ ŹRÓDEŁ EFEKTYWNOŚCI ? W DOWÓDCY ? CZY W JEGO OTOCZENIU? CZY DOWÓDCĘ MOŻNA OCENIAĆ POZA UKŁADEM „DOWÓDCA – ODDZIAŁ (PODODDZIAŁ)”? 14

15 W YRÓŻNIĆ MOŻNA CZTERY MOŻLIWE SYTUACJE W RELACJI DOWÓDCA – ODDZIAŁ / ORGANIZACJA 1. Wysoka efektywność organizacji – niska efektywność własna dowódcy 2. Wysoka efektywność organizacji – wysoka efektywność własna dowódcy 3. Niska efektywność organizacji – niska efektywność własna dowódcy 4. Niska efektywność organizacji – wysoka efektywność własna dowódcy 15

16 D ZIAŁANIE DOWÓDCY JEST ŚCIŚLE ZWIĄZANE Z EFEKTYWNOŚCIĄ PODLEGŁEJ MU ORGANIZACJI Płk dr Tomasz Majewski proponuje aby określając efektywność dowódcy poprzez pryzmat funkcjonowania całej organizacji – dla organizacji zmilitaryzowanych przyjąć trzy wymiary efektywności: 1) Efektywność rzeczową 2) Efektywność wykorzystania zasobów 3) Efektywność behawioralną Rozpatrujemy: 1) Czy zadanie zostało wykonane? Czy właściwie? Czy w terminie? 2) Czy w toku działania zużyto rozsądną, uzasadnioną ilość zasobów? 3) Czy osiągnięto również zaspokojenie potrzeb psychicznych podwładnych? Czy atmosfera służby była właściwa i czy sprzyjała wykonywaniu zadań? 16

17 C ZY KAŻDY MOŻE ZOSTAĆ DOWÓDCĄ OPERACJI POLICYJNEJ ? Choć dowódca odpowiada za całość funkcjonowania podległej mu organizacji, to jednak panuje tendencja by w ocenach wyraźnie oddzielać efektywność własną dowódcy od efektywności organizacji. W badaniach brane są pod uwagę nie tylko opinie ekspertów, ale również wyniki uzyskane w wywiadach z przełożonymi i podwładnymi. 17

18 C ZY KAŻDY MOŻE ZOSTAĆ DOWÓDCĄ OPERACJI POLICYJNEJ ? Zmieniające się koncepcje: - Komendant manager - Komendant dowódca - Komendant przywódca - Komendant – dowódca operacji policyjnej? Autorytet deontyczny czy epistemiczny? 18

19 SYTUACJA KRYZYSOWA W UJĘCIU POLICYJNYM zdarzenie sprowadzające niebezpieczeństwo dla życia i zdrowia ludzi oraz mienia spowodowane bezprawnymi zamachami naruszającymi te dobra lub klęską żywiołową, w których do ochrony bezpieczeństwa i porządku publicznego niezbędne jest użycie większej liczby policjantów zorganizowanych w oddziały, pododdziały (także uzbrojone). 19

20 SYTUACJE KRYZYSOWE – WŁAŚCIWOŚCI pod względem organizacyjnym jest to nadzwyczajna forma funkcjonowania jednostek Policji, stosowana tylko wtedy, gdy normalne formy organizacyjne tej działalności nie są w stanie zapewnić wykonania stojących przed tymi jednostkami zadań w dziedzinie ochrony bezpieczeństwa i porządku publicznego, jest to działalność, której celem jest neutralizacja lub likwidacja stanu zagrożenia spowodowanego sytuacją kryzysową (szczególną), 20

21 SYTUACJE KRYZYSOWE – WŁAŚCIWOŚCI działalność tą charakteryzuje wysoki stopień intensywności i napięcie nerwowe, a mimo to powinna być prowadzona na podstawie dokładnie przemyślanych i zdecydowanych przedsięwzięć, zwiększa się wymiar zadań oraz następuje intensyfikacja działań jednostek Policji, powstaje dysproporcja pomiędzy stanem sił i środków posiadanych przez jednostki Policji, a zakresem czynności, jakie należy wykonać w jak najkrótszym czasie, 21

22 SYTUACJE KRYZYSOWE – WŁAŚCIWOŚCI istniejące w normalnych warunkach struktury organizacyjne Policji (kierowania i dowodzenia) nie są w stanie zapewnić dobrego jakościowo wykonania zadań, rozpatrywana działalność wymaga jednoczesnego i zmasowanego wykorzystania znacznych, a zarazem różnorodnych sił i środków jednostek Policji pod jednym wspólnym dowództwem, stosowana wielość form i metod powinna się ze sobą wiązać i współgrać, 22

23 SYTUACJE KRYZYSOWE – WŁAŚCIWOŚCI powołuje się specjalny organ doradczy dowódcy operacji policyjnej, jakim jest sztab. w większym niż w normalnych warunkach stopniu wykorzystywane są pododdziały Policji, częściej używa się przewidzianych prawem, najsurowszych środków przymusu bezpośredniego i wzmocnienia działań, działania prowadzone są na podstawie planu ogólnego i opracowanych na jego podstawie konkretnych planów szczegółowych, 23

24 DOWODZENIE W POLICJI dowodzenie – ukierunkowana, celowa działalność dowódcy, realizowana w ramach działań policyjnych, zapewniająca wysoką zdolność sił i środków Policji do osiągnięcia celu tych działań oraz charakteryzująca się szczególnie sprawnym, jednoosobowym podejmowaniem decyzji i ponoszeniem za nie odpowiedzialności, precyzyjnym rozdziałem i kontrolą przebiegu czynności; 24

25 DOWODZENIE – SYTUACJE TRUDNE zagrożenie, niejasność sytuacji, skomplikowane zadanie, wyczerpanie działaniami itp. (działalność dowódców jest silnie zdeterminowana przeżyciami i doznaniami psychicznymi ich samych i podwładnych), niepokój, dezorientacja, zdenerwowanie, subiektywne poczucie niemożności działania, w skrajnej postaci strach (pogarszają procesy spostrzegania, uwagi, pamięci i myślenia, tak ważne w ocenie sytuacji i podejmowaniu optymalnych decyzji). 25

26 DOWODZENIE – ZJAWISKA PSYCHOLOGICZNE – ZADANIA DOWODZENIA zachowanie, aktywność i działanie policjantów (w tym dowódców) ułatwiają lub utrudniają dowodzenie, konieczne jest organizowanie takich oddziaływań, aby : osłabiać niekorzystne zjawiska psychiczne, a pobudzać i umacniać korzystne opanować strach, zneutralizować lęk, wywoływać motywację do działania aktywnego i zaangażowanego, umacniać zaufanie do wydanych decyzji, dowódców, wszyscy zaangażowali się w wykonywanie zadań itp. 26

27 DOWODZENIE – DODATKOWE REALIA Złożoność Zakres konsekwencji Rezonans międzynarodowy 27

28 DOWODZENIE - ZŁOŻONOŚĆ  trudny do przewidzenia rozwój wypadków wynikający z dużej liczby obiektów i relacji pomiędzy nimi zachodzących  brak możliwości określenia z absolutną pewnością optymalnego toku postępowania  duża nieprzewidywalność, zmuszająca do działania improwizowanego, wykraczającego poza znane algorytmy (stan występujący zawsze w przypadkach zagrożenia bezpieczeństwa wewnętrznego)  naciski różnych osób lub organizacji pragnących „wygrać dla siebie” zaistniałą sytuację 28

29 DOWODZENIE – ZAKRES KONSEKWENCJI Żaden stan wywołujący obniżenie bezpieczeństwa wewnętrznego państwa nie kończy się na konkretnym zajściu. Może nieść ze sobą długotrwałe skutki społeczne, polityczne lub ekonomiczne dla kraju. Pozostaje także w świadomości ludzi w postaci obaw, niepokojów, krytyki. 29

30 DOWODZENIE – REZONANS MIĘDZYNARODOWY Zależy od poziomu zagrożenia, częstotliwości, obszaru zagrożenia, liczby ofiar, liczby cudzoziemców znajdujących się w strefie zagrożenia, pozycji politycznej i społecznej osób zagrożonych. 30

31 C ZY KAŻDY MOŻE ZOSTAĆ DOWÓDCĄ OPERACJI POLICYJNEJ ? Jakimi cechami powinien charakteryzować się dowódca? Jakie przyjąć kryteria oceny sprawności i efektywności własnej dowódcy? ??? 31

32 UMIEJĘTNOŚCI DOWÓDCY WPŁYWAJĄCE NA JEGO SPRAWNOŚĆ I EFEKTYWNOŚĆ WŁASNĄ ( WEDŁUG W.R. G RIFFINA ) Umiejętności merytoryczne – odnoszą się do wiedzy ogólnej ale i właściwego posługiwania się sprzętem (urządzeniami) Umiejętności społeczne – dotyczą współpracy z innymi ludźmi (przełożonymi i podwładnymi) Umiejętności koncepcyjne – odnoszą się do zdolności umysłowych dowódcy, do percepcji, koordynacji i ukierunkowania działań swoich podwładnych Umiejętności diagnostyczno – analityczne, które warunkują podjęcie właściwego działania w obliczu spostrzeżenia i zinterpretowania zaistniałej sytuacji. W związku z tym dowódca musi posiadać określone zdolności np. wykrycia pojawiających się problemów w grupie i ich likwidacji (Majewski) 32

33 K RYTERIA OCENY SPRAWNOŚCI DOWÓDCY ( DOWODZENIA ) Wyobraźnia operacyjno – taktyczna Zdolność do szybkiej reakcji na zmieniające się warunki Intuicja Elastyczność w działaniach (umiejętność szybkiego przystosowywania się do powstających i zmieniających się warunków) Zdolność do niekonwencjonalnego działania (otwartość intelektualna) Umiejętność podejmowania ryzyka Umiejętność ponoszenia konsekwencji własnych decyzji Inicjatywa w oddziaływaniu na sytuację i otoczenie Umiejętność przeciwstawiania się przełożonym w sprawach, w których nie mają racji 33

34 OCENA SKUTKÓW DZIAŁANIA DOWÓDZTWA Następuje co najmniej trzykrotnie:  przed działaniem, gdy w toku planowania prognozujemy ich wystąpienie oraz oceniamy ich wpływ na różne elementy;  po działaniu, gdy dane skutki wystąpiły;  z pewnej perspektywy czasowej. 34

35 NEGATYWNE CECHY DOWÓDCÓW nieadekwatna samoocena, nadmierna wiara we własne możliwości, przekonanie o nieomylności przywiązanie do zdezaktualizowanych norm i autorytetów, opór wobec nowoczesnych rozwiązań skłonność do bezwzględnej dominacji nad podwładnymi oraz konformizm w relacjach z przełożonymi nietolerancja dla poglądów odmiennych od własnych 35

36 NEGATYWNE CECHY DOWÓDCÓW brak odporności na krytykę, otaczanie się pochlebcami zrzucanie swoich niepowodzeń na innych niechęć do kompromisu i negocjacji zawężone horyzonty myślowe przedkładanie własnej intuicji i przekonań nad fakty niedocenianie przeciwnika - zagrożenia 36

37 PRZEWAGA W DZIAŁANIACH 37

38 RODZAJE PRZEWAGI  ogólna  ilościowa  jakościowa  sytuacyjna  lokalna  intelektualna 38

39 PRZEWAGA OGÓLNA przewaga definiowana w aspekcie relacji: Policja – demonstrujący tłum - oznacza dominację nad osobami naruszającymi porządek prawny. Relacja ta jest nierozerwalnie związana z liczbowym stosunkiem sił własnych Policji biorących udział w operacji policyjnej i wielkością sił potencjalnego przeciwnika w rejonie (miejscu) zagrożonym 39

40 PRZEWAGA ILOŚCIOWA liczebna dominacja nad demonstrantami w podstawowych kategoriach wyposażenia i uzbrojenia, a także w ludziach. Jest ona jednym z podstawowych mierników wykonania zadania 40

41 PRZEWAGA JAKOŚCIOWA „jakość” w Policji to określony poziom lub stan wyposażenia technicznego, a także ludzi i ich działań, obrazujący możliwości techniczne i taktyczne także pododdziałów zwartych Policji. Jest to dominacja w sferze technicznej, kadrowej, a także w sferze szeroko pojmowanej organizacji działań. Dotyczy takich sfer jak np.: poziom wyszkolenia policjantów, ich kondycja fizyczna i psychiczna, wartość dowodzenia w kategoriach ocennych (biorąc pod uwagę funkcje dowodzenia) czy też jakość zabezpieczenia materiałowo – technicznego 41

42 PRZEWAGA SYTUACYJNA to w głównej mierze korzystniejsza dyslokacja sił policyjnych w stosunku do położenia agresywnego tłumu. Mogą na nią mieć wpływ również inne czynniki, takie jak: dobór dogodnego do działań terenu, warunki meteorologiczne, pora roku i doby itp. 42

43 PRZEWAGA LOKALNA oznacza dominację nad przeciwnikiem w określonym miejscu i czasie. Jest ona wynikiem stosowania zasady koncentrowania sił i środków. Tworzenie przewagi lokalnej jest procesem bardzo kosztownym, ocenianym w kategoriach społeczno- finansowo – organizacyjnych. Zwykle odbija się niekorzystnie na nasyceniu siłami i służbami policyjnymi na innych równie ważnych – z punktu widzenia taktyki – kierunkach, co także spotyka się z negatywnym odbiorem społecznym 43

44 PRZEWAGA INTELEKTUALNA to wypadkowa właściwości, które powinny cechować każdego policjanta:  odpowiednio wysoki poziom wyszkolenia  doświadczenie życiowe i zawodowe  wykształcenie ogólne  wyobraźnia  umiejętność przewidywania  celność skojarzeń przyczynowo – skutkowych (wyobraźnia operacyjna) 44

45 PRZEWAGA BEZWZGLĘDNA Osiągnięcie tej przewagi pozwoli: dominować nad przeciwnikiem w każdym z dotychczas wymienionych materialnych rodzajów przewagi, a więc zarówno pod względem ilościowym jak i jakościowym dysponować przewagą ogólną, czyli opartą na zestawieniu całości sił Policji w danej operacji (akcji) policyjnej w stosunku do możliwości agresywnego tłumu posiadać przewagę trwałą w sensie czasowo- przestrzennym, to znaczy rozciągającą się na cały okres realizacji zadania na określonym obszarze 45

46 PRZEWAGA – JAK JĄ OSIĄGNĄĆ? Zastanów się i odpowiedz na pytanie: Które elementy są niezbędne dla osiągnięcia przewagi w działaniach? 46

47 SYSTEM DOWODZENIA W POLICJI 47

48 SYSTEM DOWODZENIA W POLICJI Uporządkowana, zgodnie z zasadami dowodzenia, całość złożona z:  organów dowodzenia  środków dowodzenia sprzężonych ze sobą informacyjnie, zapewniająca:  podejmowanie stosownych decyzji na wszystkich szczeblach organizacyjnych sił Policji oraz ich:  sprawną, terminową i bezwzględną realizację. 48

49 SYSTEM DOWODZENIA W POLICJI Zbiór zespołów ludzkich, zasad, środków materialnych i metod postępowania ujęty w ścisłe ramy organizacyjne, który aby wykonać zadanie w ramach akcji (operacji) policyjnej musi zawierać następujące komponenty:  organizację dowodzenia  środki dowodzenia  proces dowodzenia 49

50 ORGANIZACJA DOWODZENIA Ogólne zasady działania i sposób zorganizowania dowództwa, relacje pomiędzy dowództwami, ich uprawnienia i odpowiedzialność oraz podział i strukturę funkcjonalną na stanowiskach dowodzenia. 50

51 ŚRODKI DOWODZENIA Zasoby techniczne i materialne przydzielone siłom Policji do prowadzenia działań i wykorzystania w ramach systemu dowodzenia operacji policyjnej, zorganizowane jako: stanowiska dowodzenia, sieci telekomunikacyjne, sieci informatyczne, sygnalizacyjne, wspomagania dowodzenia itp. 51

52 PROCES DOWODZENIA Łańcuch informacyjno – decyzyjny realizowany w cyklach decyzyjnych przez dowództwo, rozmieszczone na stanowisku dowodzenia swojego szczebla organizacyjnego, jednakowy na wszystkich szczeblach dowodzenia, polegający na cyklicznym zbieraniu i opracowywaniu informacji, a następnie w ich przetwarzaniu w informacje decyzyjne, które w formie zadania doprowadza się do wykonawców. 52

53 PROCES DOWODZENIA – ŁAŃCUCH INFORMACYJNO - DECYZYJNY Proces przetwarzania informacji w instrukcje działania (decyzje – rozkazy - zadania). W procesie tym informacja spełnia trzy zasadnicze funkcje: umożliwia racjonalny wybór jednej z wielu możliwości działania inicjuje proces decyzyjny pozwala na ewentualną korektę modelu decyzyjnego 53

54 PROBLEM DECYZYJNY - DEFINICJA Problem decyzyjny to pojęcie z zakresu teorii decyzji, oznaczające sytuację problemową, w której podmiot (decydent) staje przed koniecznością wyboru jednego z przynajmniej dwóch możliwych wariantów działania. Sformułowanie problemu decyzyjnego jest zazwyczaj pierwszym krokiem do zbudowania modelu decyzyjnego. Dobrze sformułowany problem powinien szczegółowo definiować: decydenta lub decydentów, warunek ograniczający decyzję, planowanie zbiór decyzji dopuszczalnych, wariantowe kryteria oceny decyzji. 54

55 MODEL DECYZYJNY - DEFINICJA Model decyzyjny to pojęcie z zakresu teorii decyzji, oznaczające teoretyczne odwzorowanie wycinka rzeczywistości, które w sposób syntetyczny opisuje problem decyzyjny. Model taki powinien umożliwiać określenie zbioru decyzji dopuszczalnych i zbioru decyzji optymalnych, jeśli tylko takie zbiory istnieją. Dla ułatwienia procesu dowodzenia wskazane jest tworzenie graficznych map problemu 55

56 PROCES DECYZYJNY Sekwencja czynności wykonywana w sytuacji decyzyjnej przez decydenta, na którą składa się: sformułowanie (zdefiniowanie) problemu decyzyjnego rozwiązanie sformułowanego problemu wdrożenie podjętej decyzji 56

57 CYKL PROCESU DECYZYJNEGO Informacja Organizowanie i koordynowanie DecyzjaPolecenieDziałanie Kontrola (sprawdzanie stanu realizacji) 57

58 FAZY I ETAPY PROCESU DOWODZENIA 58

59 FAZY PROCESU DOWODZENIA W procesie dowodzenia wyróżniamy 3 zasadnicze fazy: 1. Fazę przygotowania 2. Fazę realizacji 3. Fazę rozładowania a w ramach powyższych faz etapy: 59

60 ETAPY FAZY PRZYGOTOWANIA Sprecyzowanie celu zasadniczego i celów pośrednich Zbadanie warunków działania i środków do osiągnięcia zamierzonego celu Ustalenie i opracowanie planu operacji Przygotowanie sił i środków do działań 60

61 ETAPY FAZY REALIZACJI Wykonanie zaplanowanych przedsięwzięć zgodnie z cyklem procesu decyzyjnego 61

62 ETAPY FAZY ROZŁADOWANIA Kontrola wykonania połączona z analizą i oceną efektywności oraz wnioskowaniem na przyszłość 62

63 ZGODNOŚC FAZ PROCESU DOWODZENIA Z FAZAMI REAGOWANIA KRYZYSOWEGO ZapobieganiePlanowanieReagowanieOdbudowa Za późno na zapobieganie – stało się/stanie się PlanowanieRealizacjaRozładowanie Fazy reagowania kryzysowego Fazy procesu dowodzenia 63

64 ZGODNOŚĆ FUNCKJI PROCESU DOWODZENIA I ETAPÓW DOWODZENIA Formułowania, komunikowania i uświadamiania podwładnym celu działania Pozyskiwania, przetwarzania i udzielania informacji Przewidywania (prognozowania) i antycypowania Planowania. Decydowania i zlecania zadań Planowanie Organizowania i koordynowania Pobudzania do działania Realizacja Kontroli wykonania zadań Rozładowanie Sprecyzowanie celu zasadniczego i celów pośrednich Zbadanie warunków działania i środków do osiągnięcia zamierzonego celu Ustalenie i opracowanie planu operacji Przygotowanie sił i środków do działań Planowanie Wykonanie zaplanowanych przedsięwzięć Realizacja Kontrola wykonania Rozładowanie Funkcje procesu dowodzenia Etapy procesu dowodzenia 64

65 65