1 Katarzyna Frąszczak TiR gr 1
2 Zespół pracowniczy będziemy traktowali w trojaki sposób: jako jednostkę samodzielną lub element przedsiębiorstwa funkcjonujący w obrębie formalnie wyodrębnionego ogniwa i pozostający pod wpływem swojego otoczenia. jako system działający rozmyślnie, na którego funkcjonowanie oddziałuje i wpływa cały szereg funkcjonowania czynników ( natury ekonomicznej, socjologicznej, psychologicznej, technologicznej ) jako dynamiczne zespolenie, pewna dynamicznie zmieniająca się kombinacja zasobów ludzkich, informatycznych ekologicznych, które stoją na wejściu do organizacji, które podlegają transformacji ( proces przetwarzania, zmian), które są przetwarzane w stany wyjściowe, pojawiające się na wyjściu jako produkt gotowy (usługa, informacja)
3 Rodzaj działań zbiorowych gdzie wykonanie pewnych uporządkowanych zbiorów czynności i operacji powierza się określonej grupie osób lub gdy pewna grupa osób wykonuje zespołowo zadania zlecone indywidualnie na każdego z nich. (B. House )
4 Faza pierwsza Na tym etapie ludzie z różnymi oczekiwaniami, potrzebami i doświadczeniami rozpoczynają wspólną pracę. Dojrzałość funkcjonalna (w zakresie kompetencji) oraz dojrzałość psychologiczna (w zakresie utrzymywania relacji z ludźmi) są niewielkie. Ponieważ uczestnicy nie znają się między sobą, wymagają od osoby kierującej dookreślania struktur, ról, wzajemnych zależności, jak również norm obowiązujących w grupie. Grupa wymaga też zarówno jasnego określenia celów swojej działalności, jak i klarownego podawania zadań. Na tym etapie ujawnia się duże zapotrzebowanie na informacje zwrotne na temat sposobu wykonywania zadań przez każdego z uczestników. Ponieważ dojrzałość w zakresie kompetencji jest jeszcze niewielka, każdy z uczestników potrzebuje przede wszystkim informacji na temat swojego funkcjonowania – co robi dobrze, co źle i co może robić, by lepiej wykonywać swoje zadania. Ważne by informacje były jak najbardziej szczegółowe, a zespół na każdym etapie zadania dokładnie kontrolowany. Stąd niebywale ważna na tym etapie jest rola lidera, który kontroluje, dostarcza informacji zwrotnych oraz stanowi ogniwo spajające członków grupy.
5 Faza druga Na tym etapie dojrzałość funkcjonalna członków grupy jest znacznie większa, niż w poprzednim etapie. Większość członków grupy posiada już spore doświadczenie w zakresie wykonywanej przez siebie pracy. W związku z tym nie wymagają już tak dokładnego instruowania w zakresie konkretnych zadań, potrafią też sami ocenić jakość wykonanej przez siebie pracy. Nie wymagają też aż tak dużej kontroli – można zatem ograniczyć się do konsultacji na temat sposobu wykonania poszczególnych zadań i powierzyć im odpowiedzialność za ich wykonanie. Jeżeli grupa ma nadal się rozwijać, należy stawiać przed nią zadania skonsultowane tak, by w toku ich wykonywania uczestnicy byli nawzajem od siebie zależni. Dzięki temu rozwija się proces wzajemnej współpracy, rozwija się też struktura komunikacyjna. Zadaniem lidera na tym etapie jest inicjowanie jak największej ilości bezpośrednich kontaktów między członkami grupy.
6 Faza trzecia Na tym etapie grupa osiągnęła już dojrzałość funkcjonalną, dojrzewa teraz głównie w obszarze kontaktów międzyludzkich. Większość członków grupy stanowią samodzielni specjaliści. W związku z tym nie wymagają już oni instruktażu, i w zasadzie mogą wykonywać większość zadań sami. Następuje zatem kolejne przesunięcie w zakresie odpowiedzialności za wykonywane zadania – członkowie grupy sami odpowiadają za swoją pracę. Grupa gwałtownie dojrzewa również w obszarze kontaktów interpersonalnych, co oznacza znaczny wzrost ilości konfliktów między członkami grupy (przy czym konflikty te nie dotyczą wizji, celów czy norm, dotyczą kontaktów międzyludzkich). W grupie ujawnia się tendencja do ujawniania i podejmowania konfliktów, pojawia się też zapotrzebowanie na skuteczne sposoby ich rozwiązywania. W związku z tym głównym zadaniem lidera na tym etapie jest koncentracja na sprawach interpersonalnych, i pomoc w wypracowaniu sposobów rozwiązywania konfliktów. Na tym etapie jest on dla większości członków grupy partnerem, posiadającym jedynie nieco więcej władzy niż pozostali jej uczestnicy.
7 Faza czwarta NA tym etapie mamy do czynienia z dojrzałym zespołem. Charakteryzują go następujące cechy: -jasno sprecyzowane cele i zadania, zarówno dla jednostek jak i całej grupy lub instytucji (znane, rozumiane i podzielane przez cały zespół) -sprawny przepływ informacji pomiędzy liderem i grupą (zadawanie pytań, słuchanie, wspólne wyciąganie wniosków) – komunikowanie się - sprawny przepływ informacji pomiędzy współpracownikami – członkami grupy -możliwość brania i dawania wsparcia o charakterze społeczno-emocjonalnym -istnienie i akceptacja dla wspólnych wartości (norm, celów, oczekiwań, potrzeb) przez wszystkich członków grupy -relacje grupowe nie utrudniają koncentracji na zadaniach – tworzą klimat twórczej współpracy, sprawny podział ról i funkcji w ramach przydzielonych zadań (uzgadnianie indywidualnych sugestii czy pomysłów w ramach realizacji określonego zadania) -umiejętności wykorzystywania i uwzględniania indywidualnych cech i predyspozycji w dzieleniu się zadaniami – mające na celu jak najlepsze wykorzystywanie wszystkich posiadanych przez członków grupy umiejętności (rozpoznawanie przez grupę indywidualnych uzdolnień, umiejętności i mocnych stron poszczególnych jej członków) -wymiany poglądów i współpracy (grupa nie popada w skrajność – z jednej strony brak tendencji do przekształcania się w grupę towarzyską, z drugiej strony nadmierna sztywność i wzajemne animozje nie zakłócają pracy).
8 współdziałanie czyli zorganizowane działanie zmierzające do realizacji wspólnego celu współpraca współ partnerstwo możliwość i chęć udzielenia sobie pomocy możliwość łączenia zawodów i specjalności możliwość pełnienia funkcji w zależności od kwalifikacji, umiejętności, zdolności, aktualnych możliwości (chęci) zbiorowa odpowiedzialność za rezultaty pracy
9 Zespoły najwyższego kierownictwa Zespoły te składają się z kluczowych dla firmy osób. Jest to z definicji operacyjny szef firmy (dyrektor, prezes itp.) i jego zastępcy. Zespoły te mają stałą obsadę, regularnie współpracują i zajmują się kluczowymi dla firmy sprawami. Członkowie zespołu koncentrują w swoich rękach największą władzę formalną, zarówno jeśli chodzi o rangę decyzji, jak i o ich zakres.
10 Zespoły średniego szczebla zarządzania Grupują menadżerów średniego szczebla. W większych firmach są one wyodrębnione terytorialnie (np. oddziałami lub regionami) lub funkcjonalnie (np.wydziały czy departamenty). Zespoły pracowników Grupują one pracowników, którzy - na co dzień - razem ze sobą pracują. Firmy, które kładą duży nacisk na pracę zespołową uważają, że znaczna część samodzielności decyzyjnej i wykonawczej może być przeniesiona na zespół. W ten sposób odciąża się menadżera kierującego zespołem, który zaczyna pełnić rolę lidera wszędzie tam, gdzie jest to możliwe i korzystne. Warto podkreślić, że tego typu menadżer powinien mieć inną charakterystykę kompetencyjna i osobowościową niż menadżer działający w strukturze nakazowej.
11 Zespoły zadaniowe Zespoły te budowane są na potrzeby określonego zadania. Mają z definicji czasowy charakter i grupują te osoby, które są potrzebne do wykonania danego zadania. W skład zespołów zadaniowych wchodzą osoby dobrane z innego klucza niż hierarchia organizacyjna. Dlatego też szereg firm używa zespołów zadaniowych jako narzędzia integrującego, ponieważ spajają one we wzajemnej współpracy osoby, które - na co dzień - pracują w ramach innych zespołów.
12 Zespoły organizacji działających w ramach firmy W firmach działają różnego rodzaju organizacje od związkowych po hobbystyczne. W trakcie swojego działania stwarzają one okazje do działań zespołowych. Zespoły nieformalne Zespoły nieformalne to grupy, które powstają poza oficjalnymi strukturami organizacji. Mają one charakter towarzyski lub służą do wywierania wpływu na daną organizację w sposób, który wychodzi poza zdefiniowane schematy organizacyjne, zakresy władzy i obowiązków. Część takich zespołów ma niejawny charakter.
13 Dusza zespołu – człowiek grupy – to zwykle osoba najbardziej wrażliwa z całego zespołu, świadoma indywidualnych potrzeb i trosk, często znająca życie prywatne i rodzinne innych. Da się lubić, jest popularna, układna, stanowi spoiwo zespołu, wobec którego jest lojalna, często rozwijając pomysły innych. Jest dobrym słuchaczem, porozumiewa się swobodnie i zachęca innych do wyrażania opinii. Nie lubi konfrontacji, czasem nawet łagodzi konflikty. Jest szczególnie cenna w chwilach trudnych dla zespołu, a jeśli jest nieobecna to z pewnością odczuwa się jej brak. Mówi zazwyczaj: „Wiesz, wydaje mi się, że powinieneś go wysłuchać, co ma do powiedzenia w tej sprawie.”, „Pozwólmy jej przedstawić ten pomysł”, „Nie ma potrzeby spierać się o…”, „Możemy to zrobić, ale jak XY wróci z urlopu.”.
14 Koordynator – naturalny lider – zwykle ma stabilną osobowość, samodyscyplinę i silny charakter. Wyjaśnia cele grupowe, ustala kryteria oraz porządek działania. Dominuje, ale w sposób swobodny i nieagresywny. Zazwyczaj jest ufny i nie jest zazdrosny. Ma zdolność do skupiania ludzi na tym, co potrafią najlepiej; jest dobrym motywatorem. Niekoniecznie błyskotliwy, dobre pomysły rzadko pochodzą od niego. Jego typowe stwierdzenia to: „Zebraliśmy się po to, aby…”, „Najpierw załatwmy to, a potem tamto…”, „Podsumowując, najważniejsze kwestie to…”, „ Może mógłby Pan…., a następnie kolega…”, „Aby wrócić do zasadniczej sprawy, czy możesz…”.
15 Krytyk wartościujący – sędzia – stabilny introwertyk, wysoce inteligentny. Chłodny i opanowany, poważny, nie ekscytujący się, wyważony i obiektywny analityk. Ma umiejętności przyswajania, interpretacji i oceny dużych partii złożonego materiału. Rzadko myli się w ocenie, ale brakuje mu ciepła i wyobraźni. Nie podrzuca nowatorskich pomysłów, ale prawdopodobnie pierwszy powstrzyma zespół przed zaangażowaniem w chybiony projekt. Z drugiej strony może obniżyć morale grupy poprzez studzenie zapału w niewłaściwym momencie. Jego motywacja w pracę zespołu nie jest na niezbyt wysokim poziomie. Używa zwrotów: „Musimy uważać na…”, „Trudność w tym, że…”, „Jeśli nie stracimy z pola widzenia sedna tej sprawy, to powinniśmy…”, „ Nie przeoczmy faktu, że…”, „Po szczegółowej analizie materiału pamiętajmy to tym, że…”
16 Lokomotywa – człowiek akcji – to najczęściej niespokojny, dominujący ekstrawertyk, przywódca zorientowany na zadanie. Szybko rzuca wyzwania i równie szybko na nie reaguje. Zajmuje się głownie formowaniem zastosowania wysiłków zespołowych, a poprzez łączenie pomysłów tworzy nowe wzorce/modele itp. Postrzega zespół jako przedłużenie swojej osoby, emanuje z niego ufność w siebie i własne siły, często maskująca zwątpienie. Posiada pokłady nerwowej energii, poprzez co jest impulsywny i niecierpliwy. Nie toleruje wodolejstwa i niejasności. W pracę zespołu może wprowadzić niepokój, ale jest też zaczynem działania. Używa zwrotów takich jak: „Do zrobienia mamy …”, „Nie traćmy czasu – przecież musimy…”, Jeśli połączymy twoją propozycję, z tym co on powiedział to…”, „Nie, mylisz się, najważniejsze to…”.
17 Myśliciel – człowiek idei – zazwyczaj jest to typ dominujący, twórca oryginalnych pomysłów i radykalnego myślenia, rozsiewający idee, które rozwijają inni. Ma bogatą wyobraźnię i jest inteligentny. Skupia się zazwyczaj na sprawach najważniejszych, znacznej wagi, w mniejszym stopniu interesują go szczegóły. Popełnia błędy wynikające z roztargnienia. Potrafi się narzucać i może być drażliwy, zwłaszcza gdy jest krytykowany, ponieważ źle znosi krytykę. Introwertyk, który może poświęcać za dużo czasu na własne pomysły, a nie na cel grupowy. Najczęściej używa zwrotów typu: „A gdyby tak…”, „Przyjrzyjmy się temu dokładniej…”, „Gdyby odwrócić sytuację, to mamy…”, „Może lepiej wróćmy do podstaw…”, „To powinno być tak i tak…”.
18 Poszukiwacz źródeł – człowiek kontaktów – w większości przypadków to stabilny, dominujący ekstrawertyk, a jednocześnie osoba rozluźniona i towarzyska, którą od razu da się lubić. Ma wysokie umiejętności interpersonalne i łatwość w nawiązywaniu kontaktów, których posiada bardzo wiele. Zazwyczaj myśli pozytywnie i jest entuzjastą, ale zarzuca daną sprawę tak szybko jak się jej podjął. Typ akwizytora, dyplomaty, oficera łącznikowego. W zespole zapobiega stagnacji i utracie kontaktu ze światem zewnętrznym, ale z drugiej strony często do efektywnego działania wymaga nacisku. Sam nie myśli nowatorsko, ale dobrze uzupełnia się z myślicielem. Jego wypowiedzi to: „Znam kogoś, kto mógłby…”, „Nie ma sprawy – załatwię to w hurcie”, „Mogę przekonać dział sprzedaży, aby…”, „Jan Kowalski? – nie ma sprawy – mój kuzyn to jego dobry przyjaciel, więc…”.
19 Realizator – człowiek czynu – praktyczny organizator cechujący się opanowanym i silnym charakterem oraz dyscypliną w myśleniu i działaniu. Szczery, rzetelny i godny zaufania. Konsekwentny i działający z dużym zapałem. Potrafi przekładać pomysły na zadania nadające się do realizacji i jednocześnie odsiewać te wykonalne od wątpliwych, powodujących potencjalne kłopoty. Poszukuje i tworzy stabilne struktury, ale nagła zmiana planów może go wytrącić z równowagi. Nie lubi wydumanych idei. Potrafi bardzo zaciekle konkurować o pozycję. Wypowiada się w sposób taki jak np.: „Mając na uwadze, ile czasu nam zostało…”, „Zapiszmy to sobie na tablicy.”, „W ramach dostępnych zasobów z pewnością możemy sobie pozwolić na…”, „Cóż za wspaniały pomysł.”, „Takie rozwiązanie to szaleństwo, ale moglibyśmy zamiast tego…”.
20 Skrupulatny wykonawca – perfekcjonista – skryty, skromny, skupiony i sumienny pracowicie dbający o szczegóły każdego zdania, a z drugiej strony niecierpliwy introwertyk, który często martwi się na zapas i rozluźnia się dopiero po sprawdzeniu każdego szczegółu podtrzymując niemal ustawiczny „stan wyjątkowy”. Człowiek o silnej samokontroli i bardzo dbający o porządek, lecz także zniecierpliwiony i nietolerancyjny wobec członków zespołu o swobodniejszym zachowaniu. Wyrażenia przez niego stosowane najczęściej to: „Niech no ja to sprawdzę.”, „Nie zapominajmy o…”, „Nigdy nie zdołamy…, chyba że…”, „Musimy to zrobić, aby wszystko zadziałało”, „Zwróćmy uwagę na punkt 3 w ustępie 2 w artykule 14 w rozdziale IV ustawy…”.
21 koordynator - kieruje procesem działania, pracą zespołu, ustala cele i priorytety, wykorzystuje zdolności interpersonalne np. przy dyskusjach. Koordynator jako lider zespołu jest efektywny w kierowaniu zespołem ale nie zawsze odpowiada potrzebom zespołu. realizator - praktyczny organizator, określa zadania i role organizatorskie, ustala logiczna drogę postępowania, wyjaśnia cele. Realizator jako lider zespołu pomaga w szybkim realizowaniu zadań ale łatwo może przeoczyć rozwiązania nie konwencjonalne i innowacyjne. wódz - kieruje zadaniem, nadaje kształt wynikom pracy zespołu, określa metody i sposoby działania. Wódz jako lider zespołu potrafi prowadzić zespół do szybkich decyzji, jest efektywny w dziedzinach w których się specjalizuje, może być jednak postrzegany jako wykorzystujący zespół do firmowania własnych decyzji. innowator - jest źródłem oryginalnych pomysłów, może wydawać się krytyczny przy rozwiązywaniu problemów, często przyjmuje radykalną postawę. Innowator jako lider potrafi stymulować zespół do działania ale jego dążenie do władzy może ograniczyć inwencję zespołu.
22 poszukiwacz źródeł - gromadzi informacje, improwizator, reprezentacja grupy na zewnątrz. Poszukiwacz źródeł jako lider potrafi utrzymać poziom działania ale czasami wydaje się, że ważniejsze dla niego są kontakty zewnętrzne niż praca w grupie. krytyk zespołu - zajmuje się trzeźwą analizą, przyjmuje i interpretuje informację, ocenia krytycznie wszystkich i wszystko. Krytyk zespołu jako lider prowadzi do szybkich efektywnych rozwiązań ale jest krytykiem i może zburzyć pewność członków zespołu. dusza zespołu - bazuje na komunikacji wewnętrznej, podnosi morale zespołu, popiera i rozwija poglądy innych, stanowi równowagę do dominujących członków zespołu. Dusza zespołu jako lider jest znakomitym człowiekiem do budowania jedności w zespole, jest doskonały w zespole dojrzałym natomiast, dla zespołu niedoświadczonego jest zbyt radykalny. skrupulatny wykonawca - wprowadza ład i porządek, dotrzymuje terminów, realizuje plan działania, zwraca uwagę na szczegóły. Skrupulatny wykonawca jako lider może być efektywny bo dba o wykonanie zadań ale może nie docenić sił twórczych w zespole.
23 dbałość o rozwój innych – troska o innych członków grupy i pomoc im w podnoszeniu kwalifikacji przypadku mniejszego doświadczenia, braku wiedzy itp. etyka zawodowa – działanie zgodnie z przyjętymi normami oraz regułami, lojalność wobec członków grupy i organizacji, kompetencje liderskie – umiejętności przywódcze, polegające między innymi na wyznaczaniu kierunków działania i motywowaniu do realizacji celów, komunikacja – umiejętność czytelnej i sprawnej wymiany informacji mającej na celu realizację zadań grupowych, kultura osobista – ogłada i takt w kontaktach ze współpracownikami połączony z szacunkiem dla innych i sprawiedliwością osądów,
24 motywacja – wprowadzanie i rozwijanie pozytywnej atmosfery zachęcającej do realizacji celów, nawet trudnych i ambitnych, przypominanie o korzyściach i dostrzeganie postępów, odpowiedzialność – świadomość podejmowanych działań i ich skutków, poprzedzone analizą korzyści i kosztów, organizacja pracy – planowanie, realizacja i kontrola własnych zadań w ramach zespołu oraz w korelacji z innymi działaniami, uwzględniając potrzebne zasoby, kolejność działań, czas realizacji itp. współpraca – umiejętność koordynacji działań z innymi członkami grupy nastawiona na osiąganie wspólnych celów,
25 działanie, praca zespołowa pozwala uzyskiwać lepsze rezultaty niż praca jednostek ( synergiczny efekt działania zespołowego ) podniesienie wydajności pracy stworzenie warunków do wykorzystania indywidualnych umiejętności w interesie zespołu pozwala na wykonywanie każdemu członkowi zespołu tego co jest dla niego odpowiednie, dzięki temu wzrasta zadowolenie z pracy zmniejsza się poczucie zależności od przełożonego wzmacniają się więzy pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu ( integracja), grupa staje się całością prowadzi do osłabienia fluktuacji a przez to obniża się koszty z tym związane odciąża aparat kierowniczy od wykonywania zadań w miarę prostych, rutynowych, o niskim stopniu odpowiedzialności umożliwia dokonanie korzystnego podziału pracy i daje możliwość wzajemnej pomocy, grupowego rozwiązywania problemów ; ułatwia, przyspiesza, udrażnia przepływ informacji i proces komunikowania się, wymianę doświadczeń, ułatwia pokonywanie różnic wynikających z indywidualnych postaw, umożliwia wspólne tempo pracy, uaktywnia proces wzajemnej kontroli i samokontroli.
26 Brak zaangażowania: -diagnoza: członkowie zespołu nie wiedzą nad czym pracują ich koledzy i jaki jest ich wkład we wspólne dobro zespołu, opuszczają zebrania zespołu bez przekonania, że ich koledzy w pełni identyfikują się z decyzjami, które zostały wspólnie podjęte, nawet jeśli początkowo się z nimi nie zgadzali, -zalecenie: zakończenie dyskusji / spotkania wzajemną wymianą informacji o postępie prac każdego z członków zespołu oraz wyciągnięcie jasnych i konkretnych wniosków wraz ze zobowiązaniem do działania. Brak zaufania: -diagnoza: członkowie zespołu nie potrafią otwarcie przyznać się do własnych błędów i słabości, skrywają jakiekolwiek informacje o życiu prywatnym, nie poruszają tematów osobistych, nie potrafią szybko i szczerze przeprosić się wzajemnie jeśli zdarzy im się powiedzieć coś niewłaściwego lub mogącego zaszkodzić zespołowi, -zalecenie: organizacja zajęć / spotkań integracyjnych, nie związanych z przedmiotem pracy, pozytywna autoprezentacja – zamiast mówić o błędach i słabościach wskazać w czym jestem dobry i w jakim zakresie można na mnie szczególnie liczyć, ćwiczenia z zakresu asertywności itp.
27 Brak dbałości o wynik: -diagnoza: członkowie zespołu w sposób zamierzony nie idą na ustępstwa w odniesieniu do swoich własnych działów lub obszarów działania, nawet jeśli służyłoby to dobru zespołu; członkowie zespołu wykazują wielką chęć do tego, aby okazywać im uznanie, ale bez wzajemności, ponadto brak osiągnięcia wyznaczonych celów nie wpływa negatywnie na morale zespołu. -zalecenie: wypracowanie kompromisowych rozwiązań, które przedkładają dobro zespołu nad partykularne interesy osób / działów itp.; ponadto członkowie zespołu nie oczekują wyrazów uznania dla własnych osiągnięć, ale za to chętnie chwalą innych, ćwiczenia z zakresu budowania wspólnej tożsamości zespołu oraz jego morale. Obawa przed konfliktem: -diagnoza: członkowie zespołu mają kłopoty w dyskusji nad wyzwaniami przed jakimi stoi zespół, zebrania zespołu są monotonne, nudne i brak jest zapału do dyskusji, „ucieka” się także od najważniejszych i najtrudniejszych problemów, których rozwiązania wspólnie się poszukuje, -zalecenie: ustalenie porządku spotkania oraz kluczowych kwestii do załatwienia, praca zespołu może być urozmaicona krótkimi przerywnikami o charakterze integracyjnym / rozrywkowym / relaksacyjnym / pobudzającym do działania itp; wspólne ustalenie zasad pracy zespołu, angażujących wszystkich jego członków, lub odpowiedni wybór technik pracy – np. anonimowe pomysły pisane przez każdego na kartce itp.
28 Unikanie odpowiedzialności: -diagnoza: członkowie zespołu ignorują niedociągnięcia lub zachowania nieproduktywne, nie zależy im na tym, aby nie zawieść pozostałych członków zespołu; ponadto brak jest wymiany poglądów na temat swoich planów i nastawienia do różnych zagadnień, -zalecenie: wzajemna kontrola członków zespołu pod kątem osiągnięcia zamierzonego celu, pozytywne zwracanie sobie uwagi połączone z motywacją; bieżące rozmowy na temat planowanych działań.
29
30 W zgranym zespole, w którym komunikacja przebiega harmonijnie pracuje się łatwiej i przyjemniej. Nie znaczy to jednak, że pomysły i rozwiązania jakie generuje taki zespół są lepsze. Wprost przeciwnie. Zbyt duża harmonia, porozumienie oraz dbałość o brak konfliktów blokują rozwój nowych idei. Wszyscy starają się nie urazić siebie nawzajem i brać pod uwagę zdanie i opinie każdego – w efekcie dobre pomysły mogą nie ujrzeć światła dziennego (bo zostaną odfiltrowane). Konflikty między członkami zespołu generują napięcie, które może wyzwolić dodatkową energię do działania i nowe pomysły. W harmonijnym zespole tego nie spotkamy.
31 Z jednej strony, nowy członek zespołu to rzeczywiście świeża głowa, nowe pomysły i możliwość popatrzenia na problem z innej perspektywy. Te korzyści są jednak mniejsze niż korzyść z posiadania stabilnego zespołu ludzi, którzy znają się jak łyse konie (co nie znaczy, że nie spierają się ze sobą i nie bywają antagonistycznie nastawieni). Nie wierzycie? Zwróćcie uwagę na muzyków lub sportowców. Wyjątkiem są specyficzne zespoły nastawione na rozwiązywanie problemów i świeża krew w postaci outsidera.
32 Wystarczy krótki brief opisujący problem skierowany do grupy a ona sama już podzieli się zadaniami i dookreśli brakujące elementy zadania – na tym przecież polega praca zespołowa! No właśnie nie – dobry manager przekaże cele zadania grupie, omówi poszczególne etapy realizacji i rozdzieli pracę. Grupa pozostawiona sama sobie, bez lidera, będzie działać chaotycznie i straci mnóstwo energii.
33 I owszem, ale też większe ryzyko marnowania czasu na dygresje oraz markowania pracy i przekierowywania jej na kogoś innego. W większych zespołach częściej też zdarza się, że nie wszyscy są na bieżąco informowani o postępach prac i w efekcie tworzy się chaos.
34 Dziękuje za uwagę ;)