1 KISS PM Jak zaplanować projekt?(Keep It Simple Smart) Prosty, zrozumiały i skuteczny sposób zarządzania projektami Jak zaplanować projekt? Jak zmotywować zespół? Jak doprowadzić go z sukcesem do końca?

2 12 pytań – Dlaczego warto Proste Praktyczne PrzystępneZamiast biurokracji i długotrwałego szkolenia Praktyczne Do zastosowania od zaraz w każdym projekcie Przystępne Oparte o narzędzia, które ma każdy

3 12 pytań – Jakie problemy rozwiązuje?Marnowanie pieniędzy Kontrolujesz projekt na każdym etapie i podejmujesz racjonalne decyzje Pracę w nadgodzinach Robisz rzeczy najważniejsze w skoordynowany sposób Niezadowolonego klienta Kontrolujesz projekt i możesz budować relacje oparte o fakty

4 Stopniowe doprecyzowanie3 cechy projektów Unikalność Tymczasowość Stopniowe doprecyzowanie

5 PM House – Plan projektu0. Czarny Zeszyt: Pytania – Problemy – Decyzje 11. Jak sprawdzać postępy? Postęp – Plan - Problemy 1. Dlaczego? 4. Po czym poznasz? 3. Dla kogo? 2. Po co? 8. Kto dopilnuje? 5. Co? 7. Za ile? 6. Kiedy? 9. I 10 Ryzyko 12. Jak będziemy wprowadzać zmiany?

6 12 pytań decydujących o sukcesie twojego projektuWBS PM House Krok po Kroku 12 pytań decydujących o sukcesie twojego projektu

7 1. Dlaczego rozpoczynasz projekt?Zapotrzebowanie rynkowe Potrzeby organizacji Zapytanie klienta Postęp technologiczny Wymogi prawne Wpływ ekologii Potrzeba społeczna Po co mam wiedzieć dlaczego realizuję projekt? JEŻELI NIE WIESZ JAKI PROBLEM NAPRAWDĘ ROZWIĄZUJESZ TO TRUDNO GO ROZWIĄZAĆ. Jeżeli znasz motyw działania, to: Nie musisz zgadywać co ma sens w projekcie, a co nie Od początku wiesz, czy to projekt merytoryczny, czy polityczny Jesteś w stanie wymyślać rozwiązania, które zaakceptuje szef lub klient Unikasz frustracji ze zgadywaniem o co może chodzić klientowi Nie ryzykujesz konfliktu w tematach „bez sensu” Przykłady Otwarcie Metra w Warszawie w listopadzie Nie miało sensu, bo było niegotowe Mimo to zrobiono to Dlaczego? Bo można przed wyborami ogłosić sukces Otwarto je „po odbiorach” w marcu kolejnego roku Kupiono kilkanście telewizorów LCD do hall’u w firmie, chociaż cały rok oszczędzano Był budżet do wydania, duży Proponowanie klientowi zamiast tego tańszych, ale ładniejszych plaktów chociaż sensowen z punktu widzenia kosztów tylko go zniechęci

8 KROK 1- UZASDANIENIE Zapotrzebowanie rynkowe Potrzeby organizacjiZapytanie klienta Postęp technologiczny Wymogi prawne Wpływ ekologii Potrzeba społeczna Po co mam wiedzieć dlaczego realizuję projekt? JEŻELI NIE WIESZ JAKI PROBLEM NAPRAWDĘ ROZWIĄZUJESZ TO TRUDNO GO ROZWIĄZAĆ. Jeżeli znasz motyw działania, to: Nie musisz zgadywać co ma sens w projekcie, a co nie Od początku wiesz, czy to projekt merytoryczny, czy polityczny Jesteś w stanie wymyślać rozwiązania, które zaakceptuje szef lub klient Unikasz frustracji ze zgadywaniem o co może chodzić klientowi Nie ryzykujesz konfliktu w tematach „bez sensu” Przykłady Otwarcie Metra w Warszawie w listopadzie Nie miało sensu, bo było niegotowe Mimo to zrobiono to Dlaczego? Bo można przed wyborami ogłosić sukces Otwarto je „po odbiorach” w marcu kolejnego roku Kupiono kilkanście telewizorów LCD do hall’u w firmie, chociaż cały rok oszczędzano Był budżet do wydania, duży Proponowanie klientowi zamiast tego tańszych, ale ładniejszych plaktów chociaż sensowen z punktu widzenia kosztów tylko go zniechęci

9 2. Po co? – Cel projektu CO?: [co będzie zrobione, do kiedy]Zaprojektować, stworzyć i wdrożyć nową inicjatywę dla klienta do 1 listopada JAK? - W taki sposób, żeby: [jakie są kluczowe kryteria] Kosztuje nie więcej niż 100 tys. USD Jest zgodne ze strategią firmy Pozwoli dotrzeć do 5 kanałów sprzedaży PO CO? - Aby w efekcie: [jaki jest cel biznesowy] Klient uruchomi swoje działania o czasie a nasz udział w rynku wzrośnie o 2% Podniesiemy sprzedaż o 1 mln PLN Domek

10 KROK 2 – CEL PROJEKTU CO?: [co będzie zrobione, do kiedy]JAK? - W taki sposób, żeby: [jakie są kluczowe kryteria] PO CO? - Aby w efekcie: [jaki jest cel biznesowy] Domek

11 3. Dla kogo? – Kto jest ważny dla projektu?Sponsor Zapewnia zasoby pieniężne dla projektu Pomaga rozwiązać problemy na poziomie kierownictwa Kierownik Projektu Przygotowuje plan (z zespołem) Dba o relacje z kluczowymi osobami Czuwa nad realizacją Rozwiązuje problemy związane z projektem Przygotowuje rekomendacje dla Sponsora Klient Płaci za projekt Zespół projektowy Przygotowuje plan (z kierownikiem projektu) Realizuje swoje zadania Rozwiązuje problemy w swoim zakresie odpowiedzialności Użytkownik Korzysta z wyników projektu na co dzień Manager Funkcyjny Zapewnia ludzi i/lub zasoby dla projektu Utrzymanie Przejmuje projekt po jego wejściu w życie Dodać Ekspertów

12 3. KROK 3 – KLUCZOWE OSOBY Kluczowa osoba Imię i nazwiskoSponsor Kierownik projektu Klient Zespół projektowy Manager funkcyjny Użytkownik Utrzymanie Dodać Ekspertów

13 Macierz InteresariuszyInteresariusze Macierz Interesariuszy Utrzymaj zadowolenie Buduj relacje Obserwuj Informuj Wpływ Zainteresowanie 13

14 Macierz InteresariuszyKROK 3A - KOMUNIKACJA Macierz Interesariuszy Utrzymaj zadowolenie Buduj relacje Obserwuj Informuj Wpływ Zainteresowanie 14

15 4. Po czym poznasz, że projekt zakończył się sukcesem? –Kryteria Sukcesu Interesariusz Kryterium Priorytet Cel Minimum Prezes Koszt Czas 1 2 2 mln 3 miesiące 1,8 mln 4 miesiące Dyrektor Sprzedaży Obrót … 5 mln 4,5 mln

16 KROK 4 – KRYTERIA SUKCESUInteresariusz Kryterium Priorytet Cel Minimum

17 5. Co? - Work Breakdown Structure (WBS)Dom 1. Budynek 2. Projekt Architekt 2.1 Projekt 2.2 Projekt Domu 2.2.1 Projekt Ogrodu 2.2.2 Kosztorys 2.3 3. Ekipa 4. Działka Ogród 4.1 Garaż 4.2 Garaż budowa 4.2.1 Garaż wyposażenie 4.2.2 5. Finasowanie CO MUSI POWSTAĆ W TRAKCIE PRODUKTU, ŻEBY ZAKOŃCZYŁ SIĘ SUKCESEM Skupiamy się na PRODUKTACH nie AKTYWNOŚCIACH! PRODUKTY umieszczone w harmonogramie później pozwalają kontrolować w prosty sposób zadając pytanie JEST / NIE MA Nie można wtedy ściemniać „Przecież w planie było analizowanie, to analizowałem!” ;) KROK PO KROKU Wypisz wszystko co przychodzi do głowy, że trzeba zrobić – nie ograniczaj się Pogrupuj to, co zostało opisane w logiczne kategorie (co do siebie pasuje) – NIE MUSI BYĆ CHRONOLOGICZNIE, ale może jak tak jest wygodniej Opowiedz sobie na głos co będzie powstawało w projekcie Jeżeli pojawi się w trakcie opowieści nowy punkt to dopisujemy go UWAGA NA PUŁAPKI Czy musimy szczegółowo? – NIE, ale jeżeli nie potrafisz oszacować ile jeden punkt trwa i ile kosztuje to znaczy, że jest zbyt ogólnie Czy to na pewno my mamy robić? – NIE WIADOMO, ale napisz karteczkę, że trzeba zrobić, bo inaczej na pewno ktoś o tym zapomni (jeden ze stadionów nie miał toalet, na Narodowym nie było łączności dla Policji)

18 WBS KROK 5 - ZAKRES CO MUSI POWSTAĆ W TRAKCIE PRODUKTU, ŻEBY ZAKOŃCZYŁ SIĘ SUKCESEM Skupiamy się na PRODUKTACH nie AKTYWNOŚCIACH! PRODUKTY umieszczone w harmonogramie później pozwalają kontrolować w prosty sposób zadając pytanie JEST / NIE MA Nie można wtedy ściemniać „Przecież w planie było analizowanie, to analizowałem!” ;) KROK PO KROKU Wypisz wszystko co przychodzi do głowy, że trzeba zrobić – nie ograniczaj się Pogrupuj to, co zostało opisane w logiczne kategorie (co do siebie pasuje) – NIE MUSI BYĆ CHRONOLOGICZNIE, ale może jak tak jest wygodniej Opowiedz sobie na głos co będzie powstawało w projekcie Jeżeli pojawi się w trakcie opowieści nowy punkt to dopisujemy go UWAGA NA PUŁAPKI Czy musimy szczegółowo? – NIE, ale jeżeli nie potrafisz oszacować ile jeden punkt trwa i ile kosztuje to znaczy, że jest zbyt ogólnie Czy to na pewno my mamy robić? – NIE WIADOMO, ale napisz karteczkę, że trzeba zrobić, bo inaczej na pewno ktoś o tym zapomni (jeden ze stadionów nie miał toalet, na Narodowym nie było łączności dla Policji)

19 6. Na kiedy? - Harmonogram Harmonogram pochodzi od słowa harmonizowaćJego celem jest Pokazanie co następuje po sobie W jakiej kolejności Kiedy się dzieje Tak, żeby: Każdy wiedział kiedy ma wykonać swoje zadania bez zakłócania pracy innych Łatwo można było sprawdzić, czy postępujemy zgodnie z planem, czy pojawia się problem i trzeba reagować Harmonogram dla szefów często jest zbyt napakowany deatalami, dlatego Wprowadzamy Kamienie Milowe Kamień Milowy nie trwa nic :) Najczęściej określa zakończenie pewnego etapu, np. Jest to konkretny efekt (gotowa sieć, wdrożony system) Pokazuje postępy projektu na wysokim poziomie Np. budowa domu: Wynajęta ekipa, wejście ekipy, zakończona kuchnia i łazienka, gotowe do meblowania, umeblowane, gotowe do zamieszkania

20 WBS KROK 6 - HARMONOGRAM CO MUSI POWSTAĆ W TRAKCIE PRODUKTU, ŻEBY ZAKOŃCZYŁ SIĘ SUKCESEM Skupiamy się na PRODUKTACH nie AKTYWNOŚCIACH! PRODUKTY umieszczone w harmonogramie później pozwalają kontrolować w prosty sposób zadając pytanie JEST / NIE MA Nie można wtedy ściemniać „Przecież w planie było analizowanie, to analizowałem!” ;) KROK PO KROKU Wypisz wszystko co przychodzi do głowy, że trzeba zrobić – nie ograniczaj się Pogrupuj to, co zostało opisane w logiczne kategorie (co do siebie pasuje) – NIE MUSI BYĆ CHRONOLOGICZNIE, ale może jak tak jest wygodniej Opowiedz sobie na głos co będzie powstawało w projekcie Jeżeli pojawi się w trakcie opowieści nowy punkt to dopisujemy go UWAGA NA PUŁAPKI Czy musimy szczegółowo? – NIE, ale jeżeli nie potrafisz oszacować ile jeden punkt trwa i ile kosztuje to znaczy, że jest zbyt ogólnie Czy to na pewno my mamy robić? – NIE WIADOMO, ale napisz karteczkę, że trzeba zrobić, bo inaczej na pewno ktoś o tym zapomni (jeden ze stadionów nie miał toalet, na Narodowym nie było łączności dla Policji)

21 „Skracanie czasu” Fast-Tracking – ZrównoleglanieCrashing – Dodanie zasobów Cut the scope – Ograniczanie zakresu Postpone – Przełożenie zakresu PRZYKŁADY Równolegle – wpuszczamy Dodanie zasobów – pracujemy w nadgodzinach, dodajemy nowe osoby (to nie zawsze pomoże), dodajemy dodatkowy dźwig na plac budowy Cut the scope – Wiedźmin. Gdy chłopaki się nie wyrabiali to decydowali, że nie zrobią jakiegoś levelu w grze. Klient nie zobaczy, że tego miało nie być, a nie będzie nic rozgrzebanego Postpone – za to można to, czego się nie skończyło wypuścić na rynek jako dodatek. Płatny lub nie to już decyzja firmy. CD Projekt daje akurat dużo bezpłatnych Przykład placu zabaw Równolegle robimy plac i informujemy mieszkańców, że będzie podkręcając atmosferę Crashing – Burmistrzowi zależy na tym, żeby był na czas, więc przesuwa budżet z utrzymania parku na budowę placu (zwycięzców nikt nie sądz( Cut the scope- Karuzelę robi się na zamówienie i przyjechałaby po wyborach, dlatego z niej rezygnuje Postopne – Ale wygrywa wybory i montuje ją po wyborach i wykorzystuje ten fakt, żeby podkreślić, że dotrzymuje obietnic

22 Co, Kiedy, Za ile? Trójkąt projektowyCzas Zakres Koszt

23 3 opcje w projekcie Czas -> Koszt i ZakresZakres -> Czas i Koszt Koszt -> Zakres i Czas

24 WBS KROK 7 - KOSZT CO MUSI POWSTAĆ W TRAKCIE PRODUKTU, ŻEBY ZAKOŃCZYŁ SIĘ SUKCESEM Skupiamy się na PRODUKTACH nie AKTYWNOŚCIACH! PRODUKTY umieszczone w harmonogramie później pozwalają kontrolować w prosty sposób zadając pytanie JEST / NIE MA Nie można wtedy ściemniać „Przecież w planie było analizowanie, to analizowałem!” ;) KROK PO KROKU Wypisz wszystko co przychodzi do głowy, że trzeba zrobić – nie ograniczaj się Pogrupuj to, co zostało opisane w logiczne kategorie (co do siebie pasuje) – NIE MUSI BYĆ CHRONOLOGICZNIE, ale może jak tak jest wygodniej Opowiedz sobie na głos co będzie powstawało w projekcie Jeżeli pojawi się w trakcie opowieści nowy punkt to dopisujemy go UWAGA NA PUŁAPKI Czy musimy szczegółowo? – NIE, ale jeżeli nie potrafisz oszacować ile jeden punkt trwa i ile kosztuje to znaczy, że jest zbyt ogólnie Czy to na pewno my mamy robić? – NIE WIADOMO, ale napisz karteczkę, że trzeba zrobić, bo inaczej na pewno ktoś o tym zapomni (jeden ze stadionów nie miał toalet, na Narodowym nie było łączności dla Policji)

25 7. Za ile? Koszty zmienne Ludzie – Czas pracy x StawkaSprzęt – Czas pracy x Stawka Materiały – Ilość użytych materiałów x Cena Koszty stałe Ludzie – Pensja Sprzęt – Wynajem Koszty mogą być związane bezpośrednio z pracą – zmienne Koszty możesz ponosić w projekcie niezależnie od tego, czy praca się posuwa do przodu, czy też nie – stałe Dla każdego punktu z WBS trzeba zadać sobie pytanie, które z tych kosztów jego dotyczą.

26 8. Kto dopilnuje? - Macierz RASCIOsoby / WBS Jan Andrzej Kamila Piotr Artur Projekt R A S C Działka I Finansowanie R – Responsible A – Accountable S – Support C – Consult I - Inform

27 KROK 8 - ODPOWIEDZIALNOSĆWBS KROK 8 - ODPOWIEDZIALNOSĆ $ $ $ $ $ CO MUSI POWSTAĆ W TRAKCIE PRODUKTU, ŻEBY ZAKOŃCZYŁ SIĘ SUKCESEM Skupiamy się na PRODUKTACH nie AKTYWNOŚCIACH! PRODUKTY umieszczone w harmonogramie później pozwalają kontrolować w prosty sposób zadając pytanie JEST / NIE MA Nie można wtedy ściemniać „Przecież w planie było analizowanie, to analizowałem!” ;) KROK PO KROKU Wypisz wszystko co przychodzi do głowy, że trzeba zrobić – nie ograniczaj się Pogrupuj to, co zostało opisane w logiczne kategorie (co do siebie pasuje) – NIE MUSI BYĆ CHRONOLOGICZNIE, ale może jak tak jest wygodniej Opowiedz sobie na głos co będzie powstawało w projekcie Jeżeli pojawi się w trakcie opowieści nowy punkt to dopisujemy go UWAGA NA PUŁAPKI Czy musimy szczegółowo? – NIE, ale jeżeli nie potrafisz oszacować ile jeden punkt trwa i ile kosztuje to znaczy, że jest zbyt ogólnie Czy to na pewno my mamy robić? – NIE WIADOMO, ale napisz karteczkę, że trzeba zrobić, bo inaczej na pewno ktoś o tym zapomni (jeden ze stadionów nie miał toalet, na Narodowym nie było łączności dla Policji)

28 9. Co może pójść nie tak? - Najczęstsze ryzykaTechniczne Wymagania Technologia Złożoność Interface’y Jakość Zewnętrzne Dostawcy Regulacje Rynek Klient Pogoda Organizacyjne Zależności projektowe Zasoby Finansowanie Ustalanie priorytetów Zarządzania projektami Szacowanie Planowanie Kontrola Komunikacja Techniczne Wymagania – okaże się, że zmienią się, gdy klient zrozumie na czym polega projekt Technologia – ograniczenie technologiczne nie pozwoli wykonać produktu z tego materiału (bo np. załamie się pod własnym ciężarem), albo IT za dużo ludzi wejdzie na stronę i się oprogramowanie nie da rady Złożoność – zbyt wiele połaczonych ze sobą elementów sprawi, że produkt będzie zbyt drogi – np. zrobienie pudełka na kosmetyki może wymagać zaangażowania kilku poddostawców (pudełko, wkładka plastikowa, żeby ładnie leżało, kokarda, opakowanie prezentowe) Interface’y – nie da się połączyć niektórych źródeł danych z naszym albo NP. drukarnia nie porozumie się z kurierem Jakość – rozwiązanie będzie działać, ale np. service nie będzie 24/7 tylko 8/5 a to za mało Zewnętrzne Dostawcy – spóźni się, pomyli Regulacje – pojawi się nowe prawo/ embargo Rynek - kryzys Klient – straci płynność finansowa, zmieni się osoba po jego stronie Pogoda – spadnie śniego i twoja ciężąrówka z kosmetykami (robiąca 100% obrotu na rynku, bo to ekskluzywne) utknie w zamieci tuż przed świętami – reallny case  Organizacyjne Zależności projektowe – czekamy na projekt, który ma dostarczyć jakiś komponent dla nas (np. jest wielki projekt zmiany wyglądu marki, a my musimy nasz projekt robić na nowym) i się spóźni Zasoby – znikną kluczowe osoby Finansowanie – obetna budżet Ustalanie priorytetów – pojawia się projekt z centrali Zarządzania projektami Szacowanie – źle określimy Planowanie – nie zaplanujemy, albo przez złe osoby, albo bez 12 pytań Kontrola – nie będzie decyzyjności w firmie, będą odwlekane i nie będziemy w stanie reagować na zmiany, problemy w projekcie Komunikacja – nie będzie wiadomo, kto komu co ma mówić i zespoły będą pracować w oderwaniu od siebie; dyrektora zażartuje, że chce sól dla dostawcy do kawy, a asystentka weźmie to na poważnie [AUTENTYK]

29 Macierz Ryzyka 5 3 2 1 4 3 2 4 3 …. Prawdopodobieństwo WpływKolory oznaczają pilność pracy nad ryzykiem Cyferki mówią w jakiej kolejności je rozważać 5 4 3 Wpływ

30 KROK 9A – NAJWAŻNIEJSZE ZAGROŻENIAPrawdopodobieństwo 3 2 1 …. 4 3 2 Kolory oznaczają pilność pracy nad ryzykiem Cyferki mówią w jakiej kolejności je rozważać 5 4 3 Wpływ

31 KROK 9B – REAKCJA NA ZAGROŻENIAWBS KROK 9B – REAKCJA NA ZAGROŻENIA JW $ JW MK BF $ MK JW MK $ BF JW $ BF Co, Kto, Kiedy? MK $ MK $ MK CO MUSI POWSTAĆ W TRAKCIE PRODUKTU, ŻEBY ZAKOŃCZYŁ SIĘ SUKCESEM Skupiamy się na PRODUKTACH nie AKTYWNOŚCIACH! PRODUKTY umieszczone w harmonogramie później pozwalają kontrolować w prosty sposób zadając pytanie JEST / NIE MA Nie można wtedy ściemniać „Przecież w planie było analizowanie, to analizowałem!” ;) KROK PO KROKU Wypisz wszystko co przychodzi do głowy, że trzeba zrobić – nie ograniczaj się Pogrupuj to, co zostało opisane w logiczne kategorie (co do siebie pasuje) – NIE MUSI BYĆ CHRONOLOGICZNIE, ale może jak tak jest wygodniej Opowiedz sobie na głos co będzie powstawało w projekcie Jeżeli pojawi się w trakcie opowieści nowy punkt to dopisujemy go UWAGA NA PUŁAPKI Czy musimy szczegółowo? – NIE, ale jeżeli nie potrafisz oszacować ile jeden punkt trwa i ile kosztuje to znaczy, że jest zbyt ogólnie Czy to na pewno my mamy robić? – NIE WIADOMO, ale napisz karteczkę, że trzeba zrobić, bo inaczej na pewno ktoś o tym zapomni (jeden ze stadionów nie miał toalet, na Narodowym nie było łączności dla Policji)

32 10. Co może nam szczególnie pomóc? - Najczęstsze ryzykaTechniczne Wymagania Technologia Złożoność Interface’y Jakość Zewnętrzne Dostawcy Regulacje Rynek Klient Pogoda Organizacyjne Zależności projektowe Zasoby Finansowanie Ustalanie priorytetów Zarządzania projektami Szacowanie Planowanie Kontrola Komunikacja Odwrotność poprzednich 

33 KROK 10A – NAJWAŻNIESZJE SZANSEPrawdopodobieństwo 3 2 1 …. 4 3 2 Kolory oznaczają pilność pracy nad ryzykiem Cyferki mówią w jakiej kolejności je rozważać 5 4 3 Wpływ

34 Strategie reakcji na zagrożeniaAkceptacja Łagodzenie Przeniesienie Unikanie

35 Strategie reakcji na zagrożenia Odejdzie nam kluczowa osoba z zespołuAkceptacja Bierna: Nic nie robimy. Trudno Czynna: Jeżeli odejdzie to mamy przygotowane już ogłoszenie rekrutacyjne, żeby szybko zareagować Łagodzenie Wpływu: dodajemy do tej osoby asystenta, która pracując z nią uczy się i może przejąć część obowiązków Prawdopodobieństwa: Ustalamy co dla tej osoby jest ważne i utrzymujemy ją w firmie (np. premia za projekt) Przeniesienie Zlecamy tę część pracy dla dostawcy i dajemy kary umowne za opóźnienie. Niech on się martwi Unikanie Nie robimy projektu z tą osobą

36 Strategie reakcji na szanseAkceptacja Wzmocnienie Wykorzystanie Współdzielenie

37 KROK 10B – REAKCJA NA SZANSEWBS KROK 10B – REAKCJA NA SZANSE JW $ JW MK BF $ MK JW MK $ BF JW $ BF MK $ Co, Kto, Kiedy? MK $ MK CO MUSI POWSTAĆ W TRAKCIE PRODUKTU, ŻEBY ZAKOŃCZYŁ SIĘ SUKCESEM Skupiamy się na PRODUKTACH nie AKTYWNOŚCIACH! PRODUKTY umieszczone w harmonogramie później pozwalają kontrolować w prosty sposób zadając pytanie JEST / NIE MA Nie można wtedy ściemniać „Przecież w planie było analizowanie, to analizowałem!” ;) KROK PO KROKU Wypisz wszystko co przychodzi do głowy, że trzeba zrobić – nie ograniczaj się Pogrupuj to, co zostało opisane w logiczne kategorie (co do siebie pasuje) – NIE MUSI BYĆ CHRONOLOGICZNIE, ale może jak tak jest wygodniej Opowiedz sobie na głos co będzie powstawało w projekcie Jeżeli pojawi się w trakcie opowieści nowy punkt to dopisujemy go UWAGA NA PUŁAPKI Czy musimy szczegółowo? – NIE, ale jeżeli nie potrafisz oszacować ile jeden punkt trwa i ile kosztuje to znaczy, że jest zbyt ogólnie Czy to na pewno my mamy robić? – NIE WIADOMO, ale napisz karteczkę, że trzeba zrobić, bo inaczej na pewno ktoś o tym zapomni (jeden ze stadionów nie miał toalet, na Narodowym nie było łączności dla Policji) BF JW $

38 Strategie reakcji na szanse Znajdziemy kogoś, kto wie jak zrobić nasz projektAkceptacja Bierna: Super, ucieszymy się. Czynna: Mamy gotową listę pytań, które chcemy zadać Wzmocnienie Wpływu: szukamy osób z tej branży z jak największym doświadczeniem Prawdopodobieństwa: szeroko informujemy kogo szukamy Współdzielenie Szukamy osoby dla większej ilości projektów (całej firmy) dzięki temu może nas być stać na kupienie specjalisty na rynku Wykorzystanie Nie zaczynamy projektu, jeżeli takiej osoby nie mamy

39 11. Jak sprawdzać postęp prac?Postęp – Co zrobiliśmy? Plan – Na czym się skupimy? Problemy – Co stoi na przeszkodzie? Regularnie bo tylko wtedy utrzymujemy tempo Mail lub spotkania lub połączone W mailu mają być informacje o Postęp Plan Problemy Spotkanie ma 2 części 15 minut – tylko sprawdzenie statusu, żadnych dyskusji – Postę, Plan, Problemy Zapisujemy do Czarnego Zeszytu (Issue List) 30 minut – podzielenie problemów pomiędzy ludzi i praca nad nimi w podgrupach, żeby nie wszyscy musieli słuchać, gdy problem dotyczy 2 osób z 10

40 KROK 11 – OCENA SYTAUCJI WBS ! Postęp, Plan, ProblemyJW $ JW ! MK BF $ MK JW MK $ BF JW $ BF MK $ MK $ MK CO MUSI POWSTAĆ W TRAKCIE PRODUKTU, ŻEBY ZAKOŃCZYŁ SIĘ SUKCESEM Skupiamy się na PRODUKTACH nie AKTYWNOŚCIACH! PRODUKTY umieszczone w harmonogramie później pozwalają kontrolować w prosty sposób zadając pytanie JEST / NIE MA Nie można wtedy ściemniać „Przecież w planie było analizowanie, to analizowałem!” ;) KROK PO KROKU Wypisz wszystko co przychodzi do głowy, że trzeba zrobić – nie ograniczaj się Pogrupuj to, co zostało opisane w logiczne kategorie (co do siebie pasuje) – NIE MUSI BYĆ CHRONOLOGICZNIE, ale może jak tak jest wygodniej Opowiedz sobie na głos co będzie powstawało w projekcie Jeżeli pojawi się w trakcie opowieści nowy punkt to dopisujemy go UWAGA NA PUŁAPKI Czy musimy szczegółowo? – NIE, ale jeżeli nie potrafisz oszacować ile jeden punkt trwa i ile kosztuje to znaczy, że jest zbyt ogólnie Czy to na pewno my mamy robić? – NIE WIADOMO, ale napisz karteczkę, że trzeba zrobić, bo inaczej na pewno ktoś o tym zapomni (jeden ze stadionów nie miał toalet, na Narodowym nie było łączności dla Policji) BF JW $

41 Na każdym etapie projektu można podjąć jedną z 4 decyzjiGo Działamy dalej bez zmian Recycle Poprawiamy coś, bo nie osiągnęliśmy zamierzonych celów Hold Zamrażamy na jakiś czas działania Kill Zamykamy całkowicie projekt Hand-out’y można zbierać od każdej grupy, żeby budować bazę z konkretnymi pomysłami/zachoaniami.

42 12. Jak wprowadzać zmiany? Koszt > ? < Zysk Go / NoGoKażda zmiana to mini projekt Każdą oceniamy pod kątem koszt-zysk Ostatecznie zatwierdza je sponsor projektu 1. Dlaczego? 4. Po czym poznasz? 3. Dla kogo? 2. Po co? 8. Kto dopilnuje? 5. Co? 7. Za ile? 6. Kiedy? 9. I 10 Ryzyko Koszt > ? < Zysk Go / NoGo Każda zmiana to mały domek. Jeżeli chcemy ją wprowadzić trzeba odpowiedzieć sobie na każde z 12 pytań. Ocenić czy zyski przekraczają koszty Zadecydować, czy warto. GENERALNA ZASADA – NAJCZĘŚCIEJ LEPIEJ WDROŻYĆ WERSJĘ 1.0, A DOPIERO WTEDY WPROWADZAĆ ZMIANY, BO: Mamy już produkt, który pracuje i zarabia na siebie Wtedy wiemy jakie zmiany są naprawdę ważne :)

43 KROK 12 – KONTROLA ZMIAN Pytanie Odpowiedź Dlaczego? Po co? Dla kogo?Po czym poznamy? Co? Kto? Kiedy? Za ile? Kto dopilnuje? Co może pójść nie tak? Co może szczególnie pomóc? Jak będziemy mierzyć postępy? Kto zatwierdzi zmianę?

44 Zapraszam do współpracy..Mariusz Kapusta tel: