1 Komunikacja i dzielenie się wiedzą w zespoleKarolina Muszyńska Opracowanie własne na podstawie: Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. „Kierowanie zespołem projektowym”, Difin, 2004 Kłak M. „Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo WSEiP, Kielce, 2010

2 AGENDA Znaczenie komunikacji w zespole projektowymAspekty komunikacji – dom komunikacji międzyludzkiej Podstawy dobrego kontaktu – aktywne słuchanie Bariery komunikacyjne w zespołach projektowych i sposoby ich przezwyciężania Istota i rodzaje wiedzy Dzielenie się wiedzą w zespole projektowym Charakterystyka organizacji uczącej się Korzyści efektywnego dzielenia się najlepszymi praktykami Etapy tworzenia systemu wymiany doświadczeń o projektach Sieci praktyków i systemy zarządzania wiedzą w projektach

3 Znaczenie komunikacji w zespole projektowymEfektywna komunikacja projektowa: Stanowi fundamentalny i integralny element wymiany informacji, współdziałania i efektywnej kooperacji Umożliwia realizację zadań projektowych Sprzyja lepszemu i szybszemu rozwiązywaniu problemów Jest kluczowym czynnikiem dla zapewnienia sukcesu projektu Zapewnia by: odpowiednie informacje docierały do właściwych osób we właściwym czasie i po najmniejszym możliwym koszcie członkowie zespołu, kierownicy i interesariusze byli informowani o stanie realizacji projektu i mogli realizować cele projektowe zagadnienia projektowe, ryzyka, nieporozumienia i wszelkie inne wyzwania zagrażające zakończeniu projektu były zidentyfikowane

4 Aspekty komunikacji Aby wykryć głębsze warstwy przesłania, zawartego w przekazywanej informacji, należy zwrócić uwagę na cztery aspekty komunikacji: Rzeczowy, który służy wyłącznie przekazaniu informacji – przekazywane informacje powinny być rzeczowe i neutralne Autoprezentacji, informujący o odczuciach nadawcy – dobrze jak obiorca zna odczucia nadawcy Wzajemnych związków, informujący o stosunku nadawcy do odbiorcy i o wzajemnych powiązaniach między nimi – dobre relacje pozwalają wczuć się w położenie drugiej osob Apelu, przekazujący informację do czego chciałby zachęcić, nakłonić, o co chciałby poprosić nadawca odbiorcę – wyjaśnia główny cel rozmowy Chcąc się efektywnie komunikować, należy przekazywać i odbierać informacje na tych czterech poziomach.

5 Dom komunikacji międzyludzkiejW skutecznym porozumiewaniu się istotne znaczenie ma również empatia, akceptacja swoich uczuć i poglądów oraz uczuć i poglądów rozmówcy oraz zgodność. W oparciu o płaszczyznę rzeczową i emocjonalną, cztery poziomy komunikacji oraz empatię, akceptację i zgodność można zbudować dom komunikacji międzyludzkiej. KOMUNIKAT PŁASZCZYZNA RZECZOWA PŁASZCZYZNA EMOCJONALNA AKCEPTACJA ASPEKT WZAJEMNYCH ZWIĄZKÓW AUTOPREZENTACJA APEL TREŚĆ EMPATIA ZGODNOŚĆ

6 Cechy dobrego i złego słuchaczaDobry słuchacz Zły słuchacz Uzupełnij tabelę przykładowymi cechami dobrego i złego słuchacza. Zastanów się czy nie popełniasz błędów złego słuchacza w komunikacji z innymi. Ć

7 Podstawy dobrego kontaktuPodstawą dobrego kontaktu jest inicjowanie i podtrzymywanie kontaktu i wykorzystywać techniki aktywnego słuchania Odzwierciedlenie – mówimy rozmówcy, jakie wg nas są jego odczucia Parafrazowanie – ujmujemy innymi słowami wypowiedź rozmówcy Klaryfikacja – dążymy do wyłuskania najważniejszych kwestii przekazu Istotną rolę odgrywa również informacja zwrotna, która powinna być konstruktywna, czyli: odnosić się do konkretnych zachowań odbiorcy i określać odczucia nadawcy przekazywać wiadomości o negatywnych i pozytywnych aspektach danej sytuacji być przekazywana bezpośrednio przez nadawcę, a nie osoby trzecie być przekazywana bezpośrednio po sytuacji jakiej dotyczy, a nie odroczona w czasie dotyczyć tych zachowań odbiorcy, które może zmienić

8 Podstawy dobrego kontaktuKoncentracja uwagi na rozmówcy – kontakt wzrokowy 30-60% czasu rozmowy oraz gesty i słowa świadczące o uwadze i zrozumieniu Przekazywanie informacji rozmówcy – ujawnianie uczuć i opinii Poszukiwanie informacji u rozmówcy – poprzez zadawanie pytań Korzystna atmosfera podczas rozmowy – dbałość o dobry klimat (okazywanie szacunku, nieobrażanie, odwoływanie się do podobieństwa sytuacji) Inicjowanie i podtrzymywanie kontaktu Przekazywanie informacji rozmówcy Koncentracja uwagi na rozmówcy Poszukiwanie informacji u rozmówcy Korzystna atmosfera podczas rozmowy

9 Bariery komunikacyjne I sposoby ich przezwyciężaniaSzum informacyjny – zakłócenia fizyczne Próba ich eliminacji Odrębność związana z występowaniem różnic w postrzeganiu rzeczywistości (odrębność poglądów, uznawanych wartości, pełnionych ról) Lepsze poznanie się, dyskusja, próba wczucia się w położenie rozmówcy, częsta współpraca Emocje towarzyszące rozwiązywaniu problemów Koncentracja na przedmiocie rozmowy a nie na osobach, koncentracja na przesłankach, prowadzących do określonych stanowisk, a nie na samych stanowiskach Brak zaufania do rozmówcy Długotrwały proces odzyskiwania zaufania, częste interakcje i współpraca Negatywne nastawienie do rozmówcy Wyciąganie wniosków z faktów i posiadanej wiedzy, a nie tendencyjnych nastawień Niezgodność między komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi Unikanie wysyłania sprzecznych komunikatów

10 Bariery komunikacyjne I sposoby ich przezwyciężaniaNieumiejętność aktywnego słuchania Koncentracja na aktywnym słuchaniu - cechy dobrego słuchacza: motywacja do słuchania, obiektywizm, cierpliwość, wnikliwość, dokładność, otwartość, wrażliwość, wsparcie Przesadne uogólnianie i wyolbrzymianie Opieranie dyskusji na faktach, bez formułowania ogólnych wniosków Używanie irytatorów i ocena rozmówcy a nie problemu Ostrożne dobieranie słów i unikanie irytatorów, skupienie na ocenie problemu a nie rozmówcy Zachowanie obronne rozmówcy, który czuje się zagrożony Zadbanie o przyjazny klimat, nastawiony na współpracę i umiarkowaną rywalizację Sposób myślenia dzielący rozwiązania na dwie kategorie: dobre i złe, bez rozwiązań pośrednich Poszukiwanie rozwiązań niekonwencjonalnych, kreatywność Udzielanie dobrych rad Formułowanie sugestii w formie niezobowiązujących rozwiązań

11 Istota wiedzy Wiedza tworzona i akumulowana w zespole projektowym składa się z wiedzy jawnej, wyrażonej w słowach i liczbach oraz wiedzy ukrytej, wysoce indywidualnej i trudnej do sformalizowania, głęboko zakorzenionej w osobowości członków zespołu projektowego i kulturze zespołu. Wiedza ukryta ujmowana jest często w dwóch wymiarach: Wymiar techniczny – obejmuje rodzaj niesformalizowanych i trudnych do wykrycia umiejętności i zdolności, tzw. know-how Wymiar poznawczy – złożony z głęboko zakorzenionych schematów, modeli mentalnych, przekonań i spostrzeżeń Aby wiedza ukryta mogła zostać zakomunikowana i upowszechniona musi być przekształcona w słowa czy liczby zrozumiałe dla każdego. Podczas tego przekształcania wiedzy od ukrytej do jawnej i ponownie do ukrytej tworzona jest wiedza organizacyjna.

12 Istota wiedzy Wyjątkowość wiedzy jako zasobu zespołu projektowego wynika z następujących przesłanek: jest przywiązana do posiadających ją osób, nie da się jej łatwo przekazać, im bardziej jest wykorzystywana, tym bardziej zyskuje na wartości, niewykorzystana zanika. Wiedza stanowi połączenie doświadczenia, informacji wygenerowanych w konkretnym celu, określonej sytuacji, tworząc ramy dla zdobycia nowego doświadczenia. Wiedza jest zbiorem informacji wraz z umiejętnościami ich wykorzystania przez odbiorcę.

13 Istota wiedzy Elementy wiedzy:Fakty – istniejący stan rzeczy i jego zmiany, wykorzystywane do opisu rzeczywistości, powinny być sprawdzalne i prawdziwe; im więcej informacji tym lepszy opis rzeczywistości Osądy – forma wartościowania faktów, zgodnie z przyjętym systemem wartości Przekonania – pośrednik pomiędzy przyczynami a skutkami w procesie rozumienia logiki zdarzeń, spoiwo łączące różne fakty lub ich przewidywania Założenia – przyjmowane „z góry” fakty, sądy i przekonania dotyczące przeszłych, aktualnych i przyszłych stanów zjawisk Projekcje przyszłości - produkt wyjściowy analizy faktów i osądów

14 Rodzaje wiedzy Wiedza rekomendowana – wiedza słownikowa, dostarczająca odpowiedzi na pytanie: co to jest?, zawierająca definicje pojęć, opisy zrozumiałe dla wszystkich członków organizacji i przez nich wykorzystywane Wiedza relacyjna – dostarczająca odpowiedzi na pytanie: jak?, zawierająca znajomość osób i wspólnych sposobów wykonywania pracy oraz ogólnie uznawanych relacji przyczynowo-skutkowych Wiedza proceduralna – dostarczająca odpowiedzi na pytanie: jak powinno być?, zawierająca różne przepisy i zalecenia Wiedza aksjomatyczna – dostarczająca odpowiedzi na pytanie: dlaczego?, zawierająca różne pewniki oraz hipotezy, które podtrzymują działanie organizacji W zespole projektowym powinny być wykorzystywane wszystkie rodzaje wiedzy.

15 Proces Uczenia się zespołuZespół projektowy powinien cały czas się uczyć. Procesy uczenia się w zespole obejmują: Uczenie się w organizacji, we współpracy z ludźmi z zewnątrz, na poziomie całej organizacji a także na poziomie międzyorganizacyjnym Uczenie się w procesie działania, na seminariach, od klientów, konkurentów i konsultantów Uczenie się poprzez doskonalenie kompetencji, rozwijanie posiadanych umiejętności, kupowanie wiedzy na zewnątrz, korzystanie z wiedzy specjalistów Uczenie się poprzez współpracę z ośrodkami naukowymi oraz w nieformalnych grupach społecznych (środowiskach praktyków) Uczenie się poprzez eksperymentowanie i wyciąganie wniosków z niepowodzeń Dzielenie się wiedzą poprzez dyskusje i wspólne rozwiązywanie problemów (burza mózgów) Wiedza jest jednym z najważniejszych zasobów zespołu, który pozwala na jego rozwój, o ile jest efektywnie wykorzystany, co w dużej mierze zależy od umiejętności kierownika zespołu.

16 Dzielenie się wiedzą Po zakończeniu projektu powinno być organizowane spotkanie, podsumowujące ralizację projektu – sukcesy i porażki oraz ich analiza (lessons learned, return de experience (REX)) Doświadczenia z realizacji projektów zebrane w bazie wiedzy noszą nazwę Najlepszych Dostępnych Praktyk (NDP) – proces lub metodologia opisująca najbardziej efektywny sposób osiągnięcia celu (wykonania zadania) Tworzenie i rozbudowa bazy NDP jest podstawowym krokiem w kierunku uczenia się organizacji i ograniczania popełniania tych samych błędów

17 Korzyści z Dzielenia się wiedząEfektywne dzielenie się NDP może przynieść organizacji następujące korzyści: Pozwala zidentyfikować oraz usuwać lub poprawiać nieskuteczne metody działania Pozwala podnosić wydajność słabszych pracowników Pozwala unikać „wyważania otwartych drzwi” Sprzyja minimalizowaniu ponownej pracy nad tym samym zagadnieniem Sprzyja obniżaniu kosztów dzięki wyższej produktywności i wydajności

18 Etapy tworzenia systemu wymiany doświadczeńEtap 1 – Rozpoznanie potrzeb użytkownika Wyszukanie obszarów gdzie wprowadzenie najlepszych praktyk spowoduje wzrost wartości dodanej i w jaki sposób najlepiej je udostępnić zainteresowanym Etap 2 – Odkrycie najlepszych praktyk Przyjrzenie się tym, którzy osiągają doskonałe wyniki i zbadać, która z części ich pracy jest dobrą praktyką; inne metody odkrywania najlepszych praktyk to: sieci praktyków, wywiady końcowe, przeglądy powykonawcze; źródłem dobrych praktyk mogą być również inne organizacje Etap 3 – Zapisanie najlepszych praktyk Elementy składające się na opis praktyki – tytuł, profil, kontekst, zasoby, dokładny opis, mierniki usprawnienia, lessons learned, kontakty, środki wiedzy, narzędzia i techniki

19 Etapy tworzenia systemu wymiany doświadczeńEtap 4 – Potwierdzenie skuteczności praktyk Dobrym sposobem weryfikacji praktyki i uznania jej za dobrą jest stworzenie grupy ekspertów i uczestników danej praktyki, którzy posiadają największą wiedzę i doświadczenie w sposobie jej dotychczasowej realizacji Etap 5 – Rozpowszechnienie i stosowanie Oprócz stworzenia samej bazy najlepszych praktyk, niezbędne są spotkania twarzą w twarz, gdyż wtedy dodawana jest największa wartość dla organizacji, dzięki informacji zwrotnej od odbiorcy praktyki do jej twórców, dzięki czemu dana praktyka zostaje wzbogacona Etap 6 – Tworzenie infrastruktury wspomagającej Przy tworzeniu infrastruktury należy zwrócić uwagę na następujące jej składniki: ludzie, infrastruktura techniczna, zarządzanie elektroniczną bazą praktyk.

20 Sieci praktyków jako narzędzie dzielenia się wiedząSieć praktyków tworzą osoby wykazujące chęć i zainteresowanie dalszym zdobywaniem wiedzy i pracą w grupie oraz dzielące wspólne zainteresowania lub posiadające doświadczenie w jakiejś dziedzinie Czas trwania takich społeczności zależy od wielu czynników (m. in. założonego celu, struktury problemu) W skład sieci praktyków mogą wchodzić osoby jednej specjalności lub reprezentujące różne specjalności skupione na jednym problemie Sieci mogą być skupione lokalnie lub globalnie

21 Korzyści dla organizacji z sieci praktykówStanowią wartościową platformę dla rozwijania, dzielenia się i zarządzania specjalistyczną wiedzą Przeciwdziałają „wyważaniu otwartych drzwi” Funkcjonują bez barier departamentowych i formalnych Są bardziej elastyczne od tradycyjnych jednostek organizacyjnych Tworzą nową wiedzę w odpowiedzi na pojawiające się zagrożenia i szanse Mogą stanowić „wczesny alarm” o niedostrzegalnych szansach i zagrożeniach Mogą stworzyć fundament zmiany kulturowej z tradycyjnej na kulturę dzielenia się wiedzą Są samoorganizowalne

22 Korzyści dla uczestników sieci praktykówDostęp do pomocy ekspertów Poczucie pewności i świadomości własnej wiedzy Możliwość prowadzenia bezpiecznej dyskusji na forach w celu wypróbowania nowych pomysłów oraz określenia nowych kierunków działań Podsycanie profesjonalnego zaangażowania oraz wzrost reputacji uczestników

23 Etapy budowania sieci praktykówOkreślenie zakresu Znalezienie uczestników Określenie wspólnych potrzeb i zainteresowań Jasne określenie celu i zakresu zadań do wykonania Budowa i rozwijanie sieci Utrzymywanie zainteresowania i zaangażowania uczestników Rozwijanie sieci Tworzenie wiedzy Rozpad sieci na mniejsze podsieci lub jej zamknięcie

24 Przykłady sieci praktykówProject Management Institue Poland Chapter (PMI PC) - stowarzyszenie zrzeszające praktyków i pasjonatów zarządzania projektami. Misją PMI PC jest rozwijanie centrum najlepszych praktyk zarządzania projektami dzięki podejmowaniu wielu regionalnych i krajowych inicjatyw i szerzeniu świadomości w tym obszarze. Energy Access Practitioner Network - sieć praktyków w zakresie dostępu do energii - zgromadzenie specjalistów sektora prywatnego i społeczeństwa obywatelskiego, którzy dziają na rzecz dostarczania usług energetycznych i rozwiązań dotyczących elektryfikacji w krajach rozwijających się. The Practitioners’ Network for Large Landscape Conservation – sieć zrzeszająca praktyków z sektora prywatnego, publicznego, non-profit oraz akademickiego, pracujących na rzecz wypracowania sposobów ochrony dużych obszarów krajobrazowych.

25 Narzędzia wspomagające zarządzanie wiedzą - kategorieNarzędzia wspierające komunikację i pracę grupową (pracownicze sieci wiedzy, groupware i workflow, wszelkie kanały komunikacji, jak , forum, chat, zdalne konferencje itd.) Narzędzia obsługujące zasoby informacyjne, tzw. pamięć organizacyjną (repozytoria, foldery publiczne, bazy najlepszych praktyk, bazy przypadków itp.) Narzędzia do administracji, sterowania i monitoringu zarządzania wiedzą (mapy wiedzy, raporty stanu zasobów i dynamiki przepływu wiedzy, kapitału intelektualnego, itd.) E-learning - narzędzia dotyczące koncepcji nauczania przez media elektroniczne Narzędzia sztucznej inteligencji, optymalizujące oraz integrujące systemy (algorytmy statystyczne, sztucznej inteligencji, data mining, itd.) – wspomagają m. in. wyszukiwanie, kategoryzowanie i personalizowanie pożądanych informacji

26 Narzędzia wspomagające zarządzanie wiedzą - przykładyBiuletyn, newsletter Forum, grupy dyskusyjne, chat Telekonferencja, wideokonferencja Poczta elektroniczna Przepływ dokumentów i pracy (workflow) Systemy zarządzania projektami Pracownicze sieci wiedzy (collaborative knowledge network) Repozytoria dokumentów elektronicznych (np. system zarządzania dokumentami DMS) Bazy przypadków Systemy zarządzania treścią (CMS)

27 Narzędzia wspomagające zarządzanie wiedzą - przykładySystemy zarządzania kapitałem intelektualnym, kompetencjami Hurtownie danych, mapy wiedzy Systemy e-learningowe (LMS) Narzędzia związane z przetwarzaniem danych tekstowych - information retrieval, document mining, natural language processing Eksploracja danych (data mining) Systemy eksperckie Ontologia - wyabstrahowany i sformalizowany opis fragmentu rzeczywistości w systemach zarządzania wiedzą; używana jest do systematyzowania wiedzy firmowej wyższego poziomu Systemy agentowe - personalizowane roboty wyszukiwawcze Programy wspomagające twórcze myślenie, np. MS Office OneNote, MindManager