1 Komunikacja korporacyjna- charakterystyka pojęciowaWg J.Cornelissen. Komunikacja korporacyjna. Przewodnik po teorii i praktyce. Wolters Kluwer Polska Sp.z o.o. Warszawa 2012. Wykład 1 z case study : Jan Andreasik

2 Komunikacja korporacyjna:Komunikacja korporacyjna jest funkcją zarządzania, określającą ramy efektywnej koordynacji komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej w celu stworzenia i podtrzymania korzystnej reputacji danej organizacji wśród grup interesariuszy, od których ta organizacja jest zależna.

3 Światowe Centrum SłuchuMisja (mission) misja Główny cel firmy, zgodny z wartościami lub oczekiwaniami interesariuszy Światowe Centrum Słuchu Instytut Fizjologii i Patologii Słuchu jest wiodącym w Polsce instytutem badawczym (kategoria A+) oraz wysoko wyspecjalizowanym szpitalem zapewniającym kompleksową opiekę osobom z uszkodzeniami narządu słuchu, głosu, mowy, równowagi i oddychania.

4 Wizja (vision) wizja Pożądany stan przyszły, miejsce, do którego organizacja dąży. Światowe Centrum Słuchu będzie polskim Mayo . Przed ponad 100 laty dwaj bracia Mayo w Rochester w stanie Minnesota uruchomili mały szpitalik. Dziś Mayo Clinic to jeden z największych, najnowocześniejszych kompleksów medycznych świata, w którym znajduje zatrudnienie ponad tysięcy lekarzy, pielęgniarek oraz wielu specjalistów z dziedzin pokrewnych. „…osiągniecie szczyty medycyny światowej” – prof.T.McDonald (Mayo Clinic)

5 Cele biznesowe (aims, objectives)(dokładne) określenie celów lub zamiarów. Poszukiwanie nowych powszechnych sposobów wczesnego wykrywania i wczesnej interwencji w przypadku zaburzeń słuchu, głosu, mowy i równowagi. Wdrożenie w Polsce nowych narzędzi i nowych metod diagnostyczno-terapeutycznych we współpracy międzynarodowej. Upowszechnienie własnych oryginalnych osiągnięć po raz pierwszy wdrożonych we współczesnej medycynie (leczenie częsciowej głuchoty). Cele praktyczne

6 Światowe centrum SłuchuStrategia (strategy) strategia Drogi lub środki, za pomocą których cele biznesowe mają zostać osiągnięte lub zrealizowane. Światowe centrum Słuchu Upowszechnienie osiągnięć Instytutu podczas pokazowych operacji zagranicą przeprowadzonych przez prof. H.Skarżyńskiego oraz jego zespół podczas specjalnych kursów Window Approach Workshop i pokazowych operacji w systemie ogólnoświatowym LION. Organizacja Światowego Centrum Słuchu

7 Tożsamość korporacyjna (corporate identity)Wartości i profil komunikowany przez organizację Dziennie w Światowym Centrum Słuchu przeprowadzanych jest około 70 operacji poprawiających słuch – najwięcej w świecie w zakresie otorynolaryngologii, audiologii i foniatrii. W 98,7% operacje sa planowane i większość przeprowadzana w dniu przyjęcia pacjenta. Wszczepiono około implantów słuchowych co sytuuje Instytut w czołówce światowej.

8 Wizerunek korporacyjny (corporate image)Zestaw skojarzeń wywoływanych w ludziach przez sygnały lub wiadomości tworzone przez daną organizację lub jej dotyczące w danym momencie. Unikalne operacje Pierwsze w Polsce operacje: Wszczepienia implantu ślimakowego Wszczepienia implantu do pnia mózgu Wszczepienia implantu ucha środkowego Cochlear MET Rekonstrukcji małżowiny usznej Protezowania słuchu (aparaty BAHA i RetroX)

9 Reputacja korporacyjna (corporate reputation)Kolektywny wizerunek firmy w czyimś umyśle ukształtowany przez przeszłe doświadczenia i przekazy. odznaczenia Profesor Henryk Skarzyński doktorem honoris causa UMCS w Lublinie i Uniwersytetu Warszawskiego Prof.H.Skarżyński człowiekiem wolności Prof. H.Skarzyński honorowym obywatelem miasta Czyżew Prof. H.Skarżyński odznaczony medalem papieskim

10 Interesariusz (stakeholder)Jednostka lub grupa mogąca wpłynąć na osiągnięcie przez firmę celów biznesowych lub taka, na którą wpłynąć może osiągnięcie przez firmę celów biznesowych. Pacjenci dorośli Pacjenci dzieci Lekarze Partnerzy międzynarodowi uczeni

11 Opinia publiczna (public)Ludzie, którzy organizują się przeciwko organizacji na bazie jakiegoś wspólnego problemu lub z powodu jakiegoś niepokojącego ich zdarzenia. Publikacje w „Puls Biznesu” dt nieprawidłowości w zakupie aparatury

12 Rynek/grupa docelowa (market)Określona grupa, która wyraża lub może wyrażać zapotrzebowanie na dany produkt (i dla której organizacja tworzy produkty i usługi). Pacjenci – dorośli Pacjenci – dzieci Pacjenci – osoby starsze Z wadami słuchu, mowy, głosu, równowagi. Hospitalizacja pacjentów rocznie procedur operacyjnych 200 tys. Konsultacji i badań rocznie

13 Problem (issue) problem Problematyczne zagadnienie (co do którego można podjąć już decyzję) lub konflikt pomiędzy organizacją i grupą (grupami) interesariuszy. Problem dt zakupu aparatury (Puls biznesu)

14 Komunikacja (communication)Taktyki i środki medialne używane do komunikacji z wewnętrznymi i zewnętrznymi grupami. Strona internetowa Portale telemedycyny Czasopisma naukowe: nowa audiofonologia, Journal of Hearing Science Targi Nauki i Kooperacji Festiwal Nauki Kursy, warsztaty, szkolenia, Konferencje naukowe Projekty międzynarodowe Nagrody i wyróżnienia

15 Integracja (integration)Koordynacja wszystkich działań komunikacyjnych, tak by wizerunek firmy był skutecznie i konsekwentnie przekazywany wewnętrznym i zewnętrznym grupom. Strona internetowa Hall Światowego Centrum Słuchu W Kajetanach

16 PR PR M PR M=PR PR M M b) c) d) e) Modele relacji pomiędzy marketingiem a public relations

17 M i PR odrębne dyscyplinyTradycyjne podejście. Marketing zajmuje się rynkami a public relations opinią publiczną (z wyłączeniem klientów i konsumentów) organizacji. Kotler: „Marketing istnieje aby wyczuwać, służyć i spełniać potrzeby klientów przy jednoczesnym generowaniu zysków, public relations – aby wywoływać życzliwość opinii publicznej, tak by nie podejmowała działań niekorzystnych dla zdolności firmy do generowania zysku”.

18 M i PR dyscypliny komplementarneMPR CPR Marketingowy PR(MPR) jest skoncentrowany na działaniach marketingowych w odniesieniu do produktów i usług oferowanych przez firmę, przez co różni się od korporacyjnych działań wchodzących w skład public relations. Te działania firmy, nazywane CPR (corporate public relations), zawierają w sobie komunikację z inwestorami, społecznościami, pracownikami, mediami i władzami.

19 Zintegrowana komunikacja marketingowaIMC IMC – integrated marketing communications – zintegrowana komunikacja marketingowa – koncepcja planowania komunikacji marketingowej, która zauważa „wartość dodaną” tworzoną za pomocą wyczerpujących planów oceny strategicznego znaczenia różnych dyscyplin (reklama, marketing bezpośredni, promocje i PR) oraz przez połączenie tych dyscyplin dające przejrzystość, konsekwencję i maksymalną efektywność komunikacji.

20 Czynniki promujące komunikację zintegrowanąCzynniki wynikające z rynku i środowiska firmy: -role interesariuszy- ich potrzeby i nakładanie się, - zróżnicowanie grup docelowych, - większe oblężenie informacjami. Czynniki wynikające z komunikacji: - zwiększenie skuteczności przekazu, dzięki spójności i wzmocnieniu głównych przekazów, -komplementarność mediów i wzrostu kosztów medialnych, - zwiększenie liczby wykorzystanych mediów wymaga lepszej kontroli kanałów komunikacyjnych. Czynniki wynikające z organizacji: - zwiększenie wydajności (zwiększenie zysków), - zwiększenie odpowiedzialności, - zabezpieczenie strategicznych kierunków rozwoju i celów poprzez konsolidację, - pozycjonowanie organizacji.

21 Komunikacja korporacyjnaPublic affairs Zarządzanie problemami Relacje inwestorskie Relacje medialne reklama Marketing bezpośredni Promocja sprzedaży Komunikacja wewnętrzna Relacje ze Społecznoś-cią Publicity/ sponsoring

22 Model zarządzania (neoklasyczny)Zgodnie z neoklasyczną teorią ekonomii celem podmiotów gospodarczych jest generowanie zysku i odpowiedzialność względem siebie i swoich udziałowców, a jest to jedyna droga, dzięki której biznes może wpływać na dobrobyt swój i społeczeństwa.

23 inwestorzy klienci dostawcy organizacja pracownicy Model zarządzania strategicznego input – output (neoklasyczny)

24 Model zarządzania strategicznego (socjoekonomiczny)Organizacje są odpowiedzialne nie tylko przed udziałowcami, ale także przed innymi grupami ważnymi dla ciągłości ich istnienia i dla dobra społeczeństwa.

25 władze inwestorzy Grupy polityczne dostawcy klienci organizacja pracownicy społecznosci Organizacje branżowe Model zarządzania strategicznego, którego podstawą są interesariusze

26 interesariusz Interesariusz to dowolna osoba lub grupa, która oddziałuje na cele i plany organizacji lub znajduje się pod ich wpływem.

27 Interesariusze kontraktowiKlienci Pracownicy Dystrybutorzy Dostawcy Udziałowcy pożyczkodawcy

28 Interesariusze społecznościowiKonsumenci Regulatorzy Władze Media Społeczności lokalne Grupy nacisku

29 Społeczna odpowiedzialność biznesuCSR corporate social responsibility Zakres CSR: filantropia, zaangażowanie w społeczności lokalne, postępowanie etyczne i przyjazne środowisku.

30 Identyfikacja interesariuszy1. Jakie jednostki i grupy są interesariuszami organizacji ? 2. Jakie mają udziały i interes w organizacji ? 3. Jakie stwarzają szanse i wyzwania dla organizacji ? 4. Jakiego rodzaju odpowiedzialność (ekonomiczną, prawną, etyczną, filantropijną) ma organizacja wobec tych interesariuszy ? 5. W jaki sposób organizacja może najskuteczniej komunikować się z interesariuszami, jak reagować na ich opinie, wykorzystywać tworzone szanse i jak może sobie radzić ze stawianymi przez nich wyzwaniami ?

31 Model ważności interesariuszyUśpiony interesariusz Dyskrecjonalny interesariusz legitymacja siła B Roszceniowy interesariusz A C D A- rozstrzygajacy Interesariusz B- dominujący C- niebezpieczny D- zależny interesariusz decyzyjność

32 Uśpiony interesariuszOsoba, która ma siłę, by wywrzeć wpływ na organizację, ale nie ma legitymizacji do takiego działania, ani jej wpływ nie wymaga szybkiej reakcji. Jego siła jest uśpiona.

33 Uznaniowy interesariuszMa legitymizację do swoich oczekiwań, ale nie ma ani siły, aby wpłynąć na organizację, ani jego sprawy nie wymagają nagłych reakcji.

34 Roszczeniowy interesariuszOsoba, której roszczenia wymagają pilnej reakcji, ale nie ma ani siły, by je wymusic, ani legitymizacji, żeby wymagać ich spełnienia. Interesariusz roszczeniowy może być irytujący, ale nie wymaga szczególnej uwagi praktyków komunikacji.

35 Dominujący interesariuszGrupa mająca nie tylko siłę, by wpływać, ale i legitymizację, by z niej korzystać. Zaliczamy do niej pracowników, klientów, właścicieli i znaczących (instytucjonalnych) inwestorów.

36 Zagrażający interesariuszMający siłę i decyzyjność (bez legitymizacji). Grupy te mogą stosować przymus lub przemoc (dzikie strajki, sabotaż).

37 Podległy interesariuszRoszczenia interesariusza wymagają pilnej reakcji, mają odpowiednią legitymizację, lecz interesariuszowi brakuje siły, by skutecznie wpłynąć na organizację.

38 Rozstrzygający interesariuszOsoba lub grupa mająca wszystkie trzy cechy: siłę, legitymizację i decyzyjność. To silna , mocno powiązana z organizacją osoba (grupa), z którą bezwzględnie należy się komunikować.

39 Matryca: wpływ - znaczenieNiska 5 Duża 10 B informować A Minimalny wysiłek siła C zadowalać D Gracze kluczowi Niski Duży poziom zainteresowania

40 Komunikacja z interesariuszamiZaangażowanie Interesariusza W organizację Świadomość zrozumienie udział zaangażowanie Konsultacje debata Wczesne Włączenie W proces Decyzyjny Kolektywne Rozwiązywanie problemów Newsletter Raport Memo Darmowa publicity Dyskusja Spotkanie Kampanie Reklamowe I edukacyjne Taktyki Informacyjna perswazyjna informacyjna Rodzaj strategii dialogu Komunikacja z interesariuszami

41 Strategia informacyjna: jednokierunkowy symetryczny model komunikacjiorganizacja interesariusz Strategia perswazyjna: dwukierunkowy asymetryczny model komunikacji organizacja interesariusz Strategia dialogu: dwukierunkowy symetryczny model komunikacji organizacja interesariusz Modele komunikacji; organizacja -interesariusz

42 Zarządzanie interesariuszamiRozrzucone po wielu działach Skupienie na zarządzaniu relacjami „buforowanie” działań organizacji przed wpływem interesariuszy Połączenie z krótkoterminowymi celami biznesowymi Implementacja zależna od interesu określonego działu i preferencji menedżera

43 Współpraca z interesariuszamiZintegrowane zarządzanie Skupienie na budowie relacji „budowanie” mostów i tworzenie szans na obopólne korzyści Połączenie z długoterminowymi celami biznesowymi Jednolite podejście zdefiniowane przez korporacyjną misję, wartości i strategie

44

45 CUSTOMERS Customer Scorecard > 6.0; provider of ChoicePratt & Whitney Canada – 2014 Technology & Innovation CUSTOMERS Customer Scorecard > 6.0; provider of Choice Delight Customers EMPLOYEES QUALITY FINANCIAL Employee engagement over 65% survey favourability ACE Gold & Supplier Gold value streams drive perfect quality Deliver financial plan commitments Delivering on future growth commitments Customer focus Drive and sustain best in class product performance and reliability Improve customer value of PT6 and PW1 00 mature engines to maximize in-service use and enhance network competitiveness Provide world-class customer support to keep the fleet flying and drive customer loyalty Execute improvement plan for Turbofan market inclusive of overall customer survey plan, and deploy e-channel offering customization Execute and meet customer EIS, OTD and program commitment milestones Execute on General Aviation, Regional Turboprop and Business Jet market leadership strategies Develop and implement Topline Growth transformation of new value-added business services Employee engagement Continue building an inclusive, high-performance work environment supporting the attraction, development and retention of the best talent globally Foster a work environment that promotes a diverse and restorative workplace and achieves desired employee engagement level Accelerate employee development and system thinking mindset by involvement in business transformations Achieve EH&S and sustainability objectives by cultivating an active caring culture Financial performance Achieve target business plan on Sales, EBIT, Cash flow, Capex and Inventory turns Drive COPQ, product cost reductions, productivity initiatives and PpH transformation in line with 5-year plan transformation objectives Deliver balance sheet optimization objectives to meet working capital targetsSecure next rounds of government funding Operational excellence and Quality Execute One-Company supply chain and quality strategies Deploy NGPF and PW800 Industrialization (Intelligent Cells and Poland Transformation) Achieve PW800 cost commitment Reduce COPQ by $6M & SRR by 25% and OEMI to 100 PPM through quality initiatives Execute year-4 growth readiness strategic plan Ensure at least 65% Spend at Supplier Gold and Performing Maintain a strong Safety Management System in compliance with Canadian aviation regulations Deploy strategy to increase MRO presence in EUMESCA and Brazil Ensure all business units have fully integrated export controls in their business practices Technology excellence Develop and execute commercial, technical and IP strategies for SMART & health management technologies Develop and support the implementation of an enterprise IP strategy that protects technology and mitigates risk Deliver PLM phase 1 & 2 and IT productivity tools to increase collaboration, throughput & customer responsiveness Develop and execute robust technology development and maturation plans to ensure competitive future products Launch the 3D definition transformation project to enable PLM and Intelligent cells Deliver year-2 of the Technology Revolution transformation project Execute Engineering Adaptive Development strategy for 20% NRE reduction Achieve sustainability KPIs in product design and operations processes in line with objectives Excellence, Integrity, Innovation, Customer Service, Dependability, Adaptability, Accountability P&WC Proprietary Information