1 Kontrola –podstawowa funkcja zarządzania zespołem pracownikówZarządzanie Zespołem Pracowników Dr Jolanta Babiak Semestr letni 2016/2017

2 Kontrola Jedna z czterech podstawowych funkcji kierowaniaRegulowanie działań, aby ułatwić osiąganie celów Pozwala na porównanie obecnych wyników (finansowych, produkcyjnych, i in.) z założonymi planami Kontrola w organizacji pomaga: Przystosować się do zmian w otoczeniu Ograniczać kumulowanie się błędów Radzić sobie ze złożonością organizacji Minimalizować koszty

3 Dostosowanie do zmian w otoczeniuZmiana – jedno z podstawowych, najbardziej wszechobecnych zjawisk – dotyczy ludzi a tym samym firm i organizacji Między sformułowaniem celu a jego osiągnięciem następuje wiele zakłóceń utrudniających ruch w kierunku celu Dobrze zaprojektowany system kontroli może pomóc w przewidywaniu zmian, w ich obserwowaniu i odpowiednim reagowaniu

4 Ograniczenie kumulowania się błędówNiewielki błąd lub pomyłka – niewielka szkoda dla kondycji organizacji Kumulowanie się drobnych błędów może mieć poważne następstwa

5 Radzenie sobie ze złożonością organizacjiW organizacjach, w których: istnieje różnorodność produkcji, wykorzystującej mnóstwo surowców, zaopatrujących rozległe rynki, działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu – złożone systemy kontroli to podstawa osiągania zaplanowanych wyników

6 Minimalizowanie kosztówSkuteczna kontrola – pomaga w zmniejszaniu kosztów i pobudzaniu wzrostu produkcji Obniżenie ilości odpadów Zmniejszenie kosztów pracy Zwiększenie produkcji na jednostkę Jednak należy uważać na „anoreksję korporacyjną”

7 Dziedziny kontroli Rzeczowezarządzanie zapasami (właściwa ich wysokość) Kontrola jakości (utrzymywanie na odpowiednim poziomie) Kontrola sprzętu (zakres wyposażenia w budynki i sprzęt) Ludzkie Dobór pracowników Obsada stanowisk Szkolenie i rozwój kadr kierowników Ocena wyników Wynagrodzenia

8 Dziedziny kontroli InformacyjneAnaliza otoczenia Prognozowanie sprzedaży i marketingu Sporządzanie prognoz ekonomicznych Public Relations Układanie harmonogramów produkcji Finansowe – kontrolowanie zasobów finansowych wiąże się z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów w organizacji Zarządzanie zadłużeniem organizacji Gospodarowanie zasobami gotówki, aby można było spłacać zobowiązania Terminowe ściąganie należności Terminowe płacenie rachunków

9 Szczeble kontroli Kontrola operacji – koncentruje się na procesach wykorzystywanych przez organizację do przekształcania zasobów w produkty lub usługi (np. kontrola jakości) Kontrola finansowa – np. śledzenie należności w celu upewnienia się, że klienci terminowo regulują rachunki Kontrola strukturalna – ocena stopnia, w jakim elementy struktury organizacji służą zamierzonym celom np. śledzenie proporcji pracowników administracji Kontrola strategiczna – koncentruje się na skuteczności planów w długim okresie czasowym całego przedsiębiorstwa i jego poszczególnych jednostek

10 Etapy procesu kontrolowaniaUstalenie norm Zmierzenie wyników Porównanie wyników z normami Działanie korygujące

11 Etapy procesu kontrolowaniaNorma kontroli – kryterium będące podstawą pomiaru i oceny wyników (np. Taco Bell) powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach Powinny być zgodne z celami organizacji Określenie wskaźników wyników działania Mierzenie wyników działania Czynność stała i powtarzalna Ustalenie wiarygodnych mierników wyników Np. Dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży

12 Etapy procesu kontrolowaniaPorównywanie wyników z normami Wynik może być równy, wyższy lub niższy od ustalonej normy Jeśli wynik jest niższy, jak wielkie odchylenie od normy można tolerować zanim podejmie się działania korygujące? Ustalenie potrzeby działania korygującego Opierają się na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menedżera Rozwiązania: utrzymanie status quo, skorygowanie odchyleń od normy, zmiana normy Zmiana normy – wskaźnik wewnątrzorganizacyjny – wielu pracowników przekracza ją lub żaden nie jest w stanie jej wykonać Zmiana normy – wskaźnik zewnętrzny – zmiana sytuacji gospodarczej

13 Kontrola operacji Kontrola wstępna – obserwowanie jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu Kontrola bieżąca – koncentruje się na stopniu spełniania norm jakości lub ilości produktów w toku faktycznego procesu transformacji Kontrola następcza – koncentruje się na produktach organizacji po zakończeniu procesu przetwarzania nakładów w efekty

14 Kontrola finansowa Kontrola zasobów finansowych w miarę jak dopływają do organizacji Przychody, inwestycje akcjonariuszy Są w niej utrzymywane Kapitał obrotowy, zyski nierozdzielone A następnie z niej wypływają Koszty Kontrolowanie zasobów finansowych dotyczy tak firm nastawionych na zysk jak i non-profit Kontrola budżetu czyli planu wyrażonego w liczbach – cele: Koordynowanie zasobów i projektów Dostarczanie wytycznych i oczekiwań organizacji Ułatwiają ocenę wyników działania

15 Źródła i wykorzystanie środków pieniężnychTypy budżetów Budżet finansowy Źródła i wykorzystanie środków pieniężnych Budżet przepływów pieniężnych czyli budżet gotówkowy Wszelkie źródła dochodów pieniężnych i wydatków w okresach miesięcznych tygodniowych i dziennych Budżet wydatków kapitałowych Koszty głównych aktywów np. nowy zakład, maszyny lub grunt Bilans Prognoza aktywów i zobowiązań organizacji, kiedy wykonane są już wszystkie budżety Źródło: Griffin, R.W. (2005) Podstawy Zarządzania Organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN

16 Typy budżetów Budżet operacyjnyPlanowanie operacyjne w wyrażeniu finansowych Budżet sprzedaży lub przychody Oczekiwany dochód z normalnych operacji Budżet kosztów Spodziewane koszty Budżet zysków Spodziewane różnice między przychodami a kosztami Budżet niepieniężny Planowanie operacje w kategoriach niefinansowych Budżet pracowników Godziny pracy bezpośredniej Budżet powierzchni Powierzchnia przeznaczona na działalność Budżet produkcji Liczba jednostek, które zostaną wytworzone w danym okresie rozliczeniowym Źródło: Griffin, R.W. (2005) Podstawy Zarządzania Organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN

17 Kontrola strukturalnaKontrola biurokratyczna – formalne i mechanistyczne układy strukturalne Wymuszanie podporządkowania pracowników Sztywna hierarchia, wysmukła struktura Wyniki działania muszą spełniać minimalne wymagania Ograniczone uczestnictwo pracowników w wynagradzaniu Kontrola z udziałem pracowników Duża swoboda pracowników, ale ścisłą współpraca w grupie Nagradza się ogólny wysiłek zespołu Organizacje mało zhierarchizowane

18 Kontrola StrategicznaStruktura – czy struktura organizacji sprzyja osiąganiu celów? Przywództwo – czy przywódcy organizacji realizują strategiczne cele? Technologia – poziom zaawansowania technologicznego organizacji Zasoby ludzkie – czy nasi pracownicy są adekwatnie przeszkoleni do wykonywania swoich zadań? Jaki jest poziom satysfakcji pracowniczej Systemy informacji i kontroli operacyjnej – czy komunikacja w organizacji wymaga poprawy? Czy kontrolowanie działań operacyjnych dostarcza niezbędnych informacji do podejmowania dalszych strategicznych decyzji?

19 Kontrola pracowników i ocena ich pracyCzy uczyłbyś się inaczej danego przedmiotu, gdyby twoim celem było zdobycie jak największej wiedzy, a nie uzyskanie wysokiej oceny? Jeśli ocena z egzaminu semestralnego to 25% oceny a reszta zależy od Twojej partycypacji w zajęciach – czy Twoje zachowanie podczas zajęć różni się od zachowania na zajęciach, z których prowadzący wystawia ocenę w 100% na podstawie wyników egzaminu? Ilustracja tego, jaki wpływ na zachowanie ma praktyka oceniania i nagradzania

20 Cele oceny efektywnościOceny dostarczają informacji dla istotnych decyzji personalnych, np. awansów, przeniesienia i wypowiedzenia Określają potrzeby szkolenia i doskonalenia pracowników Wskazują umiejętności i kompetencje pracowników Wykorzystywane jako kryterium trafności programów wyboru i doskonalenia pracowników Ocena skuteczności programów szkoleniowych Ocena słabości pracowników Dostarczanie informacji zwrotnej samym pracownikom Są podstawą przydziału nagród

21 Ocena efektywności a motywacjaPracownicy muszą wiedzieć czego się od nich oczekuje Jak mierzy się ich efektywność Pracownicy chcą mieć pewność, że podejmowany wysiłek przyniesie oczekiwany efekt Chcą mieć pewność, że po osiągnięciu oczekiwanych wyników otrzymają nagrodę W przeciwnym wypadku będą pracować poniżej swoich możliwości

22 Kryteria oceny efektywności czyli co podlega ocenie?Wyniki zadań indywidualnych – np. poziom produkcji, liczba usterek, koszty produktów, poziom sprzedaży w regionie, wzrost wartości sprzedaży, liczba nowych zamówień Zachowania – trudno czasem określić wyniki zadań indywidualnych (np. pracownicy administracyjni: terminowe dostarczanie sprawozdań finansowych, styl kierowania, kreowanie atmosfery w zespole, absencji rocznej Cechy – najsłabsze kryterium oceny, jednakże wiele firm je stosuje, np. odpowiednia postawa, pewność siebie, niezawodność, uspołecznienie, pracowitość, duże doświadczenie

23 Kto powinien zajmować się ocenianiemBezpośredni przełożony – 95% wszystkich ocen, choć niekoniecznie jest on najbardziej rzetelnym oceniającym Koledzy – plus: kilka niezależnych ocen; minus: tendencyjność wynikająca z przyjaźni lub wrogości Samoocena – pobudza dyskusję między pracownikiem a przełożonym Bezpośredni podwładni – oceny będą wiarygodne jeśli będą anonimowe Ocena 360 stopni – cykl wszystkich codziennych kontaktów pracownika włączając w to klientów i kontrahentów; liczba oceniających może nawet sięgać 25 osób

24 Metody Oceny efektywnościOcena opisowa – pisemne przedstawienie słabych i mocnych stron pracownika, dotychczasowej efektywności, możliwości i sugestii dotyczących doskonalenia; ten sam przekaz może być oceną pozytywną lub negatywną w zależności od umiejętności stylistycznych autora! Przypadki krytyczne – oceniający zwraca uwagę na zachowania, które decydują o różnicy pomiędzy skutecznym a nieskutecznym wykonaniem pracy Punktowe skale ocen – zestawienie czynników efektywności np. ilość i jakość pracy, poziom wiedzy, współpraca, lojalność, systematyczność, uczciwość, inicjatywa które jest oceniane na wybranej skali; pozwalają na szybkie, niekosztowne, ilościowe porównanie Oceny porównawcze – odniesienie efektywności pracownika do jednej lub kilku osób

25 Zafałszowania w ocenie pracownikaPojedyncze kryterium – niepełna ocena; pracownik może lekceważyć zadania, które nie są zazwyczaj oceniane Błąd pobłażliwości i surowości – skłanianie się ku ocenom dodatnim – przecenianie efektywności, oceny negatywne – niedocenianie efektywności Efekt halo – tendencja do sugerowania się jedną cechą w ocenie pozostałych cech danej osoby Błąd projekcji – oceniający zwracają szczególną uwagę na cechy, które dostrzegają u samych siebie Dopasowywanie informacji do kryteriów nie związanych z efektywnością – np. staż pracy

26 Systemy wynagrodzeń – rodzaje wynagrodzeńWewnętrzne Zewnętrzne - bp Zewnętrzne - p Zewnętrzne - nf Udział w podejmowaniu decyzji Płaca podstawowa ubezpieczenia Lepsze umeblowanie biura Większa odpowiedzialność Płaca za nadgodziny i niewykorzystany urlop Płaca za czas nieprzepracowany Przydział miejsca na parkingu Możliwość osobistego rozwoju Premie za efektywność Usługi i dodatkowe świadczenia Imponujące tytuły Większa swoboda i samodzielność w pracy Udział w zyskach Prywatna sekretarka Bardziej interesująca praca Prawo do nabywania akcji Różnorodność czynności