1 Kontrolowanie i diagnoza działalności sprzedażowej firmy MSM 2015/2016 Grzegorz Karasiewicz Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

2 Prowadzący wykład 2 Prof. dr hab. Grzegorz Karasiewicz Dyżur: poniedziałek, godz. 10.00-11.00, B436 E-mail: [email protected] 2

3 Struktura zajęć 1.Istota kontrolowania i diagnozowania działalności sprzedażowej 2.Kontrolowanie działalności sprzedażowej 3.Ocenianie sprzedawców 4.Diagnozowanie działalności sprzedażowej 3

4 Literatura przedmiotu 4 Cybulski, K. (2004). Zarządzanie działem sprzedaży firmy. Warszawa: Wydawnictwa Naukowe PWN. (str.228-265).

5 Gozdawa 5 Gozdawą posługiwało się około 150 rodzin, wśród nich: Apanowicz, Bal, Bączalski, Biedrzyński, Birecki, Boczkowski, Bohdanowicz, Bohuszko, Borowski, Bronicki, Brzozowski, Chlebowski, Chłusowicz, Chmielewski, Chrapowicki, Ciałowicz, Czekoński, Dedyński, Dobrzymęski, Drwęski, Dudziński, Dydyński, Dydziński, Dyszlewicz, Dziersznicki, Dzierzanowski,Fabiański, Fabiankowski, Gdeszyński, Gierawski, Giżycki, Godaczewski, Godlewski, Gołębiewski, Gołębiowski, Gostkowski, Gozdowski, Grabczyński Grot, Grajewski, Hański, Humięcki, Humnicki, Humińscy, Iwaszkiewicz, Jackiewicz, Jackowski, Janicki, Jarząbkowski, Jasieński, Jawornicki, Jaworowski, Juchniewicz,Karwecki, Kawecki, Kicki, Kilarowicz, Korff, Kormanicki, Kraśniewski, Krupa, Lewanowicz, Lipiński, Lucieński, Luciński, Małowieski, Mikulicz, Moczulski, Mucharski, Niemir, Niemira, Olearski, Osuchowski, Pac, Pacewicz, Pampowski, Pankowski, Pańkowski, Pawłowski, Pepłowski, Piasecki, Piotrowski, Podbereski, Popowski, Potuszyński, Przedborski, Reklewski, Reutt, Rossowicz, Rusieński, Rymsza, Secimski, Siewruk, Sokół, Sokołowski, Sołowski, Staniewicz, Stano, Stanowski, Stawiski, Stępski, Strzemeski, Strzeszkowski, Skrzyżowski, Sudrawski, Sulimowski, Sułocki, Suzin, Swirtun, Teleżyński, Tryzna, Trzciński, Trzemeski, Turkowiecki, Tyszkowski, Wituski, Witulski, Wołczyński, Wołk-Lewanowicz, Zatorski, Zembrowski, Zdziarski.

6 Warunki zaliczenia Zaliczenie przedmiotu: ▫ Test pisemny (80% oceny)  pytania otwarte i zamknięte  co najmniej 51% prawidłowych odpowiedzi ▫ Studia przypadków na zajęciach (5% oceny) ▫ Projekt – System oceny sprzedawców (10 % oceny) ▫ Obecności (5% oceny) 6 Uczestniczyć w egzaminie mogą tylko studenci zarejestrowani w USOS 6 3 (dst) 51-60% 3+ (dst+) 61-70% 4 (db) 71-80% 4,5 (db+) 81-90% 5 (bdb) 91-100%

7 Zakazane na wykładzie Konsumpcja pierwszego i drugiego śniadania Konsumpcja napojów alkoholowych Palenie papierosów Czytanie prasy Granie w karty Rozmawianie z kolegami i koleżankami Korzystanie z laptopów, tabletów, itd. Korzystanie z telefonów komórkowych 7

8 8

9 Agenda Miejsce kontrolowania w systemie zarządzania działalnością sprzedażową Podstawowe pojęcia: kontrolowanie, ocenianie, diagnozowanie Korzyści wynikające z kontroli działalności sprzedażowej 9

10 Zarządzanie organizacjami sprzedażowymi Planowanie Organizowanie Kierowanie (przewodzenie) Kontrolowanie 10 Źródło: Griffin R.W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s.37. Główny bohater

11 Kontrola w systemie zarządzania działem sprzedaży System zadań System motywacyjny System kontroli 11 Opracowanie własne.

12 Kontrola 12 Kontrola ma nie jedno imię Opracowanie własne.

13 Kontrola …. KontrolowanieOcenianie Diagnozowanie 13 Opracowanie własne.

14 Kontrolowanie ▫ Regulacja działań organizacji [sprzedażowej] w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów 14 Źródło: Griffin R.W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s 585.

15 Ocenianie [sprzedawców] ▫ Wartościowanie ich postaw, cech osobowości, umiejętności, zachowań i poziomu wykonania przez nich zadań istotnych z punktu widzenia celów organizacji, wyrażonej w formie ustnej i pisemnej 15 Źródło: Romanowska M. (red.) (2004). Leksykon zarządzania. Warszawa: Difin, s. 374. Ocenianie bieżące – niesformalizowane Ocenianie okresowe – sformalizowane

16 Diagnozowanie ▫ Wielowymiarowa ocena organizacji sprzedażowej, pozwalająca określić efektywność wykorzystania jej zasobów oraz wskazać kierunki zmian / restrukturyzacji 16 Opracowanie własne. Obiektywna Niezależna

17 Analiza porównawcza – kontrola organizacji sprzedażowej KontrolowanieOcenianieDiagnozowanie Zmienne kontrolowane ZadaniaPostawy Cechy Umiejętności Zadania Wykorzystanie zasobów Dostosowanie do otoczenia Podmiot kontrolowany Sprzedawca Region Organizacja SprzedawcaOrganizacja Region Sprzedawca Podmiot kontrolujący Przełożony Współpracownicy Sprzedawca Zewnętrzny podmiot Częstotliwość kontroli OkresowaBieżąca Okresowa Sporadyczna Charakter kontroli Operacyjny Strategiczny 17 Opracowanie własne.

18 Korzyści wynikające z realizacji kontroli działalności sprzedawców - 1 Kontrola działalności sprzedażowej może w istotny sposób wspomóc proces zarządzania firmą przede wszystkim poprzez: identyfikację błędów popełnianych przez kadrę menedżerską w zakresie rekrutacji, szkolenia, motywowania oraz kierowania sprzedawcami określenie słabych punktów występujących w organizowaniu jej wysiłku sprzedażowego identyfikację odchyleń od standardów - na tej podstawie są uruchamiane wielorakie działania korygujące lepszą i bardziej kompleksową ocenę wyników osiąganych przez sprzedawców w relacji do wysiłku przez nich włożonego 18 Opracowanie własne na podstawie: Cybulski, K. (2004). Zarządzanie działem sprzedaży firmy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 230-233.

19 Korzyści wynikające z kontroli działalności sprzedażowej - 2 System kontroli działalności sprzedażowej powinien: stanowić podstawę polityki personalnej firmy prowadzonej w stosunku do sprzedawców stymulować sprzedawców do stałego doskonalenia kwalifikacji oraz umiejętności precyzować jakie są oczekiwania wobec sprzedawców ze strony kadry menedżerskiej motywować sprzedawców do bardziej skutecznej i efektywnej pracy wskazywać rozwiązania zidentyfikowanych wcześniej problemów sprzedażowych 19 Opracowanie własne na podstawie: Cybulski, K. (2004). Zarządzanie działem sprzedaży firmy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 230-233.

20 20

21 Procedura kontroli 21

22 Agenda Procedura kontroli działalności sprzedażowej Sprzedaż – zmienna kontrolowana Pozycja na rynku – zmienna kontrolowana Dystrybucja – zmienna kontrolowana Wydatki sprzedażowe – zmienna kontrolowana Wynik finansowy – zmienna kontrolowana Klient – zmienna kontrolowana 22

23 Procedura kontroli - schemat Określenie celów Co chcemy osiągnąć? Pomiar wyników Jakie wyniki udało się uzyskać? Diagnoza wyników Dlaczego takie wyniki? Działania korekcyjne Co powinniśmy zrobić? Co? Na jakim poziomie? W jakim czasie? Jaki punkt odniesienia? Jaka „luka”? 23 Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 682

24 Procedura kontroli – Co? Zmienne kontrolowane Sprzedaż Sprzedaż ilościowa Sprzedaż wartościowa Sprzedaż punktowa Pozycja rynkowa Udział w rynku Łańcuch udziału w rynku Dystrybucja Dystrybucja numeryczna Dystrybucja ważona Wydatki sprzedażowe Wydatki sprzedażowe do przychodów ze sprzedaży Wynik finansowy Marża brutto NMC – NSC Zysk brutto Rentowność Produktywność Klienci Liczba klientów Kontakty Zamówienia Zamówienia do kontaktów handlowych Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik pozyskania klientów Koszt utrzymania klienta Koszt pozyskania klienta Czas współpracy klienta z firmą Zadowolenie klientów Lojalność klientów Wartość klienta 24 Opracowanie własne.

25 Procedura kontroli – Poziom? Sprzedawcy Regiony Klienci Kanały dystrybucji Firma 25 Opracowanie własne. Produkty Marki

26 Procedura kontroli – Czas? Co tydzień Co miesiąc Co dwa miesiące Co kwartał Co pół roku Co rok 26 Opracowanie własne. Jakie zmienne w poszczególnych okresach?

27 Procedura kontroli – punkt odniesienia Cele / zadania Przeszłość / wyniki historyczne Sprzedawcy / regiony Inne organizacje / firmy 27 Opracowanie własne.

28 Procedura kontroli – Luka? 5% 10% Itd. 28 Opracowanie własne.

29 Przykłady – kontrola sprzedawców Firma X Czterech handlowców – Adamek, Kowalski, Malina i Nowak System zadań: jedynie są wyznaczane zadania dotyczące sprzedaży wartościowej System motywacji: pensja stała brutto (2500 zł), premia za każdy punkt procentowy powyżej kwoty 2000 zł, prowizja 1 % wartości sprzedaży 29 Opracowanie własne.

30 Przykład 1 – zadania i wyniki sprzedawców AdamekKowalMaliniakNowak Sprzedaż wartościowa - wyniki1390000112860012315001513150 Sprzedaż wartościowa - zadania13000001200000 1500000 Wyniki / zadania10794103101 30 Opracowanie własne.

31 Sprzedaż – zmienna kontrolowana 31

32 Sprzedaż Analiza sprzedaży Wartościowej Ilościowej Punktowej Sprzedaż do następnego ogniwa Sprzedaż do finalnych nabywców Analiza wolumen-cena Analiza mikro-sprzedaży Sprzedaż wartościowa Sprzedaż ilościowa Sprzedaż punktowa 32 Opracowanie własne.

33 Analiza wolumen-cena 1 RC – różnica spowodowana zmianą ceny RW – różnica spowodowana zmianą wolumenu sprzedaży C p – cena planowana C w – cena wykonana W p – wolumen planowany W w – wolumen wykonany 33 Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 683.

34 Analiza wolumen – cena 2 LutyPlanWykonanie Wolumen (w szt.)1000600 Przeciętna cena (w zł)54 Sprzedaż wartościowa (w zł)50002400 Odchylenie (w zł)Odchylenie (w %) Różnica spowodowana spadkiem ceny600,023,1 Różnica spowodowana spadkiem wolumenu2000,076,9 Łącznie 2600,0100,0 34 Opracowanie własne.

35 Przykład 2 - Sprzedaż ilościowa - 1 Możliwa do zastosowania w firmie mającej wąski asortyment i poszczególne produkty oferowane są na rynku po zbliżonych cenach 35 Opracowanie własne.

36 Przykład 3 - Sprzedaż ilościowa - 2 AdamekKowalMaliniakNowak Sprzedaż produktu A90506095 Sprzedaż produktu B7090 80 Sprzedaż ilościowa160140150175 36 Opracowanie własne.

37 Przykład 4 - Sprzedaż wartościowa - 1 Najczęściej stosowany wskaźnik kontroli i oceny sprzedawców Dlaczego? 37 Opracowanie własne.

38 Przykład 5 - Sprzedaż wartościowa - 2 AdamekKowalMaliniakNowak Sprzedaż produktu A90506095 Sprzedaż produktu B7090 80 Cena produktu A1000099901010010050 Cena produktu B7000699069506980 Sprzedaż wartościowa produkt A900000499500606000954750 Sprzedaż wartościowa produkt B490000629100625500558400 Sprzedaż wartościowa1390000112860012315001513150 38 Opracowanie własne.

39 Przykład 6 - Sprzedaż w punktach - 1 Kiedy stosujemy: Zróżnicowana rentowność produktów Wprowadzenie na rynek nowego produktu Wspieranie sprzedaży produktu generującego popyt na inne produkty firmy 39 Opracowanie własne.

40 Przykład 7 - Sprzedaż w punktach - 2 AdamekKowalMaliniakNowak Sprzedaż produktu A90506095 Sprzedaż produktu B7090 80 Punkty produkt A90506095 Punkty produkt B140180 160 Punkty sprzedażowe230 240255 40 Opracowanie własne.

41 Przykład 8 - Sprzedaż w jednostkach Raczej nie powinna być wykorzystywana jako wskaźnik do kontroli i oceny sprzedawców Dlaczego? Chyba, że …….. 41 Opracowanie własne.

42 Studium przypadku – Smaczek 42

43 Pozycja na rynku – zmienna kontrolowana 43

44 Pozycja na rynku Udział w rynku Wolumen Wartość Całkowity Obsługiwany Analiza mikro pozycji rynkowej Absolutny Relatywny Łańcuch udziału w rynku Penetracja rynku Udział w zakupach Selektywność rynku Relatywna cena 44 Opracowanie własne.

45 Udział w rynku: ilościowy i wartościowy (rynek produktowy) SOM u – udział w rynku ilościowy (Share of Market – units) SOM v – udział w rynku wartościowy (Share of Market – value) S u – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa S v – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa MD u – wolumen popytu MD V – wartość popytu 45 Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37.

46 Udział w rynku: ilościowy i wartościowy (rynek docelowy) SOM uTM – udział w rynku ilościowy w rynku docelowym (Share of Target Market– units) SOM vTM – udział w rynku wartościowy w rynku docelowym(Share of Target Market – value) S u – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa S v – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa MD uTM – wolumen popytu w rynku docelowym MD vTM – wartość popytu w rynku docelowym 46 Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37.

47 Udział w rynku: ilościowy i wartościowy (relatywny) RSOM u – relatywny udział w rynku ilościowy (Relative Share of Market– units) RSOM v – udział w rynku wartościowy (Relative Share of Market – value) S u – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa S v – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa S c u – sprzedaż największego konkurenta ilościowa S c v – sprzedaż największego konkurenta wartościowa 47 Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37.

48 Łańcuch udziału w rynku Udział w rynku Stopień penetracji rynku przez firmę Wskaźnik struktury zakupów Relatywna wielkość zakupów Relatywna cena 48 Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 685.

49 Stopień penetracji rynku przez firmę MPC – stopień penetracji rynku przez firmę NCC – liczba klientów kupujących daną markę (przynajmniej raz w danym okresie) NC – liczba klientów na rynku 49 Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 685.

50 Wskaźnik struktury zakupów SP – wskaźnik struktury zakupów klientów CP – zakupy naszej marki przez klientów TP – całkowite zakupy danej kategorii produktowej przez klientów naszej firmy 50 Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 685.

51 Relatywna wielkość zakupu RPV – relatywna wielkość zakupów (transakcji) – do przeciętnej rynkowej PV – przeciętna wielkość zakupów klientów kupujących daną markę MPV – przeciętna wielkość zakupów na rynku 51 Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 685.

52 Relatywna cena RP – relatywna cena – do przeciętnej rynkowej P – cena produktu (marki) AMP – przeciętna cena rynkowa 52 Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 685.

53 Przykład – łańcuch udziału w rynku Klienci Poziom zakupów Zakupy danej marki Przeciętna cena zakupu Cena naszej marki A100501012 B2001001012 C10001012 D10001012 SOM =36% 53 Opracowanie własne.

54 54 Przykład 8 - Udział w rynku Duże trudności w wykorzystaniu tego wskaźnika na poziomie pojedynczego sprzedawcy. Możliwy do wykorzystanie przy wspólnej ocenie zespołu sprzedawców (działających w danym regionie czy też kraju). Opracowanie własne. Rynek farmaceutyczny - tak

55 Przykład 9 - Penetracja rynku AdamekKowalskiMalinaNowak Klienci -całość rynku57514865 Klienci kupujący obecnie18171820 Penetracja rynku32333831 55 Opracowanie własne.

56 Dystrybucja– zmienna kontrolowana 56

57 Dystrybucja Dystrybucja numeryczna Prowadzenie-Sprzedaż- Netto Dystrybucja ważona Prowadzenie-Sprzedaż- Netto Analiza mikro dystrybucji 57 Opracowanie własne.

58 Dystrybucja numeryczna DN – dystrybucja numeryczna S M – liczba sklepów, które prowadzą sprzedaż marki X S KP – liczba sklepów prowadzących sprzedaż kategorii produktowej, do której należy marka X Prowadzenie numeryczne ▫ Odsetek sklepów prowadzących sprzedaż danej marki wśród sklepów prowadzących sprzedaż produktów całej kategorii (sklep mógł handlować daną marką, ale nie sprzedał ani jednej sztuki w badanym okresie) Numeryczna dystrybucja sprzedaży ▫ Odsetek sklepów prowadzących sprzedaż danej marki, które zanotowały przynajmniej jedną transakcję sprzedaży w badanym okresie Numeryczna dystrybucja netto ▫ Różnica między wskaźnikiem prowadzenia numerycznego a wskaźnikiem braków w ujęciu numerycznym 58 Opracowanie własne.

59 Dystrybucja ważona DW – dystrybucja ważona SW M – sprzedaż produktów danej kategorii w sklepach prowadzących sprzedaż marki X SW KP – całkowita sprzedaż produktów danej kategorii produktowej Prowadzenie ważone ▫ Odsetek sprzedaży zrealizowanej w sklepach prowadzących sprzedaż danej marki w całości sprzedaży kategorii produktowej (sklep mógł handlować daną marką, ale nie sprzedał ani jednej sztuki w badanym okresie) Ważona dystrybucja sprzedaży ▫ Odsetek obrotu kategorii produktowej, za który odpowiadają sklepy, które zanotowały przynajmniej jedną transakcję sprzedaży w badanym okresie Ważona dystrybucja netto ▫ Różnica między wskaźnikiem prowadzenia ważonego a wskaźnikiem braków w ujęciu wagowym 59 Opracowanie własne.

60 Przykład Sklepy Sklepy prowadzące sprzedaż naszej marki Sprzedaż kategorii produktowej Atak40 Btak50 Ctak60 Dtak120 Etak250 Ftak280 Gnie50 Htak40 Inie10 Jtak100 Dystrybucja numeryczna80% Sklepy prowadzące sprzedaż naszej marki8 Sklepy prowadzące sprzedaż kategorii produktowej10 Dystrybucja ważona94% Sprzedaż kategorii produktowej w sklepach prowadzących naszą markę940 Sprzedaż kategorii produktowej1000 60 Opracowanie własne.

61 61 Przykład 10 - Dystrybucja Duże trudności w wykorzystaniu tych wskaźników na poziomie pojedynczego sprzedawcy. Możliwy do wykorzystanie przy wspólnej ocenie zespołu sprzedawców (działających w danym regionie czy też kraju). Opracowanie własne. Rynek farmaceutyczny - tak

62 Wydatki sprzedażowe – zmienna kontrolowana 62

63 Wydatki sprzedażowe Wydatki sprzedażowe Wydatki sprzedażowe do przychodów ze sprzedaży Jakie wydatki sprzedażowe? Tylko sprzedaż Dystrybucyjne Marketingowe Kompleksowe Analiza mikro wydatków sprzedażowych 63 Opracowanie własne.

64 64 Wydatki sprzedażowe? - 1 Wydatki związane ze sprzedawcami  Wynagrodzenia sprzedawców  pensja, prowizje, premie  Rekompensaty wydatków związanych ze sprzedażą  podróże, noclegi, wyżywienie, reprezentacja  Rekrutacja i selekcja  Szkolenia Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s. 469-473.

65 65 Wydatki sprzedażowe? - 2 Dystrybucji fizycznej (logistyki)  Transport  Magazynowanie  Obsługa klienta (realizacja zamówień, faktury) Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s. 469-473.

66 66 Wydatki sprzedażowe? - 3 Promocja  Reklama  Promocja sprzedaży  Promocja konsumencka  Promocja handlowa  Public Relations  Media Relations  Komunikacja wewnętrzna i z kooperantami  Lobbying  System identyfikacji wizualnej  Sponsoring  Marketing bezpośredni  Programy lojalnościowe i kluby marketingowe  Targi handlowe  Promocja spektakularna (eventy)  Materiały promocyjne Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s. 469-473.

67 67 Wydatki sprzedażowe? - 4 Badania marketingowe  Zbieranie danych wtórnych  Pozyskiwanie badań syndykatowych  Przeprowadzanie badań empirycznych  Badań ilościowych  Badań jakościowych  Analizy marketingowe Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s. 469-473.

68 68 Wydatki sprzedażowe? - 5 Administracja Usługi wzbogacające produkt Dyskonta cenowe Marże pośredników handlowych Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s. 469-473.

69 Podstawowe rozwiązania - 1 Rodzaje wydatków sprzedażowych Pierwsze rozwiązanie – „tylko sprzedaż” Drugie rozwiązanie – „dystrybucyjne” Trzecie rozwiązanie – „marketingowe” Trzecie rozwiązanie – „kompleksowe” Wynagrodzenia sprzedawcówTak Rekompensaty związane ze sprzedażą Tak Rekrutacja i selekcja sprzedawców Nie Tak Szkolenia sprzedawcówNie Tak TransportNieTak MagazynowanieNieTak Nie Obsługa klientaNieTak 69 Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s. 469-473.

70 Podstawowe rozwiązania - 2 Rodzaje kosztów sprzedażowychPierwsze rozwiązanie – „tylko sprzedaż” Drugie rozwiązanie – „dystrybucyjne” Trzecie rozwiązanie – „marketingowe” Trzecie rozwiązanie – „kompleksowe” ReklamaNie Tak Promocja sprzedaży (konsumencka) Nie Tak Promocja sprzedaży (handlowa)NieTak Public RelationsNie Tak SponsoringNie Tak Marketing bezpośredniNie Tak Programy lojalnościowe i kluby marketingowe Nie Tak Targi handloweNieTak Promocja spektakularnaNie Tak Materiały promocyjneNie Tak System identyfikacji wizualnejNie Tak 70 Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s. 469-473.

71 Podstawowe rozwiązania - 3 Rodzaje kosztów sprzedażowychPierwsze rozwiązanie – „tylko sprzedaż” Drugie rozwiązanie – „dystrybucyjne” Trzecie rozwiązanie – „marketingowe” Trzecie rozwiązanie – „kompleksowe” Badania marketingoweNie Tak AdministracjaTak Usługi wzbogacających produktNie Tak Dyskonta cenoweNie Tak Marże pośredników handlowychNie Tak 71 Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s. 469-473.

72 Analiza mikro wydatków (kosztów) Rodzaje wydatków (kosztów)Nośniki kosztów działańDziałaniaNośniki kosztów działańKoszty jednostek (obiektów) 72 Opracowanie własne na podstawie: Kaplan R., Cooper R. (2000). Zarządzanie kosztami i efektywnością, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 109-144; Karmańska A. (red.) (2002). Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza. Warszawa: Difin, s. 107-147; Karasiewicz, G. (1997). Marketingowe strategie cen. Warszawa: PWE, s. 69-80

73 Rodzaje wydatków (kosztów) sprzedaży Wynagrodzenia ▫ sprzedawców ▫ pracowników biurowych w dziale sprzedaży ▫ kadry kierowniczej w dziale sprzedaży Czynsz powierzchni biurowej (z wyposażeniem i koszty eksploatacji) Materiały ▫ paliwo ▫ biurowe ▫ reklamowe Amortyzacja – (środki trwałe) ▫ Samochody ▫ Sprzęt komputerowy Usługi obce ▫ telekomunikacja ▫ gastronomia ▫ noclegi 73 Opracowanie własne.

74 Działania Pozyskiwanie nowych klientów Utrzymanie dotychczasowych klientów Planowanie działań handlowych Prowadzenie kart klientów Przyjmowanie zamówień Wystawianie faktur Analizy rynkowe Spotkania sprzedawców Zarządzanie działaniami sprzedażowymi 74 Opracowanie własne.

75 Nośniki kosztów działań Ilościowe  Przychody ze sprzedaży  Wolumen sprzedaży  Liczba klientów  Liczba kontaktów z klientami  Liczba transakcji z klientami  Liczba zamówień  Liczba faktur Czasu trwania  Czas poświęcony na wykonanie działania Intensywności  Bezpośrednie określenie ilości zasobów zużytych za każdym razem, gdy wykonane jest działanie 75 Opracowanie własne.

76 76 Jednostki produkty (marki) terytoria geograficzne sprzedawcy rodzaj kanałów dystrybucji rachunki (nabywcy) metody sprzedaży Opracowanie własne.

77 Studium przypadku – ABC 77

78 Przykład 11- Całkowite koszty sprzedaży AdamekKowalMaliniakNowak Sprzedaż wartościowa1390000112860012315001513150 Koszty sprzedaży151246132786143865138885 78 Opracowanie własne.

79 Przykład 12 - Struktura kosztów sprzedaży AdamekKowalMaliniakNowak Koszty sprzedaży151246132786143865138885 Koszty sprzedaży - stałe137346121500131550123753 Wynagrodzenie stałe30000 Premie13846052501753 Prowizja13900112861231515132 Dotarcie do klienta25000220002700023000 Usługi telekomunikacyjne6000650070006500 Materiały promocyjne2500300023002500 Administracyjne60000 79 Opracowanie własne.

80 Przykład 13 - Struktura kosztów sprzedaży AdamekKowalMaliniakNowak Wynagrodzenie stałe20232122 Premie9041 Prowizja98911 Dotarcie do klienta17 1917 Usługi telekomunikacyjne4555 Materiały promocyjne2222 Administracyjne40454243 80 Opracowanie własne.

81 Przykład 14 - Udział kosztów sprzedaży w sprzedaży AdamekKowalskiMalinaNowak Sprzedaż wartościowa1390000112860012315001513150 Koszty sprzedaży151246132786143865138885 Udział kosztów w sprzedaży10,911,811,79,2 81 Opracowanie własne.

82 82 Przykład 15 - Koszty sprzedaży w jednostkach Trudna do przeprowadzenia – konieczny rachunek kosztów ABC Stosunkowa niewielka użyteczność w kontroli i ocenie sprzedawców Ale ważna analiza w odpowiedzi na pytanie – gdzie są trudności, problemy Opracowanie własne.

83 Wynik finansowy– zmienna kontrolowana 83

84 Wynik finansowy Marża brutto NMC Zysk brutto Analiza mikro Wyniku finansowego Rentowność Produktywność 84 Opracowanie własne.

85 Wynik finansowy Przychody ze sprzedaży Koszty zmienne - Marża brutto = - Koszty stałe sprzedaży = NSC Pozostałe koszty stałe - = Zysk brutto Koszty stałe marketingu - NMC = 85 Opracowanie własne.

86 Marketingowa marża brutto (wymiar produktowy) NP – zysk przed opodatkowaniem (Net Profit - before taxes) NMC – marketingowa marża brutto (Net Marketing Contribution) MD u – wolumen popytu SOM u – udział w rynku ilościowy P – cena dla finalnych nabywców DMU – marża pośredników handlowych (jednostkowa) CGSU – jednostkowy koszt wytworzenia produktu ME - wydatki marketingowe OE – wydatki operacyjne 86 Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 35-40

87 Marketingowa marża brutto (wymiar segmenty rynku) NP - zysk przed opodatkowaniem (Net Profit - before taxes) NMC – marketingowa marża brutto (Net Marketing Contribution) NC – liczba klientów na rynku MPC – stopień penetracji rynku przez firmę ARC – przeciętne przychody uzyskiwane od jednego klienta MD – marża pośrednika handlowego (całkowita) ACGSC– przeciętny koszt wytworzenia produktu do jednego klienta ME - wydatki marketingowe OP – wydatki operacyjne 87 Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 35-40

88 Rentowność i produktywność marketingowa Gdzie: ROM – rentowność marketingowa (Return on Marketing) MP – produktywność marketingowa (Marketing Productivity) NMC – marketingowa marża brutto S v – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa ME - wydatki marketingowe 88 Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 45-46.

89 Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących -1 Firma działająca na rynku napojów niealkoholowych (beverages drinks)) ma w swojej ofercie:  Wodę mineralna niegazowaną (P1)  Wodę mineralna gazowana (P2) 89 Opracowanie własne.

90 Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących -2 90 Opracowanie własne. P1P2Firma Wolumen popytu (w mln litrów)120,00100,00 Udział w rynku (w %)15,0010,00 Sprzedaż (w mln litrów)18,0010,00 Cena (w zł)2,00 Marże pośredników handlowych (w %)50,00 Marże pośredników handlowych (w zł )1,00 Jednostkowy koszt wytworzenia produktu (w zł)0,500,60 Jednostkowa marża brutto (w zł)0,500,40 Marża brutto (w milionach zł)9,003,2012,20 Wydatki marketingowe (w milionach zł)5,004,009,00 Przychód ze sprzedaży (w mln zł)18,0010,0028,00 Marketingowa marża brutto (w milionach zł)4,00-0,803,20 Rentowność marketingu (w %)22,22-8,0011,43 Produktywność marketingu (w %)80,00-20,0035,56 Wydatki operacyjne (w milionach zł) 2,00 Zysk przed opodatkowaniem (w milionach zł) 1,20

91 Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących – 4 Firma oferuje swoje produkty w pięciu segmentach rynku  Segment kosumentów (S1)  Segment Horeca (S2) 91 Opracowanie własne.

92 Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących - 5 92 Opracowanie własne. S1S2Firma Wolumen popytu (mln klientów)40,000,10 Stopień penetracji rynku (w %)5,0010,00 Sprzedaż (mln klientów)20,01 Przychód od jednego klienta (w zł)16,002400,00 Marże pośredników handlowych (w %)50,00 Marże pośredników handlowych (w zł )8,001200,00 Koszt wytworzenia produktu do jednego klienta (w zł)4,00780,00 Marża brutto od jednego klienta (w zł)4,00420,00 Marża brutto (w milionach zł)8,004,2012,20 Wydatki marketingowe (w milionach zł)3,006,009,00 Przychód ze sprzedaży (w milionach zł)16,0012,0028,00 Marketingowa marża brutto (w milionach zł)5,00-1,803,20 Rentowność marketingu (w %)31,25-15,0011,43 Produktywność marketingu (w %)166,67-30,0035,56 Wydatki operacyjne (w milionach zł) 2,00 Zysk przed opodatkowaniem (w milionach zł) 1,20

93 Przykład 16 - Marża brutto AdamekKowalMaliniakNowak Sprzedaż produktu A90506095 Sprzedaż produktu B7090 80 Cena produktu A1000099901010010050 Cena produktu B7000699069506980 Jednostkowy koszt zmienny - produkt A6500 Jednostkowy koszt zmienny - produkt B3000 Jednostkowa marża brutto - produkt A3500349036003550 Jednostkowa marża brutto - produkt B4000399039503980 Sprzedaż wartościowa produkt A900000499500606000954750 Sprzedaż wartościowa produkt B490000629100625500558400 Sprzedaż wartościowa1390000112860012315001513150 Marża brutto - produkt A315000174500216000337250 Marża brutto - produkt B280000359100355500318400 Marża brutto595000533600571500655650 93 Opracowanie własne.

94 Przykład 17 - NSC AdamekKowalMaliniakNowak Sprzedaż wartościowa1390000112860012315001513150 Marża brutto595000533600571500655650 Koszty sprzedaży151246132786143865138885 Koszty sprzedaży - stałe137346121500131550123753 NSC457654412100439950531897 94 Opracowanie własne.

95 Przykład 18 - Rentowność i produktywność AdamekKowalskiMalinaNowak Sprzedaż wartościowa1390000112860012315001513150 Marża brutto595000533600571500655650 Procentowa marża brutto42,847,346,443,3 NSC457654412100439950531897 Procentowa NSC32,936,535,735,2 Produktywność sprzedawców3,033,103,063,83 95 Opracowanie własne.

96 Klient – zmienna kontrolowana 96

97 Klient Zadowolenie klientów Lojalność klientów Wartość klienta Analiza mikro klientów 97 Liczba klientów Kontakty Zamówienia Zamówienia do kontaktów Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik pozyskania klientów Czas współpracy klienta z firmą Koszt utrzymania klientów Koszt pozyskania klientów Opracowanie własne.

98 98 Zamówienia do kontaktów SC – zamówienia do kontaktów CC – liczba kontaktów handlowych O – liczba zamówień Opracowanie własne.

99 99 Wskaźnik utrzymania klientów CR – wskaźnik utrzymania klientów (Customer Retention) C 0 – klienci kupujący w przeszłości C 1 – klienci kupujący obecnie NC 1 – nowi klienci Opracowanie własne.

100 100 Wskaźnik pozyskania klientów CG – wskaźnik pozyskania klientów (Customer Gain ) C 1 – klienci kupujący obecnie NC 1 – nowi klienci Opracowanie własne.

101 Czas współpracy klienta z firmą 101 CR – wskaźnik utrzymania klientów (Customer Retention) N – czas współpracy klienta z firmą (Customer Life) Opracowanie własne.

102 102 Koszt pozyskania klienta ACC N – przeciętny koszt pozyskania nowego klienta CS – koszty sprzedaży CC N – liczba kontaktów z nowymi klientami CC – liczba kontaktów handlowych C N – liczba nowych klientów Opracowanie własne.

103 103 Koszt utrzymania klienta ACC A – przeciętny koszt utrzymania klienta CS – koszty sprzedaży CC A – liczba kontaktów z dotychczasowymi klientami CC – liczba kontaktów handlowych C A – liczba dotychczasowych klientów Opracowanie własne.

104 Przykład 19 - Zamówienia do kontaktów handlowych AdamekKowalskiMalinaNowak Zamówienia69616576 Zamówienia zrealizowane68586272 Kontakty handlowe415405450 Zamówienia do kontaktów handlowych16,615,114,416,9 Zamówienia zrealizowane do kontaktów handlowych16,414,313,816,0 104 Opracowanie własne.

105 Przykład 20 - Wskaźniki utrzymania i pozyskania klientów AdamekKowalskiMalinaNowak Klienci kupujący w przeszłości19171817 Nowi klienci2344 Utraceni klienci3341 Klienci kupujący obecnie18171820 Wskaźnik utrzymania klientów84827894 Wskaźnik pozyskania klientów11182220 105 Opracowanie własne.

106 Przykład 21 – Czas współpracy klienta z firmą AdamekKowalskiMalinaNowak Czas współpracy klienta z firmą66517 106 Opracowanie własne.

107 Przykład 22 - Koszt pozyskania i utrzymania klienta AdamekKowalskiMalinaNowak Koszty pozyskania klienta17311,310928,99591,08873,2 Koszty utrzymania klienta6138,15882,35861,26081,9 107 Opracowanie własne.

108 Zadowolenie i lojalność klientów 108 Udział w rynku Zadowolenie klientów Lojalność klientów Opracowanie własne.

109 109 Zadowolenie i lojalność Lojalność Zadowolenie Wierne przywiązanie nabywcy do dostawcy (marki) czego wyrazem są powtarzalne zakupy Emocjonalna reakcja nabywcy będąca rezultatem porównania osiągniętych korzyści z wcześniejszymi oczekiwaniami Opracowanie własne na podstawie: Kotler P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska., s. 35; Oliver R.L. (1999). Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing, Vol. 63, Special Issue, s. 41; Trojanowski M. (2000). W kierunku budowania więzi z klientem – nowe wyzwanie dla marketingu” [w:] Marketing – przełom wieków. Paradygmaty i zastosowania, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, s. 31

110 Zadowolenie klientów 110 Badania jakościowe Badania ilościowe Kalkulacja Identyfikacja kategorii Wyznaczenie wagi kategoriom Ocena pozycji poszczególnych kategorii Pytania metryczkowe Wyznaczenie wagi kategoriom Ocena pozycji poszczególnych kategorii Pytania metryczkowe Wskaźnik zadowolenia klientów (Customer Satisfaction Index – CSI) Opracowanie własne.

111 Zadowolenie – badania jakościowe 1 Kategorie oceny zadowolenia Oferta handlowa Obsługa klientów Logistyka Wsparcie marketingowe 111 Segment klientów gastronomicznych Przykład – firma oferująca napoje chłodzące Opracowanie własne.

112 Zadowolenie – badania jakościowe 2 KategorieElementy Oferta handlowa Szerokość asortymentu oferowanych napojów Dostosowanie opakowań napojów do specyfiki gastronomii Inwestycja w punkt gastronomiczny Poziom cen podstawowych Polityka rabatowa Terminy płatności Forma płatności Limit kredytowy Obsługa klientówDoradztwo handlowe (sprzedażowe, merchandisingowe) – częstotliwość wizyt, uprzejmość, profesjonalizm, komunikatywność, wiarygodność Serwis techniczny – szybkość działania, uprzejmość, profesjonalizm, komunikatywność, wiarygodność Szkolenia personelu sprzedażowego Procedury reklamacyjne 112 Opracowanie własne.

113 Zadowolenie – badania jakościowe 3 KategorieElementy Logistyka Personel logistyczny: uprzejmość, profesjonalizm, komunikatywność, wiarygodność Częstotliwość dostaw Czas realizacji dostaw Terminowość dostaw Zgodność dostaw ze specyfikacją Wparcie marketingowe Jakość sprzętu (lodówki) Jakość wyposażenia (szklanki, itd.) Materiały wpierające sprzedaż Programy promocyjne adresowane do właścicieli punktów gastronomicznych Programy promocyjne adresowane do pracowników punktów gastronomicznych Działania reklamowe (ATL) 113 Opracowanie własne.

114 Zadowolenie – badania ilościowe 1 Badanie kwestionariuszowe  Trzy grupy pytań Wywiad osobisty lub ankieta internetowa Próba badawcza  Gastronomia, handel tradycyjny – losowanie warstwowe  Handel nowoczesny – badania pełne Badania cykliczne 114 Opracowanie własne.

115 Zadowolenie – badania ilościowe 2 ElementyOcena znaczenia w %Ocena znaczenia ważona w % Szerokość asortymentu napojów105,00 Dostosowanie opakowań126,00 Inwestycja4020,00 Poziom cen105,00 Polityka rabatowa105,00 Terminy płatności52,50 Formy płatności52,50 Limit kredytowy84,00 Suma10050,00 Oferta handlowa50 Serwis handlowy406,00 Serwis techniczny406,00 Szkolenia pracowników101,50 Procedury reklamacyjne101,50 Suma10015,00 Obsługa klientów15 115 Opracowanie własne.

116 Zadowolenie – badania ilościowe 3 ElementyOcena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Personel logistyczny102,00 Częstotliwość dostaw255,00 Czas realizacji dostaw255,00 Terminowość dostaw204,00 Zgodność dostaw204,00 Suma10020,00 Logistyka20 Jakość sprzętu253,75 Jakość wyposażenia253,75 Materiały wspierające sprzedaż203,00 Programy promocyjne - właściciele152,25 Programy promocyjne - pracownicy50,75 Reklama masowa101,50 Suma10015,00 Wsparcie marketingowe15 Opracowanie własne. 116

117 Zadowolenie – badania ilościowe 4 Elementy Ocena znaczenia ważona w % Ocena firmy w skali 1-7 Ocena ważona firmy Szerokość asortymentu napojów5,0060,3000 Dostosowanie opakowań6,0050,3000 Inwestycja20,0040,8000 Poziom cen5,0030,1500 Polityka rabatowa5,0040,2000 Terminy płatności2,5040,1000 Formy płatności2,5030,0750 Limit kredytowy4,0020,0800 Oferta handlowa - suma50,00 2,0050 Serwis handlowy6,0060,3600 Serwis techniczny6,0040,2400 Szkolenia pracowników1,5050,0750 Procedury reklamacyjne1,5020,0300 Obsługa klientów - suma15,00 0,7050 117 Opracowanie własne.

118 Zadowolenie – badania ilościowe 5 Elementy Ocena znaczenia ważona w % Ocena firmy w skali 1-7 Ocena ważona firmy Personel logistyczny2,0040,0800 Częstotliwość dostaw5,0050,2500 Czas realizacji dostaw5,0040,2000 Terminowość dostaw4,0030,1200 Zgodność dostaw4,0040,1600 Logistyka – suma20,00 0,8100 Jakość sprzętu3,7550,1875 Jakość wyposażenia3,7550,1875 Materiały wspierające sprzedaż3,0040,1200 Programy promocyjne - właściciele2,2540,0900 Programy promocyjne - pracownicy0,7520,0150 Reklama masowa1,5050,0750 Wsparcie marketingowe – suma15,00 0,6750 Zadowolenie (w skali 1-7 ) 4,1950 118 Opracowanie własne.

119 Zadowolenie – kalkulacja 1 Procent klientów będących w fazie bardzo zadowoleni (ocena od 6 do 7) mnożymy przez 100 Procent klientów znajdujących się w fazie zadowolenia (ocena od 5 do 6) mnożymy przez 80 Procent klientów deklarujących częściowe zadowolenie (ocena od 4 do 5) mnożymy przez 60 Procent klientów określających się jako częściowo niezadowoleni (ocena od 3 do 4) mnożymy przez 40 Procent klientów przedstawiających się jako niezadowoleni (ocena od 2 do 3) mnożymy przez 20 Procent klientów deklarujących się jako bardzo niezadowoleni (ocena od 1 do 2) mnożymy przez 0 119 Opracowanie własne.

120 Zadowolenie – kalkulacja 2 Procent klientów w %Waga Ocena ważona Bardzo zadowoleni1210012,0 Zadowoleni388030,4 Częściowo zadowoleni296017,4 Częściowo niezadowoleni12404,8 Niezadowoleni7201,4 Bardzo niezadowoleni200,0 Łącznie10066,0 120 Opracowanie własne.

121 Lojalność – pomiar 121 Badania deklaratywne (ilościowe) Wskaźnik utrzymania klientów Indeksowy wskaźnik lojalności zadowolenie powtórny zakup rekomendacje Badania deklaratywne (ilościowe) Wskaźnik utrzymania klientów Indeksowy wskaźnik lojalności zadowolenie powtórny zakup rekomendacje Opracowanie własne.

122 Pomiar lojalność – badanie deklaratywne 122 CLI – deklaratywny wskaźnik lojalności klientów N 1 – liczba klientów deklarujących bezwarunkową chęć zakupu (klienci skłonni są trwać przy swoim wyborze mimo pewnych niedogodności) N 2 – liczba klientów deklarujących warunkową chęć zakupów (klienci są skłonni wybrać daną markę, jeśli oferta konkurentów jest porównywalna, a zakup nie łączy się z niedogodnościami) N – liczba badanych klientów Źródło: Kozielski, R. (red.) (2006) Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 68.

123 Pomiar lojalności - wskaźnik utrzymania klientów Gdzie: CR – wskaźnik utrzymania klientów C R – liczba klientów powtarzających zakup w danym okresie C 0 – liczba klientów dokonujących zakupów w poprzednim okresie 123 Źródło: Kozielski, R. (red.) (2006) Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 62.

124 Pomiar lojalność - indeksowy wskaźnik lojalności - 1 124 CLI – indeksowy wskaźnik lojalności CS – zadowolenie klientów CR – ważony wskaźnik utrzymania klientów WOM – ważony wskaźnik rekomendacji klientów Opracowanie własne.

125 Pomiar lojalność - indeksowy wskaźnik lojalności - 2 Procent klientów Waga Ocena ważona Wskaźnik utrzymania klientów Ważony wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik rekomendacji klientów Ważony wskaźnik rekomendacji klientów Wskaźnik lojalności klientów Bardzo zadowoleni 1210012,09811,88510,294,3 Zadowoleni388030,49435,77127,081,7 Częściowo zadowoleni 296017,48825,56318,370,3 Częściowo niezadowoleni 12404,88510,2303,651,7 Niezadowoleni7201,4755,3100,735,0 Bardzo niezadowoleni 200,0601,200,020,0 100 66,0 89,7 59,871,8 125 Opracowanie własne.

126 Przykład 23 - Stopień zadowolenia nabywców AdamekKowalskiMalinaNowak Bardzo zadowoleni0,2 0,10,3 Zadowoleni0,40,30,20,3 Częściowo zadowoleni0,2 0,3 Częściowo niezadowoleni0,10,2 0,1 Niezadowoleni0,1 0,0 Bardzo niezadowoleni0,0 0,10,0 Opracowanie własne. 126

127 Przykład 24 - CSI AdamekKowalskiMalinaNowak CSI -bz20 1030 CSI -z32241624 CSI - cz12 18 CSI - cnz4884 CSI - nz2220 CSI - bnz0000 CSI70665476 Opracowanie własne. 127

128 Przykład 25 - Wskaźnik lojalności klientów AdamekKowalskiMalinaNowak CSI70,0066,0054,0076,00 Powtórne zakupy0,650,700,600,80 Rekomendacje0,600,550,500,70 Wskaźnik lojalności27,3025,4116,2042,56 128 Opracowanie własne.

129 Wartość klienta Podejście prostePodejście złożone 129

130 Wartość życiowa klienta – podejście proste 1 Gdzie: NMC c – marketingowa marża brutto klienta CR – wskaźnik utrzymania klientów R – stopa procentowa (koszt pozyskania kapitału) 130 Źródło: Gupta, S., Lehmann, D.R. (2005). Managing Customers as Investment. The Strategic Value of Customers in the Long Run. Upper Saddle River: Pearson Education., s. 25.

131 Wartość życiowa klienta – podejście proste 2 Stopa procentowa Wskaźnik utrzymania klientów 10%12%14%16% 60%1,201,151,111,07 70%1,751,671,591,52 80%2,672,502,352,22 90%4,504,093,753,46 131 Mnożnik NMC Źródło: Gupta, S., Lehmann, D.R. (2005). Managing Customers as Investment. The Strategic Value of Customers in the Long Run. Upper Saddle River: Pearson Education., s. 26.

132 Wartość życiowa klienta – podejście proste 3 Założenia upraszczające: ▫ NMC jest stała przez cały czas współpracy klienta z przedsiębiorstwem ▫ Wskaźnik utrzymania klientów jest niezmienny w czasie ▫ Stopa procentowa (koszt pozyskania kapitału) jest niezmienna w czasie ▫ Czas współpracy z klientem jest nieokreślony (nieskończony) 132 Źródło: Gupta, S., Lehmann, D.R. (2005). Managing Customers as Investment. The Strategic Value of Customers in the Long Run. Upper Saddle River: Pearson Education., s. 24.

133 Wartość życiowa klienta – podejście proste – przykład NMC w złCRRMnożnikCLTV w zł Klient A10060%10%1,20120 Klient B20070%10%1,75350 Klient C30080%10%2,67801 Klient D40090%10%4,501800 133 Źródło: opracowanie własne.

134 Wartość klienta – podejście złożone 134 Wartość życiowa klienta Podejście retrospektywne Przeszła wartość klienta Podejście prospektywne Przyszła wartość klienta Źródło: Jacobson, F., Johnston, W., Kotchetova, N. (2001). Customer Profitability. Prospective vs. Retrospective Approaches in a Business – to – Business Setting, Industrial Marketing Management. Vol. 30, s. 355.

135 Dane o wartości klienta – przeszła wartość klienta Gdzie: PCV – przeszła wartość klienta t – liczba lat przed bieżącym okresem, w którym został dokonany pierwszy zakup CM t – marża brutto ze wszystkich transakcji w danym roku ME t – wydatki marketingowo-sprzedażowe w danym roku ME 0 – wydatki marketingowo-sprzedażowe związane z pozyskaniem klienta R – stopa procentowa w danym roku 135 Źródło: Venkatesan, R., Kumar, V. (2004). A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy. Journal of Marketing, Vol. 68, October, s. 108-109.

136 Przeszła wartość klienta – przykład Klient A (5 lat współpracy) Klient B ( 3 lata współpracy) Klient C (6 lat współpracy) Stopy procentowe Wartość bieżąca Wartość dyskontowana Wartość bieżąca Wartość dyskontowana Wartość bieżąca Wartość dyskontowana Marża brutto w 2007200210,00400420,00100105,005,00 Marża brutto w 2006180194,69350378,568086,534,00 Marża brutto w 2005150171,17300342,357079,884,50 Marża brutto w 2004130167,24005064,326,50 Marża brutto w 2003100129,15005064,585,25 Marża brutto w 200200004059,196,75 Marża brutto - łączna760872,2610501140,91390459,50 Wydatki marketingowe w 20071515,752021,001010,505,00 Wydatki marketingowe w 20061516,222527,0488,654,00 Wydatki marketingowe w 20051213,692225,11910,274,50 Wydatki marketingowe w 20041012,86001012,866,50 Wydatki marketingowe w 20031114,21001114,215,25 Wydatki marketingowe w 20020000710,366,75 Wydatki marketingowe związane z pozyskaniem klienta 1924,544045,651420,72 Wydatki marketingowe - łącznie8297,28107,00118,7969,0087,57 Przeszła wartość klienta 774,98 1022,12 371,93 136 Opracowanie własne.

137 Dane o wartości klienta – wartość życiowa klienta 1 Gdzie: CLTV – wartość życiowa klienta PCV - przeszła wartość klienta CM n – marża brutto ze wszystkich transakcji w danym roku ME n – wydatki marketingowo-sprzedażowe w danym roku N – prognozowany czas współpracy klienta z firmą R – stopa procentowa w danym roku 137 Dotychczasowy klient Źródło: Venkatesan, R., Kumar, V. (2004). A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy. Journal of Marketing, Vol. 68, October, s. 108-109.

138 Dane o wartości klienta – wartość życiowa klienta 2 Gdzie: CLTV – wartość życiowa klienta CM n – marża brutto ze wszystkich transakcji w danym roku ME n – wydatki marketingowo-sprzedażowe w danym roku ME 0 – wydatki marketingowo-sprzedażowe związane z pozyskaniem klienta N – prognozowany czas współpracy klienta z firma R – stopa procentowa w danym roku 138 Nowy klient Źródło: Venkatesan, R., Kumar, V. (2004). A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy. Journal of Marketing, Vol. 68, October, s. 108-109.

139 Marża brutto Punktem wyjścia jest: ▫ aktualna marża brutto oraz dotychczasowa historia zakupowa klienta, (jeśli jest to nowy klient – można odwołać się do historii zakupowej klientów należących do tego samego segmentu rynku) Weryfikacja poprzez analizę:  bieżącej luki popytowej  potencjalnej luki popytowej  zmian w strukturze zakupów (związanych ze strategiami up-grading, cross-selling)  zmian cen  zmian w kosztach zmiennych 139 Opracowanie własne.

140 Bieżąca luka Bieżąca luka = Całkowite zakupy klienta danego produktu - Zakupy danego produktu w naszej firmie 140 Opracowanie własne.

141 Przyszła luka Przyszła luka = Wzrost (spadek) sprzedaży wynikający ze wzrostu całego rynku produktowego + Wzrost (spadek) sprzedaży wynikający ze zmian udziału w rynku klienta 141 Przewaga konkurencyjna Plany rozwojowe klienta Prognoza popytu rynkowego Opracowanie własne.

142 Wydatki marketingowo-sprzedażowe (utrzymanie) dotychczasowy poziom wydatków w przypadku danego klienta dotychczasowy poziom wydatków w danym segmencie rynku 142 Zmiany w intensywności konkurowania Opracowanie własne.

143 Wydatki marketingowo-sprzedażowe (pozyskanie) dotychczasowe wydatki, jakie były związane z pozyskaniem klientów z danego segmentu rynku układ sił przetargowych wprost zdefiniowane żądania klienta 143 Opracowanie własne.

144 Prognozowany czas współpracy 144 Czas współpracy klienta z firmą (Customer Life) Opracowanie własne.

145 Stopa procentowa w danym roku aktualna stopa referencyjna NBP prognoza inflacji Koszt pozyskiwanego kapitału 145 WACC Opracowanie własne.

146 Wartość życiowa klienta – przykład 2008200920102001120122013 Marża brutto (dotychczasowa)200,00 Efekt bieżącej luki popytowej225,00250,00275,00300,00 Efekt przyszłej luki popytowej229,50260,10291,83324,73331,22337,85 Efekt zmian cen229,50260,10291,83324,73331,22337,85 Zmiana kosztów zmiennych227,21257,50288,91321,48327,91334,47 Dyskontowa marża brutto216,39233,56249,57264,48256,93249,59 Wydatki marketingowe (dotychczasowe)15,00 Zweryfikowane wydatki marketingowe15,1717,1919,2921,4621,8922,33 Dyskontowane wydatki marketingowe14,4415,5916,6617,6517,1516,66 Wartość życiowa klienta w danym roku201,94217,97232,92246,83239,78232,93 Przeszła wartość klienta774,98 Wartość życiowa klienta w kolejnych latach 976,921194,891427,811674,641914,412147,34 146 Opracowanie własne.

147 Przykład 26 - CLV AdamekKowalskiMalinaNowak Czas współpracy klienta z firmą66517 CLV132942,93131512,13120277,68238074,94 147 Opracowanie własne.

148 148

149 Agenda Jaka procedura oceniania sprzedawców? Jakie cele oceniania sprzedawców? Kto ocenia sprzedawców? Kiedy oceniamy sprzedawców? Jakie kryteria oceny sprzedawców? Jakie techniki oceniania sprzedawców? Jakie sposoby przedstawiania wyników oceny sprzedawców? Jakie zasady oceniania sprzedawców? Jakie błędy w ocenianiu sprzedawców? 149

150 Jaka procedura oceniania sprzedawców? Określenie: celów oceny, podmiotu oceniającego, podmiotu ocenianego, kryteriów oceny, technik oceny, sposoby przedstawiania wyników oceny Przeprowadzenie oceny sprzedawcy Omówienie wyników oceny ze sprzedawcą Wykorzystanie wyników oceny sprzedawców w polityce kadrowej: awanse, szkolenia, premie 150 Źródło: Ściborek, Z. (2010). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Difin, s. 177-180.

151 Jakie cele oceniania sprzedawcy? 151 Postrzegania sprzedawców przez przełożonych, współpracowników i jego samoocena Informacyjne Ocena dotychczasowego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności na stanowisku sprzedawcy Ewaluacyjne Ocena możliwości rozwijania sprzedawcy na danym stanowisku pracy i innych stanowiskach (menedżerskich) Rozwojowe Ocena może być efektywnym środkiem doskonalenia i samodoskonalenia sprzedawców Motywacyjne Racjonalizacja decyzji kadrowych: przesunięć, awansów, szkoleń, planowania kariery, nagradzania (premie) Decyzyjne Źródło: Kostera, M. (1999). Zarządzanie personelem. Warszaw: PWE, s.70; Ściborek, Z. (2010). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Difin, s. 171.

152 Kto ocenia sprzedawców? Przełożony Przełożony bezpośredni (Kierownik regionu) Przełożony wyższego szczebla (Kierownik działu sprzedaży) WspółpracownicySprzedawca – samoocenaKlienciEksperci zewnętrzniZespoły 152 Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 291.

153 Kiedy oceniamy sprzedawców? Ocena okresowa Roczna, półroczna Ocena przy zmianie statusu pracownika Awans, przeniesienie, zamiana zakresu obowiązków, zakończenie okresu próbnego, zwolnienie pracownika 153 Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 293.

154 Jakie kryteria oceniania sprzedawców ? 154 IlościoweJakościowe

155 Kryteria ilościowe Sprzedaż Pozycja na rynku Wydatki sprzedażowe Wynik finansowy Klient 155 Opracowanie własne. Zgodne ze zmiennymi kontrolowanymi na poziomie sprzedawcy

156 Kryteria jakościowe - 1 Umiejętności sprzedażoweUmiejętność planowania sprzedaży Umiejętności słuchania Umiejętności komunikacji niewerbalnej Umiejętności komunikacji werbalnej sposób mówienia, język Umiejętności prezentacji / argumentowania Umiejętności negocjowania Umiejętności odpowiadania na obiekcje Umiejętność zamykania sprzedaży Znajomość języków obcych Wiedza sprzedażowaWiedza o produktach firmy Wiedza o konkurenci oferta, działania Wiedza o klientach Cechy psychologicznePostawa Empatia Motywacja Entuzjazm i pozytywne nastawienie Optymizm i witalność Kreatywność i otwarcie wobec otoczenia Odpowiedzialność Asertywność Odporność na stres 156 Opracowanie własne na podstawie: Futrell, C. (1988). Sales Management. New York: The Dryden Press, s. 701-706.

157 Kryteria jakościowe - 2 Cechy behawioralneZaangażowanie w pracę Gotowość do doskonalenia zawodowego Dyspozycyjność Profesjonalizm w działaniu Przestrzeganie dyscypliny pracy Uczciwość Lojalność Samoorganizacja Elastyczność w działaniu Kultura osobista – maniery Raportowanie Stosunek do przełożonych Stosunek do współpracowników Stosunek do klientów Dbałość o narzędzia pracy – komputer, samochód Cechy fizyczneAparycja Cechy pozawizualne – głos, zapach 157 Opracowanie własne na podstawie: Futrell, C. (1988). Sales Management. New York: The Dryden Press, s. 701-706.

158 Jakie techniki oceniania sprzedawców? Zmienne ilościowe ▫ Wskaźnik realizacji zadań ▫ Ranking ▫ Metoda rozkładu normalnego  Ocena celująca (powyżej 2 odchylenia standardowe)  Ocena bardzo dobra (powyżej 1 odchylenia standardowego)  Ocena dobra – przeciętna (wokół średniej)  Ocena zadawalająca (poniżej 1 odchylenia standardowego)  Ocena niezadawalająca (poniżej 2 odchyleń standardowych) ▫ Porównywanie parami 158

159 Jakie techniki oceniania sprzedawców ? Zmienne jakościowe ▫ Ocena subiektywna ▫ Skala punktowa  Ocena celująca - 5  Ocena bardzo dobra - 4  Ocena dobra – przeciętna - 3  Ocena zadawalająca - 2  Ocena niezadawalająca - 1 ▫ Porównywanie parami 159 Kto ocenia? Technika 360

160 Jakie sposoby przedstawiania wyników oceny sprzedawców? Pisemna ocena Rozmowa oceniająca 160

161 Pisemna ocena sprzedawcy Grupa kryteriówKryteriaOcena CelującaBardzo dobraDobra - przeciętna ZadawalającaNiezadawalająca Ilościowe Umiejętności sprzedażowe Wiedza sprzedażowa Cechy psychologiczne Cechy behawioralne Cechy fizyczne Wnioski (po rozmowie oceniającej) Mocne strony: Słabe strony: Wniosek dotyczący premii: Wnioski dotyczące awansów / przesunięć / zwolnień: Wnioski dotyczące planów rozwojowych: Wnioski dotyczące szkoleń: 161

162 Rozmowa oceniająca sprzedawcy Jego osiągnięcia i silne strony zawodowe Jego porażki i słabe strony Jego możliwości awansu i rozwoju zawodowego Jego potrzeb i zamierzeń w dziedzinie szkoleń i nabywania nowych umiejętności 162 Rozwiązywanie problemów Dyskusja – dialog Co należy zrobić aby poprawić wyniki Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 300-302; Królik, G. (2006). Ocenianie pracowników [w:] Bieniok, H. (red.). System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Katowice: Wydawnictwo AE w Katowicach, s. 301-302.

163 Jakie zasady oceniania sprzedawców? Zasada systemowości ▫ Poszczególne elementy systemu oceniania powinny być wzajemnie spójne i dostosowane do celów organizacji Zasada systematyczności ▫ Ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter Zasada powszechności ▫ Ocenieniu podlegają wszyscy pracownicy w firmie Zasada elastyczności ▫ Kryteria i techniki oceniania powinny być dostosowane do konkretnej sytuacji i stanowisk Zasada konkretności ▫ Należy dążyć do stosowania jasnych, mierzalnych i powiązanych z wykonywaną pracą kryteriów oceniania Zasada jawności ▫ Oceniani sprzedawcy powinni być zaznajomieni z celami, kryteriami i procedurą oceniania oraz uzyskiwanymi przez nich wynikami 163 Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 287; Królik, G. (2006). Ocenianie pracowników [w:] Bieniok, H. (red.). System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Katowice: Wydawnictwo AE w Katowicach, s. 293-294.

164 Jakie zasady oceniania sprzedawców? Zasada prostoty ▫ Stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla sprzedawców i łatwy do posługiwania się nim przez oceniającego Zasada użyteczności ▫ Konsekwentne wykorzystywanie wyników oceny sprzedawców do bieżącej i perspektywicznej poliki kadrowej oraz przy przyznawaniu premii Zasada kompleksowości ▫ Ocenianie sprzedawców powinno mieć charakter wielowymiarowy (wiele kryteriów – ilościowe, jakościowe) Zasada ciągłości ▫ Wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników poprzednich ocen, ze szczególnym uwzględnieniem wniosków w nich zawartych Zasada metodyczności ▫ Ściśle określona procedura oceniania i jej bezwzględne przestrzeganie Zasada poufności ▫ Utajnienie szczegółowych wyników oceny poszczególnych sprzedawców 164 Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 287; Królik, G. (2006). Ocenianie pracowników [w:] Bieniok, H. (red.). System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Katowice: Wydawnictwo AE w Katowicach, s. 293-294.

165 Jakie błędy w ocenianiu sprzedawców? 165 Błędy systemowe Błędy osób oceniających Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 302-304; Łucewicz, J. (2002). Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck s.227-228.

166 Jakie błędy w ocenianiu sprzedawców? Błędy systemowe ▫ Nieprzestrzegania zasad oceniania sprzedawców 166 Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 302; Łucewicz, J. (2002). Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck s.227.

167 Jakie błędy w ocenianiu sprzedawców? Błędu osób oceniających Błąd atrybucji Błąd łagodności Błąd perseweracji Błąd podobieństwa Błąd projekcji Błąd surowości Błąd tendencji centralnej 167 Efekt halo Efekt kontaktu Efekt hierarchii Efekt kontrastu Efekt osobistych uprzedzeń Efekt ostatnich dokonań Efekt pierwszego wrażenia Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 302-304; Łucewicz, J. (2002). Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck s.227-228.

168 Studium przypadku - Airbis 168

169 169

170 Agenda System wczesnego ostrzegania Przewaga konkurencyjna w sprzedaży Macierz diagnozy działalności sprzedażowej 170 Opracowanie własne.

171 System wczesnego ostrzegania 1 Znaczny spadek sprzedaży (przychodów ze sprzedaży) Wysoki poziom fluktuacji personelu sprzedażowego 171 Opracowanie własne.

172 System wczesnego ostrzegania 2 Wskaźnik fluktuacji personelu sprzedażowego Niski poziomWysoki poziom Przychody ze sprzedaży Znaczny spadekProblemy poza działem sprzedaży Pożar w dziale sprzedaży Nieznaczny spadek lub wzrost Brak problemówMoże być źle 172 Opracowanie własne.

173 Przewaga konkurencyjna w sprzedaży Liczba sprzedawców Więcej kontaktów handlowych Przewaga ilościowa Wiedza Umiejętności Cechy psychologiczne Cechy behawioralne Sprawniejszy system zarządzania działem sprzedaży Przewaga jakościowa Wyższa wartość oferty dla klienta Powiązane produkty Sprawniejszy system zarządzania działem sprzedaży Produktywność sprzedawców 173 Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 238-239.

174 Przewaga ilościowa RSR– relatywna liczba sprzedawców – do przeciętnej rynkowej RSR CC – relatywna liczba sprzedawców do najbliższego konkurenta SR – liczba sprzedawców oferujący dany produkt (markę) ASR – przeciętna liczba sprzedawców w firma działających na danym rynku SR CC – liczba sprzedawców zatrudnionych w firmie najbliższego konkurenta 174 Źródło: Opracowanie własne.

175 Przewaga jakościowa RQS– relatywna jakość sprzedawców – do przeciętnej rynkowej RQS CC – relatywna jakość sprzedawców do najbliższego konkurenta RF – wskaźnik fluktuacji sprzedawców ARF – przeciętny wskaźnik fluktuacji sprzedawców w firmach działających na danym rynku RF CC – wskaźnik fluktuacji sprzedawców w firmie najbliższego konkurenta 175 Źródło: Opracowanie własne.

176 Produktywność sprzedawców RPSR– relatywna produktywność sprzedawców – do przeciętnej rynkowej RPSR CC – relatywna produktywność sprzedawców do najbliższego konkurenta SR – liczba sprzedawców oferujący dany produkt (markę) TSR – całkowita liczba sprzedawców w firma działających na danym rynku SR CC – liczba sprzedawców zatrudnionych w firmie najbliższego konkurenta MD v – wartość popytu S v – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa S vcc – sprzedaż najbliższego konkurenta wartościowa 176 Źródło: Opracowanie własne.

177 Macierz diagnozy działalności sprzedażowej Dwa wymiary: Stopień zadowolenia personelu sprzedażowego Efekty działalności personelu sprzedażowego 177

178 Efekty działalności personelu sprzedażowego Stopień realizacji zadań ▫ Średnia ważona zadań Relatywna produktywność personelu sprzedażowego Relatywna rentowność sprzedaży Relatywna produktywność sprzedaży 178

179 Zadowolenie sprzedawców 179 Badania jakościowe Badania ilościowe Kalkulacja Identyfikacja kategorii Wyznaczenie wagi kategoriom Ocena pozycji poszczególnych kategorii Pytania metryczkowe Wyznaczenie wagi kategoriom Ocena pozycji poszczególnych kategorii Pytania metryczkowe Wskaźnik zadowolenia sprzedawców (Salesman Satisfaction Index – SSI) Opracowanie własne.

180 Zadowolenie sprzedawców – badania jakościowe 1 Kategorie oceny zadowolenia Praca jako taka Sprzedaż jako miejsce pracy Relacje z innymi pracownikami Firma jako miejsce pracy 180 Różnicowane kryteria dla różnych rodzajów sprzedawców Opracowanie własne.

181 Zadowolenie sprzedawców– badania jakościowe 2 KategorieElementy Praca jako taka Bliskość pracy do miejsca zamieszkania Sympatyczna atmosfera w pracy Wysoki stopień bezpieczeństwa i stabilności Warunki pracy (samochód, laptop) Elastyczne godziny pracy Znaczne możliwości rozwoju własnego Atrakcyjne perspektywy awansu i kariery Praca daje możliwość zdobycia wielu przydatnych umiejętności Żeby awansować w firmie liczą się wyłącznie kompetencje i umiejętności Jestem sprawiedliwie traktowany przez moją firmę 181 Opracowanie własne.

182 Zadowolenie sprzedawców– badania jakościowe 2 KategorieElementy Sprzedaż jako miejsce pracy Atrakcyjny poziom wynagrodzenia na miejscowym rynku pracy Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z konkurencją Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z pracowniami z innych działów Wynagrodzenie jest adekwatne do poziomu wysiłku sprzedawców Wynagrodzenie jest adekwatne do charakteru zadań sprzedawców Płaca stała zabezpiecza minimalne potrzeby sprzedawców Części zmienne wynagrodzenia pobudzają aktywność sprzedawców Sprawiedliwy system nagradzania i karania sprzedawców Terytoria sprzedażowe są definiowane w sposób sprawiedliwy Zadania dla sprzedawców są wyznaczane na poziomach możliwych do realizacji Cele i zadania jakie stawiają mi przełożeni są zrozumiałe Precyzyjnie określony zakres obowiązków sprzedawców Szkolenia dostosowane są do wykonywanej pracy przez sprzedawców 182 Opracowanie własne.

183 Zadowolenie sprzedawców– badania jakościowe 2 KategorieElementy Relacje z innymi pracownikami W pracy otrzymuję wsparcie ze strony moich przełożonych W pracy otrzymuję wsparcie ze strony współpracowników (sprzedawców) W pracy otrzymuję wsparcie ze strony pracowników innych działów Poważanie i uznanie ze strony współpracowników (sprzedawców) Poważanie i uznanie ze strony pracowników innych działów Poważanie i uznanie ze strony przełożonych Dobra współpraca z innymi sprzedawcami Dobra współpraca z pracownikami innych działów Dobra współpraca z przełożonymi Niewielka liczba konfliktów z innymi sprzedawcami Niewielka liczba konfliktów z pracownikami innych działów Niewielka liczba konfliktów z przełożonymi Darzę mojego bezpośredniego przełożonego sympatia i szacunkiem W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc przełożonych W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc współpracowników 183

184 Zadowolenie sprzedawców– badania jakościowe 2 KategorieElementy Firma jako miejsce pracy Firma cieszy się wysoką reputacją Firma posiada stabilną sytuację finansową Firma posiada dobrą pozycję rynkową Firma posiada atrakcyjna ofertę rynkową Firma wspiera wysiłek sprzedawców Firma ma klarowne plany rozwojowe Firma ma sprawny system zarządzania Firma ma kulturę organizacyjna prosprzedażową Firma ma sprawny system przepływu informacji 184 Opracowanie własne.

185 Zadowolenie sprzedawców – badania ilościowe 1 Badanie kwestionariuszowe  Trzy grupy pytań Wywiad osobisty lub ankieta internetowa Próba badawcza  Badania pełne Badania cykliczne 185 Opracowanie własne.

186 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 1 186 Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Bliskość pracy do miejsca zamieszkania 51,50 Sympatyczna atmosfera w pracy 103,00 Wysoki stopień bezpieczeństwa i stabilności 51,50 Warunki pracy (samochód, laptop) 103,00 Elastyczne godziny pracy 51,50 Znaczne możliwości rozwoju własnego 154,50 Atrakcyjne perspektywy awansu i kariery 206,00 Praca daje możliwość zdobycia wielu przydatnych umiejętności 103,00 Żeby awansować w firmie liczą się wyłącznie kompetencje i umiejętności 103,00 Jestem sprawiedliwie traktowany przez moją firmę 103,00 Suma 10030,00 Praca jako taka 30 Opracowanie własne.

187 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 2 187 Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Atrakcyjny poziom wynagrodzenia na miejscowym rynku pracy 51,50 Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z konkurencją 103,00 Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z pracowniami z innych działów 103,00 Wynagrodzenie jest adekwatne do poziomu wysiłku sprzedawców 154,50 Wynagrodzenie jest adekwatne do charakteru zadań sprzedawców 103,00 Płaca stała zabezpiecza minimalne potrzeby sprzedawców 51,50 Części zmienne wynagrodzenia pobudzają aktywność sprzedawców 103,00 Sprawiedliwy system nagradzania i karania sprzedawców 51,50 Terytoria sprzedażowe są definiowane w sposób sprawiedliwy 51,50 Zadania dla sprzedawców są wyznaczane na poziomach możliwych do realizacji 103,00 Cele i zadania jakie stawiają mi przełożeni są zrozumiałe 51,50 Precyzyjnie określony zakres obowiązków sprzedawców 51,50 Szkolenia dostosowane są do wykonywanej pracy przez sprzedawców 51,50 Suma 10030,00 Sprzedaż jako miejsce pracy 30 Opracowanie własne.

188 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 3 188 Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % W pracy otrzymuję wsparcie ze strony moich przełożonych 102,00 W pracy otrzymuję wsparcie ze strony współpracowników (sprzedawców) 51,00 W pracy otrzymuję wsparcie ze strony pracowników innych działów 51,00 Poważanie i uznanie ze strony współpracowników (sprzedawców) 51,00 Poważanie i uznanie ze strony pracowników innych działów 51,00 Poważanie i uznanie ze strony przełożonych 102,00 Dobra współpraca z innymi sprzedawcami 51,00 Dobra współpraca z pracownikami innych działów 51,00 Dobra współpraca z przełożonymi 102,00 Niewielka liczba konfliktów z innymi sprzedawcami 51,00 Niewielka liczba konfliktów z pracownikami innych działów 51,00 Niewielka liczba konfliktów z przełożonymi 51,00 Darzę mojego bezpośredniego przełożonego sympatia i szacunkiem 102,00 W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc przełożonych 102,00 W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc współpracowników 51,00 Suma 10020,00 Relacje z innymi pracownikami 20 Opracowanie własne.

189 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 4 189 Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Firma cieszy się wysoką reputacją 153,00 Firma posiada stabilną sytuację finansową 153,00 Firma posiada dobrą pozycję rynkową 102,00 Firma posiada atrakcyjna ofertę rynkową 153,00 Firma wspiera wysiłek sprzedawców 204,00 Firma ma klarowne plany rozwojowe 51,00 Firma ma sprawny system zarządzania 102,00 Firma ma kulturę organizacyjna prosprzedażową 51,00 Firma ma sprawny system przepływu informacji 51,00 Suma 10020,00 Firma jako miejsce pracy 20 Opracowanie własne.

190 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 5 190 Ocena znaczenia ważona w % Ocena w skali od 1 do 7Ocena ważona Bliskość pracy do miejsca zamieszkania 1,5050,075 Sympatyczna atmosfera w pracy 3,0060,180 Wysoki stopień bezpieczeństwa i stabilności 1,5060,090 Warunki pracy (samochód, laptop) 3,0030,090 Elastyczne godziny pracy 1,5020,030 Znaczne możliwości rozwoju własnego 4,5040,180 Atrakcyjne perspektywy awansu i kariery 6,0050,300 Praca daje możliwość zdobycia wielu przydatnych umiejętności 3,0030,090 Żeby awansować w firmie liczą się wyłącznie kompetencje i umiejętności 3,0050,150 Jestem sprawiedliwie traktowany przez moją firmę 3,0050,150 Praca jako taka - suma 30,00 1,335 Opracowanie własne.

191 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 6 191 Ocena znaczenia ważona w % Ocena w skali od 1 do 7Ocena ważona Atrakcyjny poziom wynagrodzenia na miejscowym rynku pracy 1,5040,060 Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z konkurencją 3,0040,120 Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z pracowniami z innych działów 3,0040,120 Wynagrodzenie jest adekwatne do poziomu wysiłku sprzedawców 4,5030,135 Wynagrodzenie jest adekwatne do charakteru zadań sprzedawców 3,0040,120 Płaca stała zabezpiecza minimalne potrzeby sprzedawców 1,5050,075 Części zmienne wynagrodzenia pobudzają aktywność sprzedawców 3,0020,060 Sprawiedliwy system nagradzania i karania sprzedawców 1,5030,045 Terytoria sprzedażowe są definiowane w sposób sprawiedliwy 1,5050,075 Zadania dla sprzedawców są wyznaczane na poziomach możliwych do realizacji 3,0030,090 Cele i zadania jakie stawiają mi przełożeni są zrozumiałe 1,5030,045 Precyzyjnie określony zakres obowiązków sprzedawców 1,5050,075 Szkolenia dostosowane są do wykonywanej pracy przez sprzedawców 1,5060,090 Sprzedaż jako miejsce pracy - suma 30,00 0,810 Opracowanie własne.

192 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 7 192 Ocena znaczenia ważona w % Ocena w skali od 1 do 7Ocena ważona W pracy otrzymuję wsparcie ze strony moich przełożonych 2,0050,100 W pracy otrzymuję wsparcie ze strony współpracowników (sprzedawców) 1,0050,050 W pracy otrzymuję wsparcie ze strony pracowników innych działów 1,0030,030 Poważanie i uznanie ze strony współpracowników (sprzedawców) 1,0030,030 Poważanie i uznanie ze strony pracowników innych działów 1,0030,030 Poważanie i uznanie ze strony przełożonych 2,0040,080 Dobra współpraca z innymi sprzedawcami 1,0030,030 Dobra współpraca z pracownikami innych działów 1,0020,020 Dobra współpraca z przełożonymi 2,0040,080 Niewielka liczba konfliktów z innymi sprzedawcami 1,0050,050 Niewielka liczba konfliktów z pracownikami innych działów 1,0010,010 Niewielka liczba konfliktów z przełożonymi 1,0040,040 Darzę mojego bezpośredniego przełożonego sympatia i szacunkiem 2,0050,100 W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc przełożonych 2,0040,080 W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc współpracowników 1,0050,050 Relacje z innymi pracownikami - suma 20,00 0,540 Opracowanie własne.

193 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 8 193 Ocena znaczenia ważona w % Ocena w skali od 1 do 7Ocena ważona Firma cieszy się wysoką reputacją 3,0050,150 Firma posiada stabilną sytuację finansową 3,0040,120 Firma posiada dobrą pozycję rynkową 2,0050,100 Firma posiada atrakcyjna ofertę rynkową 3,0060,180 Firma wspiera wysiłek sprzedawców 4,0050,200 Firma ma klarowne plany rozwojowe 1,0030,030 Firma ma sprawny system zarządzania 2,0040,080 Firma ma kulturę organizacyjna prosprzedażową 1,0040,040 Firma ma sprawny system przepływu informacji 1,0030,030 Firma jako miejsce pracy - suma 20,00 0,930 Opracowanie własne.

194 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 9 194 Ocena znaczenia ważona w %Ocena ważona Praca jako taka 301,335 Sprzedaż jako miejsce pracy 300,810 Relacje z innymi pracownikami 200,540 Firma jako miejsce pracy 200,930 Suma (1-7) 1003,615 Opracowanie własne.

195 Zadowolenie sprzedawców – kalkulacja 1 Procent sprzedawców będących w fazie bardzo zadowoleni (ocena od 6 do 7) mnożymy przez 100 Procent sprzedawców znajdujących się w fazie zadowolenia (ocena od 5 do 6) mnożymy przez 80 Procent sprzedawców deklarujących częściowe zadowolenie (ocena od 4 do 5) mnożymy przez 60 Procent sprzedawców określających się jako częściowo niezadowoleni (ocena od 3 do 4) mnożymy przez 40 Procent sprzedawców przedstawiających się jako niezadowoleni (ocena od 2 do 3) mnożymy przez 20 Procent sprzedawców deklarujących się jako bardzo niezadowoleni (ocena od 1 do 2) mnożymy przez 0 195 Opracowanie własne.

196 Zadowolenie sprzedawców – kalkulacja 2 196 Procent sprzedawców w % Waga Ocena ważona Bardzo zadowoleni51005,00 Zadowoleni12809,60 Częściowo zadowoleni266015,60 Częściowo niezadowoleni 344013,60 Niezadowoleni12202,40 Bardzo niezadowoleni1100,00 Łącznie100 46,20 Opracowanie własne.

197 Macierz diagnozy działalności sprzedażowej Stopień zadowolenia personelu sprzedażowego Niski poziom (SSI poniżej 50%) Wysoki poziom (SSI powyżej 50%) Efekty działalności personelu sprzedażowego Negatywne (poniżej 1) Konieczność restrukturalizacji Niewłaściwa selekcja sprzedawców Pozytywne (powyżej 1) Niewłaściwy system zarządzania sprzedażą Sprawna organizacja sprzedażowa 197 Opracowanie własne.

198 Pytania (uwagi): [email protected] [email protected] Dziękuję za uwagę 198