1 KSZTAŁTOWANIE ZESPOŁU PROJEKTOWEGO Karolina Muszyńska Opracowanie własne na podstawie: Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. „Kierowanie zespołem projektowym”, Difin, 2004

2 AGENDA 1.Budowanie zespołu projektowego Analiza środowiska projektu Podział zadań w zespole projektowym Struktury zespołu projektowego Dobór członków zespołu Doskonalenie członków zespołu Integracja zespołu projektowego 2.Analiza potencjału zespołu 3.Organizacja pracy zespołu – reguły 4.Kompetencje kierownika

3 DOBÓR CZŁONKÓW ZESPOŁU Wstępna lista zadań pozwala określić: kiedy, ilu, o jakich kwalifikacjach i umiejętnościach, na jak długi okres, jakim kosztem (za ile) należy zatrudnić wykonawców. Podstawą procesu doboru członków zespołu jest dokonanie opisu stanowiska pracy, który jest również punktem wyjścia do oceny poszczególnych kandydatów w procesie selekcji Po dokonaniu opisu stanowiska i kwalifikacji pracownika łatwo dokonać selekcji

4 Nazwa stanowiska Podlega bezpośrednio Opis stanowiska Główne obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność Warunki wykonywania pracy Specjalne wymagania oraz inne istotne informacje Wynagrodzenie Wykształcenie wymagane pożądane Doświadczenie wymagane pożądane Specjalne umiejętności lub zdolności wymagane pożądane Cechy osobowości wymagane pożądane Wymagania psychofizyczne FORMULARZ OPISU STANOWISKA PRACY W ZESPOLE PROJEKTOWYM

5 ROLE CZŁONKÓW ZESPOŁU W realizacji projektu można wyróżnić dwa rodzaje ról pełnionych przez członków zespołu Role związane z realizacją zadań, składających się na projekt Przewodzenie pracy zespołu Podsuwanie pomysłów i sugerowanie działań Monitorowanie postępów prac Poszukiwanie informacji Sprawozdawczość (raportowanie) Role związane z utrzymaniem ciągłości pracy zespołu Motywowanie do pracy Rozładowywanie napięcia w zespole Poświęcanie uwagi Eliminowanie zakłóceń w pracy zespołu

6 POŻĄDANE CECHY CZŁONKÓW ZESPOŁU Umiejętność pracy zespołowej i chęć brania udziału w zarządzaniu zespołem Zdolność do współpracy z innymi członkami zespołu o różnych doświadczeniach, osobowościach i stosunku do bieżącego projektu Wysokiej klasy umiejętności techniczne – zdolność do samodzielnego rozwiązywania niestandardowych problemów Silna orientacja na rozwiązywanie problemów, nie tylko na realizację cząstkowych zadań Silne nastawienie na osiąganie rezultatów, a nie na same działania Wysoka samoocena, umożliwiająca przyznawanie się do własnych błędów i wskazywanie niedociągnięć innych członków zespołu

7 PROFIL OSOBOWOŚCI DISC

8 D – osobowość dominująca Potrzebuje zadań pionierskich, w których trzeba pokonywać przeszkody Jak najmniej kontroli i jasne reguły gry Potrzebuje w swoim otoczeniu ludzi starannie planujących, koncentrujących się na szczegółach i cierpliwych Jeżeli sama nie jest kierownikiem to wymaga zdecydowanego i konsekwentnego kierownika zespołu Konieczne jest precyzyjne zdefiniowanie granic jej kompetencji

9 PROFIL OSOBOWOŚCI DISC I – osobowość inicjatywna Potrzebuje urozmaiconych zadań, zapewniających kontakty z innymi ludźmi Nie lubi kontroli, chce spontanicznie wnosić nowe pomysły Potrzebuje kolegów, którzy zatroszczą się o szczegóły i wykonywanie rutynowych zadań Systematyczność nie jest jej mocną stroną, skłonna do zaczynania wielu rzeczy naraz i podejmowania pochopnych decyzji Jej zbyt optymistyczne pomysły wymagają weryfikacji

10 PROFIL OSOBOWOŚCI DISC S – osobowość stała Pragnie bezpiecznego i sprawdzonego otoczenia i zadań, które są jej znane Lubi przejrzyste metody i procedury Potrzebuje czasu na adaptację do nowych warunków Jest cierpliwa i wytrwała

11 PROFIL OSOBOWOŚCI DISC C – osobowość skrupulatna Pracuje najlepiej w środowisku, w którym panują jasne reguły i na pierwszym miejscu jest jakość Niepewność ją paraliżuje Pracuje chętnie na własny rachunek, ale potrzebuje również poczucia przynależności do grupy Trudno się nią kieruje, ze względu na jej krytyczną postawę Jeżeli jest kierownikiem zespołu konieczna jest przeciwwaga w postaci osób skłonnych od podejmowania ryzyka

12 METODY DOBORU CZŁONKÓW ZESPOŁU Sposoby doboru członków zespołu, czyli wybór źródeł rekrutacji i metod selekcji zależy od wielu czynników, takich jak: Specyfika przedsięwzięcia Technologia realizacji Stopień złożoności Pożądany kształt zespołu projektowego Warunki, w jakich zespół będzie pracował Najbardziej popularne metody naboru członków zespołu to: Analiza dokumentów kandydata Indywidualna rozmowa kwalifikacyjna Wywiad panelowy, czyli przesłuchanie przez komisję kwalifikacyjną Techniki psychologiczne (testy)

13 PODSTAWOWE BŁĘDY ETAPU REKRUTACJI I SELEKCJI Delegowanie do zespołu osób, które są niepotrzebne w macierzystych komórkach organizacyjnych, źle pracujących, żeby znaleźć im zajęcie Delegowanie o pracy dobrych specjalistów, ale takich którzy są zaangażowani w inne, czasochłonne zadania Obsadzenie kluczowych stanowisk w zespole wg znajomości, a nie wg kompetencji Brak dyscypliny na etapie selekcji i włączenie do zespołu wielu dobrych specjalistów zamiast minimalnego grona niezbędnych osób

14 DOSKONALENIE CZŁONKÓW ZESPOŁU Szkolenie członków zespołu może dokonywać się: W ramach szkolenia pracowników danego przedsiębiorstwa, mającego na celu podniesienie umiejętności działania w zespołach projektowych W ramach szkolenia osób, które są już wybrane do jednego zespołu, aby podnieść ich umiejętności pracy w grupie i wiedzę z zakresu zarządzania projektami, ale przed rozpoczęciem realizacji projektu W trakcie trwania projektu, w celu uzupełniania luk w wiedzy pojawiających się ad hoc Najczęściej realizowane programy szkoleniowe dotyczą zagadnień: Budowania zespołu Komunikowania się Umiejętności kierowania zespołem Budowania organizacji Metod i technik zarządzania projektami

15 ZALETY PRACY ZESPOŁOWEJ Zespół jako całość posiada większą wiedzę niż pojedyncze osoby, wchodzące w jego skład, co wynika m.in. z tego, że dzięki dyskusji pojawiają się nowe informacje, o których by nikt nie wiedział Członkowie zespołu mają różne poglądy na temat możliwości rozwiązania problemu, przez co powstaje więcej wariantów jego rozwiązania Zespół poddaje krytycznej ocenie wszystkie warianty, co wpływa na wybór wariantu najlepszego z możliwych Członkowie zespołu uczestnicząc w procesie podejmowania decyzji bardziej utożsamiają się z wybranym rozwiązaniem i angażują się w jego realizację W każdym zespole występuje konkurencja, co wpływa na ożywienie i dynamizm działania zespołu Członkowie zespołu dokonując podziału zadań między sobą mogą szybciej i sprawniej realizować założone cele

16 ELEMENTY STRUKTURY ZESPOŁU PROJEKTOWEGO Role – zbiór oczekiwanych zachowań, przypisywanych danej osobie Normy – wzorce dopuszczalnych zachowań w zespole (formalne i nieformalne) Zwartość – stopień, w jakim członkowie są wzajemnie ze sobą powiązani i w jakim odczuwają motywację do pozostawania w zespole Rozmiar – liczba członków wpływa na całokształt zachowań zespołu; duże zespołu sprawdzają się przy zbieraniu informacji, natomiast z wykorzystaniem zebranych danych lepiej poradzą sobie małe zespoły Skład grupy – różnorodność wiedzy i umiejętności w zespole sprzyja skuteczności zespołu Pozycja – ocena pod względem prestiżu albo rangi zajmowanej w zespole; ważne, żeby członkowie zespołu uznawali hierarchię pozycji za sprawiedliwą

17 INTEGRACJA ZESPOŁÓW PROJEKTOWYCH Zespoły zintegrowane mają silne poczucie przynależności i są bardziej kreatywne i przedsiębiorcze, dzięki poczuciu bezpieczeństwa Chcąc tworzyć zespoły zintegrowane należy przestrzegać kilku podstawowych zasad Zespół nie może być zbyt liczny, gdyż im więcej osób tym trudniej ujednolicić preferowane wartości, a podstawą integracji zespołu jest przyjęcie wspólnych wartości i przestrzeganie wspólnych norm Członkowie zespołu powinni znać strategię działania, znać swoje zadania i mieć świadomość, że zadania które wykonują mają duże znaczenie dla projektu Uczestnicy zespołu muszą mieć świadomość przynależności do zespołu, wyznaczone role i zadania, dostosowane do ich kwalifikacji i aspiracji Zadania powinny być tak podzielone pomiędzy poszczególnych członków zespołu, aby konieczna był współpraca pomiędzy nimi – częste kontakty i współdziałanie sprzyjają integracji

18 NEGATYWNE ZJAWISKA W ZINTEGROWANYCH ZESPOŁACH Syndrom myślenia grupowego – polegający na tym, że grupa za wszelką cenę dąży do jedności, przez co podejmuje decyzje kompromisowe Przesunięcie ryzyka – polegające na tym, że zespół podejmuje bardziej ryzykowne decyzje niż pojedyncze osoby wchodzące w jego skład

19 ANALIZA POTENCJAŁU ZESPOŁU Oceny potencjału zespołu projektowego można dokonać poprzez wskazanie silnych i słabych stron zarówno kierownika projektu jak i całego zespołu Przeprowadzenie takiej analizy pozwala: Przewidzieć problemy Określić styl kierowania Kształtować procesy informacyjno-decyzyjne Poszukiwać wsparcia w środowisku projektu Lepiej przygotować się do przezwyciężenia słabych stron Lepiej wykorzystać silne strony zespołu Określić szanse powodzenia projektu

20 OCENA POTENCJAŁU ZESPOŁU Jakie byłyby silne i słabe strony Waszego zespołu przy realizacji projektu organizacji tygodniowych warsztatów dla studentów z zakresu nowoczesnych technik projektowania i wykorzystania programów typu CAD. Silne stronySłabe strony Wiedza Doświadczenie Cechy interpersonalne Dyspozycyjność …. ĆĆ

21 ORGANIZACJA PRACY ZESPOŁU Na wstępie realizacji projektu kierownik projektu wspólnie z zespołem powinien określić reguły funkcjonowania zespołu Reguły te powinny obejmować: preferowane wartości, normy i zasady postępowania, określające sposoby: Spotkań członków zespołu Komunikacji między nimi Współpracy z kierownikiem projektu Informowania środowiska projektu o jego realizacji Prowadzenia dokumentacji projektu Kontroli efektów realizacji projektu Nagradzania członków zespołu

22 WARUNKI SKUTECZNEGO KIEROWANIA ZESPOŁEM Skuteczne zarządzanie zespołem projektowym wymaga fachowego wypełniania przez kierownika projektu funkcji kierowniczych, do których należą: Planowanie, czyli określanie głównych celów do zrealizowania przez zespół oraz wskazania środków służących ich realizacji Organizowanie, czyli stworzenie takiej struktury zespołu, aby członkowie mogli ze sobą efektywnie współpracować, realizując zadania Motywowanie, polegające na stworzeniu spójnego systemu bodźców wywołujących pożądane działania członków zespołu Kontrolowanie, polegające na stworzeniu spójnego systemu weryfikującego czy rzeczywiste działania członków zespołu są zgodne z planowanymi

23 WARUNKI SKUTECZNEGO KIEROWANIA ZESPOŁEM Bardzo ważnym warunkiem skutecznego kierowania jest posiadanie faktycznej władzy nad zespołem przez kierownika projektu. Najczęściej wynika to z następujących źródeł: Formalnej hierarchii organizacyjnej Kwalifikacji Autorytetu Posiadanych informacji Kontroli nad zasobami Równie istotna jest chęć działania, gdyż tylko kierownik aktywnie włączający się w prace zespołu może osiągnąć sukces.

24 WARUNKI SKUTECZNEGO KIEROWANIA ZESPOŁEM Kolejnym warunkiem skutecznego kierowania zespołem jest posiadanie przez kierownika projektu odpowiednich umiejętności, takich jak: Umiejętności techniczne, pozwalające zrozumieć istotę projektu i wykonywać zadania Umiejętności interpersonalne, polegające na umiejętności nawiązywania i utrzymywania kontaktów międzyludzkich Umiejętności koncepcyjne, pozwalające na twórcze rozwiązywanie problemów Umiejętności diagnostyczne i analityczne, umożliwiające dokonanie diagnozy problemów Umiejętności polityczne umożliwiające skuteczne oddziaływanie na środowisko projektu

25 CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA STYL KIEROWANIA PROJEKTEM Czynniki zadaniowe Zadania są czasowo ograniczone, względnie dokładnie określone i wykonywane pod presją czasu Zadania są obszerne, często bardzo złożone i słabo ustrukturalizowane Zadania są wysoko innowacyjne i związane z wysokim ryzykiem Czynniki osobowe Realizacja projektu wymaga współpracy ekspertów różnych specjalności Uczestnicy projektu muszą wykazywać ponadprzeciętne zdolności komunikacyjne i kooperacyjne, odporność na stres i zmienność ról Czynniki organizacyjne Wykorzystywane są zasoby, będące w dyspozycji różnych jednostek organizacyjnych Brak stabilności działania Realizacja projektu ma przebieg fazowy, wynikający z różnych problemów organizacyjnych W projekcie są problemy identyfikacji i motywacji pracowników

26 SIATKA STYLÓW KIEROWANIA Styl kierowania projektami mieści się w obszarze stylu demokratycznego kierowania Stopień nasilenia cech tego stylu może być różny w zależności od specyfiki projektu i instytucjonalnej formy jego realizacji W początkowych fazach definiowania i planowania dominuje orientacja na ludzi, natomiast w fazach wykonawstwa i zakończenia – orientacja na zadania

27 OBSZARY WIEDZY PROJEKTOWEJ NIEZBĘDNEJ KIEROWNIKOWI Zarządzanie zakresem Poznanie cyklu realizacji projektu, określenie struktury podziału prac, zarządzanie zmianą Zarządzanie czasem Planowanie projektu za pomocą techniki harmonogramów, wykresów sieciowych, kamieni milowych, kontrola odchyleń Zarządzanie kosztami Umiejętność stosowania metod szacowania kosztów, budżetowanie, kontrola wykonania budżetu Zarządzanie zasobami ludzkimi Rozwiązywanie konfliktów, motywowanie pracowników, organizacja zespołu, ocena wyników pracy Zarządzanie ryzykiem Identyfikacja i szacowanie ryzyka Zarządzanie jakością Identyfikacja klientów, poprawna realizacja czynności, kontrola jakości Zarządzanie zamówieniami Zawieranie kontraktów, zamówienia, rozwiązywanie sporów Zarządzanie komunikacją Nośniki i narzędzia komunikacji, unikanie błędów komunikacji

28 KOŁO KOMPETENCJI KIEROWNIKA PROJEKTU Jednym ze sposobów sprawdzenia poszczególnych obszarów kompetencji kierownika projektu jest zastosowanie koła kompetencji - metody opracowanej przez Franka Toney’a Koncepcja koła kompetencji opiera się na wskazaniu trzech podstawowych obszarów kompetencji kierownika Cech, charakteru, edukacji i doświadczenia Profesjonalizmu w działaniu Umiejętności stricte projektowych W każdym z obszarów wyodrębniono kolejne, bardziej szczegółowe dziedziny kompetencji i dla każdej z nich utworzono listę pytań kontrolnych, umożliwiających ocenę nasilenia badanej cechy kierownika Skala możliwych odpowiedzi zawiera się pomiędzy 1 a 5 punktów (1-wcale, 5-prawie zawsze)

29 KOŁO KOMPETENCJI KIEROWNIKA PROJEKTU

30 CERTYFIKACJA KIEROWNIKA PROJEKTU W celu potwierdzenia posiadanych kompetencji – wiedzy, doświadczenia, umiejętności kierowniczych i interpersonalnych w dziedzinie zarządzania projektami, od kilkunastu lat funkcjonują systemy certyfikacji prowadzone przez międzynarodowe instytucje specjalizujące się w tym zakresie. Najpopularniejsze dostępne w Polsce systemy certyfikacji to: System certyfikacji IPMA (International Project Management Association) System certyfikacji PMI (Project Management Institute) System certyfikacji w zakresie metodyki PRINCE2 Certyfikacja daje wymierne korzyści osobiste oraz korzyści dla otoczenia, m.in. możliwość udokumentowania kwalifikacji, publikacja nazwiska na stronach www instytucji certyfikujących, prestiż firmy zatrudniającej kompetentnych kierowników, wzrost konkurencyjności w pozyskiwaniu zleceń, gwarancja realizacji zadań przez fachowców, spełnianie wymogów stawianych przy składaniu wniosków o dofinansowanie projektów.