1 Kultura i tożsamość organizacji prof. dr hab. Agnieszka Sopińska © Agnieszka Sopińska

2 KULTURA ORGANIZACYJNA Zesół podstawowych założeń, które dana grupa ustanowiła w trakcie pokonywania problemów adaptacji do otoczenia i budowania wewnętrznej integracji /wg E.Scheina/. Zestaw wartości, przekonań, zachowań, obyczajów i postaw, który pomaga członkom organizacji zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak działa i co uważa za ważne” (wg G. W. Griffina). © Agnieszka Sopińska

3 Kultura organizacyjna kod genetyczny zapisanym w świadomości społecznej i powodującym powtarzalność zachowań indywidualnych i zbiorowych. osobowość, dusza przedsiębiorstwa tworząca jej tożsamość i odróżniającą ją od innych organizacji. wytworzony przez grupę schemat myślenia, odczuwania i reagowania. © Agnieszka Sopińska

4 Kultura organizacyjna jak góra lodowa © Agnieszka Sopińska

5 Szczeble kulturowe (wg E. Scheina) : SYSTEM SYMBOLI I RYTUAŁÓW (ARTEFAKTY) Widoczne NORMY I STANDARDY (UZNAWANE WARTOŚCI) Częściowo widoczne ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE Niewidoczne © Agnieszka Sopińska

6 Kultura organizacyjna SGH- w oczach studentów Artefakty Symbolika Logo-statek; slogan- „SGH od wieku na oceanie wiedzy”; hierarchiczny układ tytułów naukowych i zajmowanych pozycji; przywileje przynależne stanowiskom i tytułom naukowym Styl ubioru Formalny ubiór w określonych sytuacjach np. obrona pracy; stroje władz uczelnianych na oficjalnych uroczystościach; uniformy- pracownicy ochrony Język Skróty oznaczające nazwy przedmiotów, katedr, kolegiów; specjalistyczny język ekonomiczny; wtręty z języka angielskiego Ceremonie i rytuały Obchody święta szkoły, rozpoczęcia roku akademickiego; standaryzacja przedmiotów; katalog ofert dydaktycznych; posiedzenia Rad Kolegiów, Senatu; zasady rekrutacji na studia; przesiadywanie w „Jajku” © Agnieszka Sopińska

7 Kultura organizacyjna SGH- w oczach studentów Uznawane wartości Sposoby komunikowania się Strona internetowa SGH (różne fora); „Wirtualny Dziekanat” Raczej formalny sposób komunikacji między studentami, a wykładowcami; Zasada hierarchii wg tytułów naukowych i stanowisk; Otwarte relacje między studentami Normy i standardy Praca zawodowa w trakcie studiów- normą; Postawienie na karierę- „wyścig szczurów”; Brak solidarności grupowej- postawienie na indywidualizm; Mity Mit o trudnym dostępie na uczelnię; Osobowości związane z uczelnią (np. Balcerowicz); Wyobrażenia o studentach- „garnitur i laptop”; Płacenie za notatki; Stereotyp pani z dziekanatu. Tabu „Nie mówi się o tym, że się uczy”; Dowolna liczba warunków za opłatą; Nepotyzm przy zatrudnianiu; Nieczytelne zasady doboru na stanowiska „konkursy na daną osobę”; Romanse student-wykładowca; Nieefektywność systemu wyborów studenckich; © Agnieszka Sopińska

8 Kultura organizacyjna SGH- w oczach studentów Założenia podstawowe Stosunek do otoczenia Świadomość wpływu na życie gospodarcze i polityczne; Ekskluzywność i wyższość okazywana na zewnątrz Pojmowanie prawdy „Wszystko co nie jest zabronione- jest dozwolone”; Duża rola wiedzy i doświadczenia; Zaufanie studentów do opinii własnego środowiska przy wyborze wykładów; Zastrzeżenia do systemu antyplagiatowego Pojmowanie czasu Duża cykliczność i regularność pracy na podstawie organizacji roku akademickiego; Możliwość wpływu na plan zajęć- częściowa swoboda wyboru przedmiotów; „Czas to pieniądz”- nie warto chodzić na wszystkie wykłady; „od sesji do sesji”; Nocny tryb życia; Konieczność godzenia studiów i pracy Natura człowieka Różne zaangażowanie studentów oraz wykładowców; Niechęć do zmian u części pracowników; Negatywna opinia o pracy dziekanatów; Otwartość na nowe pomysły i znajomości; Stosunki międzyludzkie Nastawienie na sukces; Przejawy współzawodnictwa; Subkultury ze względu na miejsce pochodzenia (np. „razem Białystok”), przynależność do koła naukowego, tytułu naukowego; Działanie ludzkie Propagowanie aktywnej postawy; Konieczność „bywania”; Duża wartość pracy; Wyłapywanie okazji na rozpoczęcie kariery zawodowej; „Liczą się efekty a nie włożony wysiłek” © Agnieszka Sopińska

9 Rodzaje kultur organizacyjnych: Kryterium podziału:Rodzaj kultury: Stopień intensywności oddziaływania na organizację: Silne (wyraziste; o dużym stopniu upowszechnienia; głęboko zakorzenione) Słabe. Kierunek zorientowania: Zorientowane na proces.Zorientowane na wyniki. Zorientowane na zadania.Zorientowane na pracownika. Zasięg:Lokalne (parafialne).Kosmopolityczne (profesjonalne). Charakter: Otwarte.Zamknięte. Rygorystyczne.Luźne. Pragmatyczne (akceptujące podejście sytuacyjne). Normatywne (nastawione na realizację przyjętych zasad i procedur). © Agnieszka Sopińska

10 Inne typologie kultur organizacyjnych Wielowymiarowy model kultury organizacyjnej K. Bleichera, oparty na 8 wymiarach kultury: stosunek do otoczenia (otwartość- zamkniętość) stosunek do zmian (pozytywny- negatywny) orientacja struktury (zdecentralizowana- scentralizowana) wzorce działania (jednolitość- różnorodność) sposób oddziaływania (instrumentalny- rozwojowy) orientacja wyników (na koszty- na korzyści) rola pracowników (aktorzy- uczestnicy) specjalizacja ról pracowników (indywidualizm- kolektywizm) Wykres radarowy- 2 krańcowe modele kultury:  adekwatny do biurokratycznej koncepcji zarządzania i  adekwatny do organicznej koncepcji zarządzania © Agnieszka Sopińska

11 Modelowe typy kultury wg. Deala i Kennedy’ego Ryzyko podwyższone Ryzyko małe Akceptowany odroczony rezultat działania Oczekiwany natychmiastowy rezultat działania Kultura „wszystko albo nic” Kultura „chleba i igrzysk” Analityczna kultura przedsięwzięć Kultura procesu

12 © Agnieszka Sopińska Kultura „wszystko albo nic” Jest to świat indywidualistów, poszukiwani gwiazdorzy z wielkimi ideami. W odniesieniu do otoczenia obowiązuje motto „Pokaż mi górę a zdobędę ją”, „Ewa chce, Ewa ma” Wysoko cenione działania bogate w tempo oraz wizja młodzieżowa, łatwo wyłamująca się z ram. Język niekonwencjonalny, pełen nowych tworów językowych np.. „dojne krowy”, „yuppies” Nowi dochodzący muszą być bojowi, przyjaźnie powściągliwi, jeśli mają zyskać uznanie. Sukces wyznacza wszystko: poważanie dochód, władzę. Szybkie awanse (wzloty), szybkie upadki. Dozwolone okazywanie emocji, ale nie tych wynikających z bólu. Mężczyźni i kobiety są równouprawnieni (gwiazda jest gwiazdą)

13 © Agnieszka Sopińska Kultura „chleba i igrzysk” Na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz (dewiza „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”). Nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie. W komunikacji wewnętrznej eksponowana jest nieskomplikowana współpraca w zespole. Szczególna wartość to być aktywnym (spokojny podejrzany o nic nie robienie). Częste odznaczenia i nagrody (sprzedawca roku itp.). Problemy stwarzają głównie trudni klienci Język zwięzły i pełen zagadkowych skrótów. Wzory czerpane ze świata sportu: połowa (gry), czerwona kartka, falstart itp.

14 © Agnieszka Sopińska Analityczna kultura przedsięwzięć Wszystko jest skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie przeważnie traktowane jako zagrożenie. Analizy i długookresowe planowanie do zapanowania nad otoczeniem. Ufa się naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowy rytuał – narada (łączy poziomy hierarchiczne). Perspektywa czasowa długoterminowa. Karierę robi się stopniowo, nie ma błyskawicznych (starsi panowie mają podopiecznych, którym pomagają w drodze do awansu) Język i formy obejścia bardzo uprzejme Okazywanie emocji bardzo naganne. Bohaterami są ludzie z niewzruszonym zapałem podążający za wielką ideą

15 © Agnieszka Sopińska Kultura procesu Wszystko koncentruje się na procesie, cel ogólny odgrywa rolę podrzędną. Perfekcja i dyskretna realizacja zadań stoi na czele wartości. Błędów popełniać nie wolno. Wszystko jest rejestrowane, każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany. Panujące wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczanie się (bo w każdej chwili ktoś z wewnątrz lub zewnątrz może wytknąć błąd) Bohaterami są ludzie, którzy pracują bezbłędnie, nawet w najbardziej niesprzyjających okolicznościach (np. niesprawiedliwe traktowanie przez kierownictwo). Porządek hierarchiczny określa wszystko: ubiór, krąg partnerów, sposób bycia, płace. Symbole statusu cenione wyżej niż dodatkowa korzyść finansowa (telefon komórkowy, samochód, większe biurko) Awanse to ulubiony temat rozmów, plotek i intryg Ważne są jedynie jubileusze, święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli. Emocje odczuwane jako zakłócenia. Język poprawny, drobiazgowy

16 Kultura organizacyjna SGH- w oczach studentów Silna……. / słaba Zorientowana na wynik….. / proces Zorientowana na zadania…../pracownika O zasięgu lokalnym… / kosmopolityczna Otwarta....... /zamknięta Luźna.... /rygorystyczna Pragmatyczna …. / normatywna Kultura „wszystko albo nic” © Agnieszka Sopińska

17 Silne kultury organizacyjne Negatywne konsekwencjeZalety 1.Tendencja do zamykania się w sobie 2.Blokowanie nowych orientacji 3.Bariery we wdrożeniach 4.Utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu 5. Kolektywna postawa uniku 6. „Kulturowe myślenie” 7. Brak elastyczności 1.Ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności 2.Sprawna sieć komunikacyjna 3.Szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji 4.Przyspieszone wdrażanie planów i projektów 5.Małe nakłady na kontrolę 6.Silna motywacja i lojalność 7.Stabilność i niezawodność © Agnieszka Sopińska

18 UWARUNKOWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ KULTURA CECHY ORGANIZACJI (wielkość, forma własności, sposób zarządzania, historia) TYP ORGANIZACJI (przedsiębiorstwo, a grupa wyznaniowa) CECHY UCZESTNIKÓW (skład etniczny, wiek, wykształcenie, płeć) TYP OTOCZENIA (kultura narodu, regionu, grupy społecznej) © Agnieszka Sopińska

19 4 WYMIARY KULTURY NARODOWEJ (wg G. Hofstede) Mały/duży dystans władzy Indywidualizm/kolektywizm Akceptacja dużego/małego ryzyka Męskość/kobiecość © Agnieszka Sopińska

20 1. DYSTANS WŁADZY Mały dystans władzy: Mały dystans władzy: nierówność społeczna jest naganna i powinna być minimalizowana nierówność społeczna jest naganna i powinna być minimalizowana wszyscy ludzie są od siebie wzajemnie zależni wszyscy ludzie są od siebie wzajemnie zależni hierarchia - to nierówność ról hierarchia - to nierówność ról zwierzchnik powinien utrzymywać stały kontakt z pracownikami zwierzchnik powinien utrzymywać stały kontakt z pracownikami władza powinna być legalna i poddawana stałej kontroli, aby była sprawowana w sposób etyczny władza powinna być legalna i poddawana stałej kontroli, aby była sprawowana w sposób etyczny system ponosi winę za błędy system ponosi winę za błędy przełożeni i podwładni pracują razem i są sobie potrzebni przełożeni i podwładni pracują razem i są sobie potrzebni Duży dystans władzy: Duży dystans władzy: nierówność jest naturalna i zapewnia w społeczeństwie ład i porządek nierówność jest naturalna i zapewnia w społeczeństwie ład i porządek niektórzy ludzie powinni być niezależni, pozostali - zależni od innych niektórzy ludzie powinni być niezależni, pozostali - zależni od innych osoby mające władzę mają prawo do specjalnych przywilejów osoby mające władzę mają prawo do specjalnych przywilejów winę za błędy ponoszą ci podwładni, którzy źle wykonują polecenia winę za błędy ponoszą ci podwładni, którzy źle wykonują polecenia podwładni są stałym zagrożeniem dla zwierzchnika - dążą do przejęcia władzy i nie można im ufać podwładni są stałym zagrożeniem dla zwierzchnika - dążą do przejęcia władzy i nie można im ufać istnieje ukryty konflikt między tymi, którzy mają władzę, a tymi, którzy są jej pozbawieni istnieje ukryty konflikt między tymi, którzy mają władzę, a tymi, którzy są jej pozbawieni © Agnieszka Sopińska

21 2. INDYWIDUALIZM - KOLEKTYWIZM Indywidualizm: Indywidualizm: człowiek jest niezależną jednostką człowiek jest niezależną jednostką człowiek przystępuje do organizacji, ponieważ widzi w tym własny interes człowiek przystępuje do organizacji, ponieważ widzi w tym własny interes ważne są osiągnięcia i inicjatywa; ideałem jest przywództwo ważne są osiągnięcia i inicjatywa; ideałem jest przywództwo każdy ma prawo do życia prywatnego i nikt nie powinien w nie ingerować każdy ma prawo do życia prywatnego i nikt nie powinien w nie ingerować zaufanie do decyzji indywidualnych zaufanie do decyzji indywidualnych każdy jest kowalem swego losu każdy jest kowalem swego losu Kolektywizm: Kolektywizm: człowiek jest częścią większej grupy: rodziny, klanu, narodu człowiek jest częścią większej grupy: rodziny, klanu, narodu człowiek angażuje się uczuciowo i moralnie w działalność organizacji człowiek angażuje się uczuciowo i moralnie w działalność organizacji ważna jest przynależność do organizacji; ideałem jest uczestniczenie ważna jest przynależność do organizacji; ideałem jest uczestniczenie życie prywatne jest podporządkowane dobru społecznemu życie prywatne jest podporządkowane dobru społecznemu zaufanie do decyzji grupowych zaufanie do decyzji grupowych jesteśmy odpowiedzialni za naszych bliźnich jesteśmy odpowiedzialni za naszych bliźnich © Agnieszka Sopińska

22 3. UNIKANIE NIEPEWNOŚCI Duża skłonność do ryzyka: Duża skłonność do ryzyka: każdy dzień trzeba przyjmować z radością i otwartością każdy dzień trzeba przyjmować z radością i otwartością ciężka praca, sama dla siebie, nie jest cnotą ciężka praca, sama dla siebie, nie jest cnotą konflikty mogą być wykorzystywane w sposób konstruktywny; należy przestrzegać zasad fair play konflikty mogą być wykorzystywane w sposób konstruktywny; należy przestrzegać zasad fair play różnica zdań jest akceptowana; należy okazywać tolerancję i szacunek wobec tego co odmienne różnica zdań jest akceptowana; należy okazywać tolerancję i szacunek wobec tego co odmienne małe nasilenie nacjonalizmu małe nasilenie nacjonalizmu duży szacunek społeczny dla ludzi młodych duży szacunek społeczny dla ludzi młodych Mała skłonność do ryzyka: Mała skłonność do ryzyka: przyszłość jest zagrożeniem; niespodzianki trzeba starać się przewidzieć i przygotować się na nie przyszłość jest zagrożeniem; niespodzianki trzeba starać się przewidzieć i przygotować się na nie praca jest najwyższą wartością praca jest najwyższą wartością konflikty wyzwalają zawsze agresję i należy ich unikać konflikty wyzwalają zawsze agresję i należy ich unikać ludzie i pomysły odbiegające od „normy” są niebezpieczne; nietolerancja chroni przed nimi ludzie i pomysły odbiegające od „normy” są niebezpieczne; nietolerancja chroni przed nimi silny nacjonalizm silny nacjonalizm ludzie młodzi nie zasługują na szacunek ludzie młodzi nie zasługują na szacunek © Agnieszka Sopińska

23 4. MĘSKOŚĆ - KOBIECOŚĆ Męskość: liczy się efekt żyje się po to, by pracować ważne są pieniądze i przedmioty ambicja motywuje do działania podziwia się tych, którzy osiągnęli sukces; nieudacznicy nie zasługują na uwagę duże jest wspaniałe kto pierwszy ten lepszy jeśli przepisy nie są przestrzegane - należy je zmienić duże zaufanie do zdrowego rozsądku Kobiecość: ważna jest jakość życia pracuje się po to, by żyć ważni są ludzie i przyroda służba innym jest motywacją do działania czuje się sympatię dla tych, którym się nie udaje małe jest piękne spiesz się powoli jeśli przepisy nie są przestrzegane, należy ukarać winnych nieprzestrzegania ich ufa się tylko ekspertom © Agnieszka Sopińska

24 Zarządzanie kulturą organizacji 1. Podtrzymywać 1. Podtrzymywać: nagradzając i awansując ludzi zachowujących się zgodnie z istniejącą kulturą; artykułując tę kulturę za pomocą haseł, ceremonii; 2. Zmienić 2. Zmienić: wprowadzenie ludzi z zewnątrz na ważne stanowiska kierownicze; przyjmowanie nowych haseł, anegdot, uroczystości, zrywanie z tradycją. © Agnieszka Sopińska

25 STRATEGIE ZMIANY KULTUROWEJ STRATEGIA „BŁĘDNEGO KOŁA ” (przystosowanie kultury organizacyjnej do nowego otoczenia jest niemożliwe; stale odtwarzane są stare wzorce i rytuały) STRATEGIA REWOLUCJI KULTUROWEJ (radykalna i szybka zmiana kultury organizacyjnej) STRATEGIA ZMIAN EWOLUCYJNYCH (powolna wymiana wzorców, wartości itp.) © Agnieszka Sopińska

26 MODELE INTEGRACJI KULTUROWEJ DominacjaA+ B= A lub BNarzucenie kultury organizacyjnej jednego podmiotu, drugiemu (np. podboje kolonialne). WspółistnienieA + B = A i BPoznanie kultury partnera i koncentracja we współpracy na podobieństwach i wspólnych celach, bez ingerencji w odrębność kulturową. WspółpracaA + B = CTworzenie na bazie różnych kultur nowej kultury. © Agnieszka Sopińska MODELE KULTUROWEJ INTERAKCJI /wg N.Adlera/

27 AB MODEL WSPÓŁPRACY KULTUROWEJ MODEL WSPÓŁPRACY KULTUROWEJ Kultura B Kultura B Kultura A Kultura A © Agnieszka Sopińska