1 La gestión de costos como herramienta de gestiónAsistencia Técnica al Proyecto de Mejora de la Economía Regional y Desarrollo Local – Argentina Consorcio EPTISA-AENOR-UPM-ATECO La gestión de costos como herramienta de gestión PONENTE: José Mª Gómez-Acebo Misiones, 27 de octubre de 2015

2 Una herramienta gerencia esencialDEFINICIÓN: El proceso destinado a regular / controlar los costos de operación en una empresa. Sirve para: Decisiones sobre productos y actividades Incorporación de nuevos productos Abandono de productos Decisiones de precios y presupuesto. Nuevas actividades, maquinaria e instalac. Comprar o fabricar un determinado componente Iniciar (o abandonar) una determinada actividad Cerrar (o abrir) departamentos o filiales Evaluación de la actividad De la empresa su conjunto, o de una parte De la actuación de las personas y máquinas. De los proyectos y su rentabilidad Ayuda a la toma de decisiones concretas Evaluar la actividad de la empresa Medir el resultado La herramienta básica al servicio del gestor para toma de decisiones

3 Una herramienta que hay que saber usarSi se gestiona sólo con la herramienta de control de costos: Reduce la flexibilidad y la actitud de mejora continua en la empresa (¡modelo economías planificadas!) Restringe la innovación Requiere personal cualificado para establecer los estándares. Hay que entender el proceso e interpretar las conclusiones, para tomar decisiones correctas Control no puede ser igual a burocracia

4 Tipos de costos Fijos: No fluctúan con el volumen de producción (a corto plazo, no se puede influir sobre ellos). Variables: Fluctúan con el nivel de actividad. Directos: Se pueden identificar en una unidad de referencia. Indirectos: No se puede. Históricos: Basados en los datos previos de la empresa. Futuros: Previstos en función de las decisiones de gestión adoptadas. Costo completo: Recoge los costes variables más la parte proporcional de costos fijos que le corresponda. TODOS los costos fijos son variables a largo plazo

5 Costo estándar El "Costo Estándar" es un costo presupuestado que se basa en niveles de eficiencia normal. Se calcula a partir de los costos directos y de la imputación razonada de los indirectos presupuestados. Es la medida de qué tanto debe costar producir una unidad de producto o servicio siempre bajo condiciones de eficiencia, es decir sin desperdicios, tiempo ocioso, etc. Es la base de cualquier sistema de costos

6 Medir para poder comparar y controlar¿Se quejan sus operarios de que el costo estándar les obliga a trabajar bajo presión?

7 Hacia un enfoque moderno de la gestiónLos sistemas de costes convencionales asignaban los gastos indirectos basados en la mano de obra, como input fundamental. La Teoría moderna (ABC = “Activity Based Costing”) asigna los costes en función del uso que hacen de ellos los recursos de producción. Los costes se imputan en función de la variable que define el nº de veces que se hace una actividad determinada. Se basa por tanto en: Agrupar los costes por actividades (“Centros de Coste”) Definir bases de distribución coherentes con el uso del recurso No confundir centro de coste con departamento

8 ¿Cómo implantarla? Primero identifica negocios diferenciados (Unidades de Negocio). Lo son si tienen las siguientes características: Para fabricar o producir el servicio utilizan recursos de la empresa de forma distinta y en cantidad distinta. Los lotes de venta son significativamente distintos. Los clientes son mayoritariamente distintos. En empresas grandes y organizadas, se puede nombrar o identificar un responsable de la marcha de ese negocio. Ejemplos: En un bar cafetería: Ventas en barra / ventas de comidas a la hora de comer En una curtidora: Venta de pieles tratadas o elaboración de cinturones Un taller metalmecánico: Montaje en cliente o trabajos de taller Un concesionario de autos: venta de autos / taller de reparación En una ingeniería: Departamentos. Obra Civil, Industria, Consultoría,.... Si no hay diferencias claras, ¡no complicarse!

9 Cálculo del coste estándarCoste Directo: Coste necesario para producir una unidad. Típicamente se calcula como suma de dos componentes: Mano de obra (personal directo): Calculado incorporando: Sueldo mensual Prorrateo aguinaldo Prorrateo variable pactado (si existe) Comidas, beneficios sociales Seguridad social y componentes similares. Parte proporcional gastos de formación, etc. Maquinaria Insumos: lubricante, utillajes, etc. Reparación y mantenimiento (periodificado) Amortización Sobre ese coste se reparten los Gastos Generales

10 Amortización Refleja el costo del uso de la máquinaNo es la amortización contable Estimar valor del activo a coste de reposición Obliga a hacer estimaciones de vida útil real. Para calcularla, dividir el coste entre la vida útil esperada (cronológica o excepcionalmente, por ciclos de uso) … y a la hora de tomar decisión, recordar que NO ES UNA SALIDA DE CAJA, es una estimación de costo Esta amortización “provisiona” la compa de la máquina por renovación

11 Costos indirectos Son todos aquellos gastos no directos, es decir, no imputables directa y sistemáticamente a cada producto o servicio. Son gastos indirectos típicos: Salario Dirección y departamentos no productivos (Administración), gastos de oficina, impuestos, marketing,… Los costos indirectos se reparten entre los costos estándar proporcionalmente al número de unidades que se prevé producir ( ¡Hay que hacer previsiones!). El reparto de hace con criterios de “justicia”: cuánto usa el centro de costo el bien indirecto. A mejor reparto de gastos indirectos, más ayuda en la gestión. No considerar “one-off” ni costos no afectos al negocio. No es necesariamente malo tener altos costos indirectos

12 ¿Cómo tratar el coste de mano de obra?En los costes estándar, es un coste variable (ayuda a establecer objetivos de productividad). Hay que estimar el porcentaje de subactividad (= tiempo en el que un trabajador directo no está trabajando para el cliente, por formación, falta de trabajo, etc.) En el establecimiento de gastos generales a imputar, la subactividad aparece como un coste fijo. Ej: Trabajador opera una máquina en exclusiva. La producción de esa máquina es de 10 uds/hora. El horario mensual, 176 h.. La demanda del mercado es de 1200 uds/mes La diferencia (176 – 1200/10 = 56 horas) es la subactividad; se multiplica por su salario horario y es el coste de subactividad. Un cálculo similar se puede hacer respecto a la amortización de la maquinaria A corto plazo, el coste salarial es fijo.

13 ¿Cómo implantarla? Identifica el proceso de producción / generación del servicio. Identifica los centros de coste (departamentos, áreas de producción, actividades). Calcula los costes por unidad producida en cada centro de coste (mano de obra, materiales, amortizaciones, etc.). De esta forma te ayudará además a saber cómo de saturado está el recurso de acuerdo a tu plan de producción. Consigue un presupuesto de ventas o actividad, por negocio. Identifica los gastos generales completos. Asigna los gastos generales a las unidades de producción identificadas según su Cost Driver (ABC). Proceso de prueba y error, cuando no se tienen claro los supuestos

14 Decisiones a corto plazoP1: Situación ideal. Se cubren costos y se obtienen un margen (¡el que me permita el cliente!) P3: Rechazar pedido. No cubre gastos variables P2: ¡Depende! ¿Tengo recursos ociosos? ¿No tengo a corto ofertas o pedido de mejor margen? ¿Mis costos fijos están bien asignados para este pedido concreto? ¿El cliente entiende que es rebaja excepcional? $ P1 Margen P2 Costos fijos imputados P3 Costos variables Si se repite muchas más veces, o consigo bajar Costos Fijos o entraré en pérdidas

15 Costos e inflación En entornos altamente inflacionarios (Argentina):Valorar activos a costo de reposición. Valorar costos teniendo en cuenta el costo que había/habrá cuando se presta el servicio o se fabrica el bien. Intentar presupuestar en dólares o indexar al menos los insumos clave (ej. Acero,…), sobre todo si el cobro del pedido es a largo (más de tres meses). Cargar al cliente el costo financiero si paga aplazado. Revisar constantemente. Hace aún más importante conocer bien los costos

16 Herramientas esencialesUna Hoja de Cálculo (Excel) Un trabajo de identificación sistemática de los gastos generales. Una aproximación del coste de producir o generar el producto en cada área de actividad. Un presupuesto anual de ingresos de la empresa. La intuición del empresario para saber si los resultados son sólidos y coherentes. LA ASISTENCIA DE LOS TÉCNICOS DEL INTI (no es esencial, pero ayuda, sobre todo para arrancar…) Para gestionar después, hay SW específicos y ERPs

17 Caso Práctico Empresa de mecanizados

18 Píldoras finales (I) Un error sistemático en las PYMES es No Contabilizar Contabilidad de costos: Una herramienta de gestión. Es peligroso tomar decisiones sin datos. Se puede ir de modelos sencillos (costes total + gastos generales) y luego ir evolucionando para afinar como ayuda a la gestión. El objetivo debe ser doble: Inicial: Conocer costes y fijar estándares Continuado: Medir y gestionar por indicadores de gestión para controlar desempeño y, en su caso, corregir estándares. La Contabilidad de Costes es una Herramienta de ayuda a la toma de decisiones

19 Píldoras finales (II) Contabilidad general (fiscal) no tiene nada que ver con contabilidad analítica (costos) Se toma la amortización según vida útil real, no contable Se basa en estándares de costo, no en los costos reales (facturas) Es exclusivamente para uso interno Puede servir para orientar a la organización hacia fines concretos La Contabilidad de Costes es una Herramienta de ayuda a la toma de decisiones

20 Píldoras finales (III)La contabilidad nos da la foto: el gestor mueve las palancas Es producto de dos factores: Salario + Productividad. El salario lo fija el mercado (convenio, demanda de profesionales) por lo que se tiene que actuar sobre la Prod. Productividad: f(procesos, tecnología, desempeño)- Procesos depende de la organización de la empresa y cómo se optimiza (actitud de mejora continua). El Desempeño es función de la aptitud, (formación) y actitud (motivación) del trabajador. La  Tecnología es función de la inversión. La Contabilidad de Costes es una Herramienta de ayuda a la toma de decisiones

21 Las 6 palancas para mejorar costosTecnología Aptitud Desempeño Inversión 1 Produc- tividad Formación 6 Actitud Procesos Motivación 5 Reingeniería 2 Mejora Continua Salarios Compras Gestión 3 Negociación 4

22 Píldoras finales (IV) El Precio no se calcula como resultado de coste más margen (sobre todo al principio) Es el mercado el que marca el precio del producto y servicio Pero es un buen indicador de posición competitiva (Alarma!)  si no cubro costes puedo tener un problem de competitividad El análisis de costes ayuda a entender porqué nuestro coste está alejado del precio de mercado y, en su caso, tomar acciones correctivas adecuadas. La contabilidad no sustituye la intuición del gestor

23 Píldoras finales (V) Dilema de la asignación de costesA la hora de establecer un sistema de costes, hay que buscar un equilibrio entre Justicia Precisión Operatividad Lo mejor es enemigo de lo bueno Todos los gastos fijos son variables a largo plazo La contabilidad no sustituye la intuición del gestor

24 Anexo: Notas para técnicos del INTIAsistencia Técnica al Proyecto de Mejora de la Economía Regional y Desarrollo Local – Argentina Consorcio EPTISA-AENOR-UPM-ATECO Anexo: Notas para técnicos del INTI PONENTE: José Mª Gómez-Acebo Misiones, 27 de octubre de 2015

25 Diagnóstico: visitas realizadasUna mayoría de empresas visitadas eran metalmecánicas, trabajando por proyecto o con producto propio. Las pymes y mircropymes (<10 trabajadores) carecen de sistemas de gestión de costos solventes. Lo habitual es cargar materiales + x% Aunque dicen que les funciona (por eso siguen en el mercado) en cuanto se trabaja el tema reconocen que les falta información y que a menudo no saben porqué en determinados casos no son competitivos Este tipo de empresas deben constituir el foco principal de asistencia del INTI El Excel tiene sus limitaciones; en empresas grandes lo razonable es ir a ERP (y colaborar en ello con consultoras privadas)

26 Fase 1: Diagnóstico y cálculo de los costes estándar como herramienta de presupuestación y control

27 Conoce la empresa y su actividad (I)¿Trabaja contra pedido o es empresa de producto (trabaja contra stock)? ¿Hay sistemas de dirección (presupuestos, cuadro de mando, etc.)? ¿Es empresa familiar? ¿Qué miembros de la familia trabajan en la empresa? ¿En qué posiciones? ¿Cómo es la relación empresa familia? (buscar aliados en la 2ª generación) ¿Qué medios de producción tiene la empresa? ¿La maquinaria es un activo importante? ¿Cuánto personal tiene (total, en taller, en administración)? ¿Utiliza personal eventual? ¿Hace horas extras?

28 Conoce la empresa y su actividad (II)¿Cómo se calcula el coste de los productos? ¿Hay un modelo de hoja de costos? ¿Qué incluye? ¿Se sienten cómodos con el sistema? ¿Cuándo pierden un pedido por precio, les queda la duda de estar presupuestando ok? ¿Han trabajado ya con el INTI? ¿Confían en su ayuda? ¿Quién tiene capacidades para impulsar el proyecto de costos? (normalmente, 2ª generación). ¿Cuál es el recurso sobre el que vamos a estimar el coste? Horas hombre Horas hombre/máquina Horas máquina Unidades producidas Kilos / metros producidos

29 Cómo empezar a trabajarComenzar con la presentación, abre mucho los ojos. Recordar que el costo es una herramienta interna ¡y confidencial! en la empresa, el secreto mejor guardado Luego con el modelo estándar mostrar los componentes Empezar a recopilar datos: Atención a los gastos no afectos al negocio (personales) Atención a los one-off (gastos excepcionales no forman parte del coste estándar). Provisionar sueldos propietario y familia trabajando en la empresa (a precio de mercado) Los temas que más cuestan: Concepto de subactividad (de hombres y máquinas) Necesidad de estimar nivel de actividad / ventas del periodo. Presupuestos. Costos clave: Costos valorados en el momento de cuando se presta el servicio/fabrica el producto Margen venta materiales, como menor carga de Gastos Generales

30 A recordar… La hoja Excel no sirve como plantilla; hay que trabajarla y personalizarla, y entender los supuestos que la respaldan. Cuidado con el orden: datos / input en celda azul, fórmula en resto. No mezclar fórmulas y valores. Entender de dónde viene cada fórmula, qué calcula y si es coherente con la actividad de la empresa Añadir items y listas, personalizar, entendiendo los conceptos básicos. Detallar cuando sea necesario (ej. personal) IVA: Recordar, no es un coste, es un movimiento de caja. El modelo no lo refleja, pero puede haber un costo financiero por cobro aplazado que en su caso hay que incluir en cada proyecto.

31 El proceso, paso a paso Construir la Hoja de Presupuesto; los conceptos, no los valores (tendrá que ver con los centros de actividad de la empresa) Se recomienda que exista una numeración por cada oferta y por cada proyecto. Si se trabaja contra stock, será un pedido interno Determinar el margen estándar por compra / incorporación materiales. A menudo los materiales vienen con un desglose amplio; hay que desglosar según unidad de compra, tantos items como sea necesario. Fungibles (ej. electrodos, brocas) costear si son relevantes Determinar las actividades en las que se descompone el proyecto: ej. corte, plegadora, lijado, pintura, montaje... Cada una de esas actividades tendrá un costo estándar (hora mano de obra + coste máquina), que se calculará después. Hay que tener cuidado con reflejar la situación real: ej. ¿un hombre por máquina?

32 El proceso, paso a paso Incluir como epígrafes o partidas de costo los otros costos no incluidos como materiales: subcontratación, fletes, etc., con su margen, en su caso, correspondiente. Calcular el coste de los operarios directos. Puede hacerse uno a uno o como media, si no hay diferencias importantes. El coste debe incluir todo lo que se genera en términos de costo por tener un operario directo (ej. también uniformes, comidas, etc.). Calcular el costo real, si no hay Seguridad Social, tampoco. Si históricamente hay horas extra, incluir su costo y prorratear. El costo estándar debe incluirlas si se producen regularmente. El indicador de actividad (y la diferencia de coste hora teórico respecto del real) suele ser un buen indicador para tomar decisiones de gestión.

33 El proceso, paso a paso Calcular el coste de las máquinas. Las amortizaciones no son las contables, son las que equivalen a coste de uso del activo. Es una estimación siempre discutible, pero hay que poner un coste (¡recordando que no supone salida de caja!) Si se tiene el dato de consumo y/o gasto por máquina (sobre todo si hay grandes diferencias) atribuirlo, sino distribuir el total por horas de uso. Todos los costes anteriores atribuirlos a cada máquina, por imputación directa, o repartir por hora de uso o el criterio que se considere más justo. Obtener los gastos generales. Tomar todos los gastos no contabilizados en personal y máquina que se producen en el año, prorratearlos y actualizar su valor al momento en que se presta el servicio.

34 El proceso, paso a paso Repartir los gastos generales según el criterio que se considere más razonable. Primero por Unidad de Negocio, y después en cada Unidad de Negocio por Centro de Coste Sumando horas hombre + horas máquina + gastos generales se obtiene el coste estándar. Ese costo estándar se traslada a la hoja de presupuestos. Si hay margen por compra de materiales, baja el ratio de gastos generales. Se puede hacer por proyecto o si se tiene una estimación de gasto anual, mejor porque entonces se obtiene un margen ya general. Los costos estándar hay que revisarlos regularmente, en la medida en que también lo hacen los subyacentes.

35 Continuación de la asistenciaFase 1: Diagnóstico y cálculo de los costes estándar como herramienta de presupuestación y control Pueden salir ideas de mejora (reingeniería) = proyectos de consultoría Fase 2: Crear y seguir indicadores de seguimiento. Implantar procedimientos de presupuestación, formulación de estados financieros, control y toma de datos Carga de trabajo personal operario (subactividad) Carga de trabajo máquinas y grado saturación de equipos Gastos generales: Dónde y cómo reducirlos Cuenta de resultados real Fase 3: Implantación cuadro de mando de gestión. Indicadores de gestión y Estados financieros (Balance, CPYG y Flujo de Caja) Fase 4: Estudios de viabilidad de nuevas inversiones: Inversiones en maquinaria - coste f(grado de ocupación esperada). Nuevos negocios.