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3 LA NATURALEZA DEL TRABAJO ESTÁ CAMBIANDO   LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL DE TAYLOR   “HACER Y MOVER COSAS” V/S “TRABAJO INTELECTUAL”   EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO Y LA TRIDIMENSIONALIDAD DEL TRABAJO TRABAJO INDIVIDUAL TRABAJO DE COORDINACIÓN DE ACCIONES TRABAJO DE REFLEXIÓN   ¿QUÉ ES UN “BUEN TRABAJO” SIGNIFICABA “TAREAS” HASTA HACE 150 AÑOS Y ESTAS ERAN TEMPORALES “GANARSE LA VIDA ERA ALGO PERMANENTE EL CARGO O PUESTO YA NO ES “PROPIEDAD” NI ES “PERMANENTE” NO ES PRIVATIVO DE LA “GRAN ORGANIZACIÓN”

4 GRANDES CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJO   1914 - SE TRABAJA 3000 HRS ANUALES EN PROMEDIO   HOY- JAPONESES TRABAJAN 2000 HORAS PROMEDIO - NORTEAMERICANOS TRABAJAN 1800 HORAS PROMEDIO - ALEMANES TRABAJAN 1650 HORAS PROMEDIO   OTRO- EL INGRESO MEDIO DE PAISES RICOS ES 20 A 40 VECES EL DE LOS MÁS POBRES ( EN 1910 ERA 2 A 3 VECES) - COREA DEL SUR SE CONVIRTIÓ EN PAÍS DESARROLLADO EN 20 AÑOS (A EUROPA /USA. LES TOMÓ MÁS DE 50 AÑOS)

5 LA ORGANIZACIÓN DE 4 TIPOS DE TRABAJADORES TRABAJADOR INTERNO TRABAJADOR EXTERNO (EXTERNALIZADO) TRABAJADOR TEMPORAL (TIEMPO PARCIAL) CLIENTES

6 DISEÑO DE TRABAJO “CONTINGENCIAS” VIEJO / NUEVO URBANO / RURAL PLANTA / OFICINA / LAB. FLUJO CONTÍNUO / BATCH RUTINARIO / NO RUTINARIO SERVICIO / PRODUCTOS LINEAL / NO LINEAL INDIVIDUAL / EQUIPO / GRUPOS COALICIONES AD-HOC APRENDIZAJE FÁCIL / DIFÍCIL SINDICADO / NO SINDICADO LUGAR TECNOLOGÍAS SOCIAL

7 ANÁLISIS DE CARGOS OBJETIVOS EVALUAR el modo en que afectan los desafíos ambientales a los individuos ELIMINAR requisitos innecesarios. DESCUBRIR elementos que mejoran o empeoran la calidad de vida de trabajo PLANEAR los requisitos humanos del futuro HACER COINCIDIR a los solicitantes de trabajo con las vacantes DETERMINAR las necesidades de desarrollo de las personas ESTABLECER metas o estándares realistas REMUNERAR de modo justo y equitativo a los empleados

8 ANÁLISIS DE CARGOS RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN IDENTIFICACIÓN: propósito del cargo, identificación del cargo, breve resumen del cargo. DEBERES Y RESPONSABILIDADES: tiempo de cada deber, priorización, desempeño, apropiado, adiestramiento necesario, importancia relativa. CARACATERÍSTICAS HUMANAS: atributos físicos, experiencia previa requerida, factibilidad de suplir experiencia con adiestramiento. CONDICIONES DE TRABAJO: condiciones físicas, presiones psicológicas, presiones de salud o seguridad

9 DESCRIPCIÓN DE CARGO RELACIÓN ESCRITA QUE DEFINE LOS DEBERES Y LAS CONDICIONES RELACIONADAS CON EL CARGO: “QUÉ SE HACE, CÓMO SE HACE, POR QUÉ DEBE HACERSE”. INCLUYE A LO MENOS LOS SIGUIENTES CONCEPTOS: TAREA: actividades individualizadas ATRIBUCIONES: autoridad inherente al cumplimiento de las tareas FUNCIONES: conjunto de tareas que se realizan de manera repetitiva y coordinada. CARGO: posición jerárquica de ese conjunto de tareas y/o atribuciones dentro de la organización formal, generalmente definida en el organigrama ESPECIFICACION DEL CARGO CONSISTE EN LA DEFINICIÓN DE LOS REQUISITOS EXIGIDOS AL EMPLEADO

10 DIMENSIONES BÁSICAS DEL TRABAJO J.R. HACKMAN DIMENSIONES BÁSICAS DEL TRABAJO J.R. HACKMAN MODELO TRADICIONAL BUROCRACIA TECNOCRÁTA IDENTIFICACIÓN CON LA TAREA Es el grado en que un trabajo requiere diferentes actividades, para que le empleado pueda utilizar diversas habilidades y talentos V I Es el grado en que el trabajo exige la realización de una parte entera e identificable de trabajo SIGNIFICANCIA DE LA TAREA S Es el grado en que el trabajo ejerce un efecto importante en la vida o actividad de otros AUTONOMÍA A Es el grado en que el trabajo ofrece suficiente libertad, independencia y capacidad de decisión en la planeación del trabajo y en la elección de los procedimientos con que se ejecuta RETROALIMENTACIÓN Es el grado en que la realización de las actividades del trabajo permiten a las personas obtener información clara y directa sobre la eficiencia de su desempeño F

11 PATRÓN DE FUNCIONAMIENTO PARA GRUPOS SEMI-AUTÓNOMOS – – DEBEN POSEER INSUMOS Y PRODUCTOS CLARAMENTE DEFINIDOS Y FÁCILES DE MEDIR. – – DEBEN TENER FRONTERAS FÍSICAS, DE TRABAJO Y SOCIALES CLARAMENTE DEFINIDAS. – – DEBEN CONTENER AMPLIA VARIEDAD DE DESTREZAS PARA EL LOGRO DE TAREAS, MANTENCIÓN GRUPAL Y AJUSTE A SITUACIONES CAMBIANTES – – DEBEN COLECTIVAMENTE (SUS MIEMBROS) RESPONSABILIZARSE POR EL LOGRO DE OBJETIVOS. – – LA TAREA DE UN GRUPO DE TRABAJO AUTÓNOMO DEBE SER RELATIVAMENTE INDEPENDIENTE Y CONSTITUIR UN TODO COMPLETO. – – LOS MIEMBROS DEBEN VERSE A SI MISMOS COMO UN EQUIPO Y SER PERCIBIDOS POR LOS DEMÁS COMO UN EQUIPO.

12 1.EL USO DEL MODELO HACE MÁS EFECTIVO EL ANÁLISIS Y FACILITACIÓN EN DETERMINACIÓN Y FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA. 2.LE PERMITE AYUDAR EN EL MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS MODERNIZÁNDOLOS, FLEXIBILIZÁNDOLOS Y SIMPLIFICÁNDOLOS (EN SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE POTENCIAL, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, CARGOS Y SISTEMAS DE RECOMPENSAS). 3.ESPECIALMENTE ÚTIL HA RESULTADO SER EL MODELO DE COMPETENCIAS EN EL APOYO A PROCESOS DE CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL. EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: SUS USOS

13 Las competencias Individuales Los requerimientos del cargo El entorno organizacional Acciones y conducción específicas efectivas UN MODELO DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEÑO DE UN PUESTO / CARGO

14 UNA COMPETENCIA ES UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE DE UN INDIVIDUO QUE ESTÁ RELACIONADA CAUSALMENTE A UN CRITERIO DE REFERENCIA DE DESEMPEÑO SUPERIOR EN UN TRABAJO O SITUACIÓN (SPENCER & SPENCER, 1993). "Intención""Acción""Resultado" Personales Conducta Rendimiento en el puesto de trabajo Motiv o Rasgo Autoconcepto Conocimiento Destreza Modelo de Flujo Causal de la Competencia DESEMPEÑO SOBRESALIENTE DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS Características

15 Visible Oculto Destrezas Conocimientos Autoconcepto Rasgos Motivos Rasgos Motivos Autoconcepto Destrezas Conocimientos Actitudes, Valores Superficie: Más fácilmente desarrollado Personalidad de Base: Más difícil para desarrollar MODELO DEL ICEBERG: COMPETENCIAS CENTRALES Y SUPERFICIALES

16 LA BICICLETA ES UNA BUENA METÁFORA PARA CLASIFICAR LAS COMPETENCIAS A CUBRIR COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN OBJETIVOS / METAS GUÍA - COACHING DECISIONES / RIESGO VISIÓN DE FUTURO LOGRO DE COMPROMISO COMPETENCIAS DE RUEDA DELANTERA (SOCIALES) RELACIONES HUMANAS COMUNICACIÓN TRABAJO DE EQUIPO NEGOCIACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE COMPETENCIAS DE RUEDA TRASERA (TÉCNICOS) ELECTRÓNICA COMPUTACIÓN ANÁLISIS FINANCIERO COSTEO DE PRODUCTOS DIBUJO TÉCNICO - CAD

17 SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA” (1)RECEPTIVO +CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL CERCANO (2)IMITATIVO+DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES (Aprendizaje)CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL (3)INICIADO+INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO (Junior)DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA CON TOTAL AUTONOMIA (4)AUTÓNOMO+REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE (Consultor)CONTROL (5)ANALISTA+CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR (Senior)MEJORAS EN LAS CONDUCTAS (6)ESTRATEGA+CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO (Master)DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS CADA COMPETENCIA DEBE SER ESCALADA / GRADUADA POR NIVELES DE CONDUCTAS REQUERIDAS

18 qNORMALMENTE, SÓLO UN CONJUNTO LIMITADO DE COMPETENCIAS (COMPETENCIAS CLAVES/CORE COMPETENCIES, 5 - 10) RESPALDAN O SOPORTAN LOS ELEMENTOS CENTRALES DEL DESEMPEÑO SUPERIOR EN SU PUESTO DE TRABAJO. EJEMPLOS : ESPÍRITU EMPRENDEDOR, POSITIVISMO, ENTUSIASMO, DESTREZAS INTERPERSONALES, ANÁLISIS FINANCIERO. qPODEMOS IDENTIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS CON LAS COMPETENCIAS, LO QUE SIRVE PARA EVALUAR, ASIGNAR Y REGULAR LA PROGRESIÓN DE LOS INDIVIDUOS, DESARROLLÁNDOLOS EN AQUELLAS COMPETENCIAS CLAVES O CRÍTICAS GESTIÓN POR COMPETENCIAS

19 LAS POSIBILIDADES DE APLICACIÓN EN GESTIÓN DEL CAPITAL RECURSO HUMANO DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS SON MÚLTIPLES : MODELO DE COMPETENCIAS Reclutamiento y Selección Ajuste entre cargo y ocupante Inducción Evaluación de Desempeño Evaluación de Potencial Plan de Sucesión Entrenamiento y Capacitación Coaching Evaluación de Cargos Compensación por competencias EL MODELO GESTIÓN POR COMPETENCIAS

20 1.¿SE DEBE PARTIR POR UN ÁREA (TIPO PLAN PILOTO) O ABARCAR DESDE UN COMIENZO A TODA LA ORGANIZACIÓN? 2.SE REQUIERE UN MANUAL DE COMPETENCIAS POR CADA CARGO (TIPO DICCIONARIO) O SE PUEDEN AGRUPAR ESTOS POR FAMILIAS O ENTORNO A CARGOS CLAVES? 3.CUÁNTO TIEMPO TOMA? ¿QUIÉN LO HACE? ¿CÓMO SE CONSTRUYE LA MATRIZ DE CARGOS CON SUS RESPECTIVAS COMPETENCIAS Y NIVELES O GRADOS ASOCIADOS (ESCALADA)? LAS PRINCIAPLES INQUIETUDES EN RELACIÓN A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS SON:

21 4. 4.¿QUÉ MÉTODO USAR PARA EVALUAR LOS CARGOS POR COMPETENCIAS? 5. 5.¿CÓMO SE ADMINISTRAN LAS REMUNERACIONES? ¿SE DEBE COMPENSAR LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS COMPETENCIAS? 6. 6.CÓMO SE EVALÚA BAJO ESTE ENFOQUE A LAS PERSONAS? LAS PRINCIAPLES INQUIETUDES EN RELACIÓN A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS SON:....

22 1. 1.FOCALIZA EL SOPORTE DEL ORGANIZACIÓN Y LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA. 2. 2.ALÍNEA LA ORGANIZACIÓN Y LA GENTE CON LA ESTRATEGIA Y LOS CAMBIOS. 3. 3.FOCALIZA LA OBTENCIÓN, EL DESARROLLO Y MANTENCIÓN DEL CAPITAL HUMANO. 4. 4.MÁS SIMPLE, RÁPIDA, ADAPTABLE Y EFECTIVA 5.. 5.CONCENTRACIÓN EN POCAS COMPETENCIAS MEDULARES / CENTRALES. 6. 6.FACILITA EL INVOLUCRAMIENTO DE LA “LÍNEA” EN LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS. 7. 7.ROMPE LA TRADICIONAL BARRERA COMERCIALIZACIÓN ( ESPECIALISTAS) BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS