1 La posición estratégica Dirección Estratégica 7ª Edición Parte IIRecursos, competencias y capacidades Parte II La posición estratégica El entorno Expectativas y propósitos Posición estratégica Elección estratégica Implantación estratégica Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
2 Expectativas y propósitosDirección Estratégica 7ª Edición Capítulo 4 Expectativas y propósitos Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
3 Expectativas y propósitos - EsquemaGobierno corporativo Partes interesadas de la organización Mapa de las partes interesadas Cuestiones éticas Cultura Red cultural Comunicación de los propósitos de la organización Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
4 Papel que desempeña el personalPapel complejo que juega el personal en el desarrollo de la estrategia La estrategia trata sobre Qué espera lograr el personal de una organización Qué influencia puede tener el personal sobre los propósitos de la organización Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
5 Expectativas y propósitosÉtica empresarial ¿Qué propósitos deben tener prioridad? ¿Por qué? Gobierno corporativo - ¿A quién debe servir la organización? - ¿Cómo deben identificarse los propósitos? Propósitos de la organización - Valores corporativos - Misión - Objetivos Partes interesadas ¿A quién sirve la organización? Contexto cultural ¿Qué procesos tiene prioridad? ¿Por qué? Cuadro 4.1 Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
6 Gobierno corporativo El marco del gobiernoA quién sirve la organización Cómo deberían decidirse los propósitos y las prioridades Cómo debería funcionar una organización Cómo se distribuye el poder entre las partes interesadas Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
7 La cadena del gobierno corporativoInformes/acciones Beneficiarios Informes limitados Fideicomisarios de fondos Informes sobre el rendimiento de la inversión Gestores de inversiones Cuentas Informes de los analistas Informes de la empresa Compra/venta de acciones Consejo de Administración Presupuestos/ objetivos Informes cualitativos Consejeros ejecutivos Presupuestos/ objetivos Informes cualitativos Altos ejecutivos Presupuestos/ objetivos simplificados Informes operativos Directivos Fuente: adaptado de David Pitt-Watson, Hermes. Cuadro 4.2 Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
8 La cadena del gobierno corporativoCadena de jerarquía de control Separación de la propiedad y el control de la dirección Beneficiarios, fideicomisarios de fondos, gestores de inversiones, consejo de administración, consejeros ejecutivos, altos ejecutivos y directivos Responsabilidad y receptividad Amplia variedad de partes interesadas Relaciones entre los agentes principales Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
9 La cadena del gobierno – CuestionesConflictos de intereses Responsabilidades de los directores hacia las partes interesadas Responsabilidad hacia las partes interesadas Estructura de los objetivos, presupuestos y beneficios Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
10 Reformas del gobierno corporativoImperfecciones en la cadena de gobierno División desigual del poder Acceso distinto a la información Gobiernos con casos de fraude o pobreza Comités establecidos para reformar Control del riesgo UE Necesidades reales: Cambios en el comportamiento del consejo de administración Enfoque estratégico Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
11 El papel de los órganos de gobiernoDistintas estructuras de propiedad Modelos anglosajón, del Rin, latino y japonés Importante para la estrategia internacional ¿El gobierno promueve u obstaculiza la inversión? ¿El gobierno afecta a la velocidad en la que se mueve la inversión? ¿Qué relaciones son cruciales? ¿Cuándo se pueden esperar resultados de la estrategia? Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
12 Fortalezas y debilidades de los sistemas de gobierno (1)Modelo anglosajón (Estados Unidos, Reino Unido, etc.) Fortalezas - Orientación dinámica al mercado - Inversión de capital fluida - Gran internacionalización Debilidades - Volatilidad - Visión a corto plazo Estructuras de gobierno inadecuadas Modelo del Rin (Alemania, Suiza, Austria, Holanda) Fortalezas - Estrategia industrial a largo plazo - Inversión de capital muy estable - Procedimientos de gobierno sólidos Debilidades - La internacionalización es más difícil - Falta de flexibilidad - Inversiones inadecuadas en nuevas industrias Fuente: adaptado de Clarke, T. y S. Clegg, S. (2000): Changing Paradigms: The transformation of management knowledge for the 21st century. HarperCollins Business,, Tabla 6.5. P. 324. st Cuadro 4.3a Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
13 Modelo latino (Francia, Italia, España)Fortalezas y debilidades de los sistemas de gobierno (2) Modelo latino (Francia, Italia, España) Fortalezas - Estrategia industrial a largo plazo orientada por el Estado - Inversión de capital muy estable (sector público, inversores institucionales, participaciones cruzadas) Coherencia entre metas políticas, económicas y administrativas Debilidades - Participación del gobierno (conflictos potenciales entre objetivos económicos y necesidades políticas) - Falta de capital Riesgo de colusión entre ejecutivos, consejeros, políticos y funcionarios Modelo japonés Fortalezas - Estrategia industrial a muy largo plazo - Inversión de capital estable - Gran actividad en el extranjero p Debilidades - Especulación financiera - Secretismo, procedimientos de gobierno a veces corruptos Escasa responsabilidad Fuente: adaptado de Clarke, T. y S. Clegg, S. (2000): Changing Paradigms: The transformation of management knowledge for the 21st century. HarperCollins Business,, Tabla 6.5. P. 324. Cuadro 4.3b Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
14 Formas de propiedad La propiedad puede tener un efecto fundamental sobre los propósitos de una organización y sus estrategias Propiedad del capital privado/público El capital público suele necesitar el crecimiento Venta de todo o parte de una empresa A una sociedad corporativa adecuada Objetivo de las adquisiciones Comparar la oferta con los rendimientos que se esperan en el futuro Privatización Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
15 Expectativas de las partes interesadasCadena de gobierno corporativo Requerimientos formales y límites dentro de los cuales se desarrolla la estrategia Las partes interesadas de la organización Otros grupos (internos y externos) que tienen expectativas e influencia potencial Las partes interesadas son aquellos individuos o grupos que dependen de una organización para alcanzar sus propias metas y de quien depende a su vez la organización Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
16 Las partes interesadas externasEjemplos Influencia Mercado Proveedores, competidores, distribuidores, accionistas Económica/creación de valor Social/ político Responsables políticos, legisladores, agencias gubernamentales Legitimidad social Tecnológico Agentes tecnológicos clave, agencias de certificación, propietarios de las tecnologías competitivas Difusión de nuevas tecnologías/adopción de normas en la industria Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
17 Conflictos entre expectativasRentabilidad a corto plazo versus crecimiento Control familiar versus directivos profesionales Independencia financiera versus emisión de acciones o préstamos La cotización en bolsa de las acciones hace que la dirección sea más abierta y exige responsabilidad La eficiencia en costes puede implicar la pérdida de puestos de trabajo Los mercados de masas pueden reducir la calidad Provisión masiva en los servicios públicos versus servicios de especialistas Lealtad de las organizaciones internacionales versus lealtad del país de acogida Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
18 Mapa de las partes interesadas: matriz de poder/interésGrado de interés Bajo Alto Bajo Esfuerzo mínimo Mantener informados Poder Mantener satisfechos Jugadores clave Alto Fuente: adaptado de Mendelow, A. (1991): Proceedings of the Second International Conference on Information Systems. Cambridge. MA. Cuadro 4.5 Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
19 Uso del mapa de las partes interesadas¿Los niveles actuales de interés/poder de las partes interesadas reflejan actualmente el marco del gobierno corporativo? ¿Quiénes son los principales bloqueadores y facilitadores de la estrategia? ¿Es deseable y/o factible que se vuelvan a posicionar algunas partes interesadas? ¿Cuáles son las partes interesadas clave cuyo interés y poder puede mantenerse para apoyar la estrategia? Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
20 Ética empresarial – responsabilidad social de la empresaA nivel macro Las expectativas van desde el extremos del laissez faire hasta el de las organizaciones como agentes activos que conforman la sociedad Postura ética general de una organización Ampliar una organización supera las obligaciones mínimas para las partes interesadas y para la sociedad Responsabilidad social de la empresa Formas específicas en las que una organización va más allá de sus obligaciones mínimas definidas por la normativa y el gobierno corporativo Reconcilia las exigencias conflictivas de las distintas partes interesadas A nivel individual Comportamiento y acciones de los individuos en las organizaciones Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
21 Cuatro posibles posturas éticas1 Intereses a corto plazo de los accionistas 2 Intereses a largo plazo de los accionistas Posturas éticas 3 Múltiples obligaciones frente a las partes interesadas 4 Conforma la sociedad Cuadro 4.7 Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
22 ¿Deberían ser las organizaciones responsables de…Algunas cuestiones relativas a la responsabilidad social de las empresas ¿Deberían ser las organizaciones responsables de… ASPECTOS INTERNOS Prestaciones de bienestar de los empleados … ofrecer asistencia médica, ayuda para la financiación de la vivienda, bajas por enfermedad ampliadas, ayuda para familiares dependientes, etcétera? Condiciones laborales … seguridad laboral, mejora del entorno de trabajo, instalaciones para actividades sociales y deportivas, estándares de seguridad superiores a los legales, formación y desarrollo, etcétera? Diseño del puesto de trabajo … diseño del puesto de trabajo para ofrecer mayor satisfacción a los trabajadores además de una mera eficiencia económica? ¿Incluiría esto cuestiones relativas al equilibrio entre las necesidades laborales y las familiares? Propiedad intelectual … respetar el conocimiento privado de los individuos sin reclamar que pase a ser propiedad de la empresa? Cuadro 4.8a Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
23 Algunas cuestiones relativas a la responsabilidad social de las empresasASPECTOS EXTERNOS Cuestiones medioambientales … reducir la contaminación por debajo de los estándares legales si los competidores no lo están haciendo? … ahorrar energía? Productos … peligros derivados de un uso descuidado de los productos por parte de los consumidores? Mercados y marketing … decidir no vender en algunos mercados? … estándares de publicidad? Proveedores … relaciones comerciales «justas»? … incluir a los proveedores en listas negras? Empleo … discriminación positiva a favor de las minorías? … mantenimiento de los puestos de trabajo? Actividad de la comunidad … patrocinar acontecimientos locales y ayudar en las buenas acciones de la comunidad? Derechos humanos … respetar los derechos humanos respecto a: el trabajo infantil, los derechos de trabajadores y sindicatos, los regímenes políticos opresivos? ¿Tanto directamente como en la elección de los mercados, proveedores y socios? Cuadro 4.8b Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
24 Marcos de referencia culturalesÁmbito supraorganizacional Nacional (o regional) El individuo Funcional/ divisional Organizacional Cuadro 4.9 Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
25 Ámbito organizacionalLas organizaciones dentro de un campo tienen: Un entorno empresarial común Unas normas y valores comunes Un conjunto de supuestos compartido Una receta es un conjunto de supuestos compartidos sobre los propósitos de la organización Peligros: Los directivos institucionalizados tienen dificultades La transición entre sectores es difícil Legitimidad: Hace referencia a la satisfacción de las expectativas en cuanto a sus supuestos, comportamientos y estrategias Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
26 Cultura de la organizaciónValores Creencias Comportamientos Paradigma Supuestos que se dan por sentado Cuadro 4.10 Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
27 La red cultural Cuadro 4.11 Historias Símbolos Rituales y rutinasEstructuras de poder El paradigma Sistemas de control Estructura de la organización Cuadro 4.11 Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
28 Comunicación de los propósitos de la organizaciónValores corporativos Valores nucleares, los principios que guían las acciones de una organización Visión/Misión Declaración de la dirección y el propósito general de una organización Objetivos Declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir Financieros, en función del mercado A veces se pueden medir Relevantes Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
29 Puntos clave (1) Las expectativas y propósitos están influidos por:El gobierno corporativo, las expectativas de las partes interesadas, la ética empresarial y la cultura El gobierno corporativo A quién sirve la organización y cómo deciden las prioridades y los propósitos El poder y la influencia de las partes interesadas El mapa de las partes interesadas Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
30 Puntos clave (2) Postura ética CulturaResponsabilidad social de la empresa Cultura Marcos de referencia culturales en distintos niveles Capas de valores, creencias, comportamientos y supuestos que se dan por sentado Red cultural Comunicación de los propósitos de la organización Valores, misión, objetivos Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005