1 LA REMUNERACIÓN DE LOS ALTOS DIRIGENTES EN EL SECTOR PÚBLICO – UN ANÁLISIS SOBRE LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA Nelson Marconi Laura Carrillo Claudia Helena Cavalieri Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD

2 OBJETIVOS COMPARAR Y ANALIZAR LOS SALARIOS DEVENGADOS POR LOS ALTOS DIRIGENTES EN EL SECTOR PÚBLICO EN AMÉRICA LATINA DISCUTIR LAS REGLAS DE FORMACIÓN DE LOS SALARIOS Y LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL SUGERIR MEJORÍAS PARA EL PERFECCIONAMIENTO DE ESTA ESTRUCTURA

3 PAÍSES QUE INTEGRAN EL LEVANTAMIENTO Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador España Estados Unidos Inglaterra México Perú República Dominicana Venezuela

4 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE LOS NIVELES SALARIALES COMPARACIÓN ENTRE LOS SALARIOS RELATIVOS DE LOS DIRIGENTES DE CADA PAÍS DOS FORMAS DE CÁLCULO: a través de los datos suministrados por los representantes de los gobiernos de los propios países  a través de los datos de las encuestas de hogares de los institutos de estadística de los países

5 INFORMACIONES SOLICITADAS A LOS PAÍSES Denominación de los niveles jerárquicos Valores de los salarios directos, eventuales e indirectos Componentes de la estructura salarial Reglas de cálculo de estos componentes Beneficios indirectos (no monetarios) Reglas de tributación Reglas de jubilación

6 CARACTERÍSTICAS OBSERVADAS EN LA ESTRUCTURA SALARIAL DE CADA PAÍS Número excesivo de parcelas salariales (para posibilitar reajustes sectoriales) Adopción diseminada de beneficios Ausencia de jerarquía salarial (8 países, 25% de las situaciones susceptibles de análisis); no presentaron problemas: BOL, BR, CR, EC, EUA y VEN Amplitud salarial reducida o negativa Salarios más altos en el Poder Judicial (considerando beneficios, también en el Poder Legislativo) Ausencia de mecanismos de evaluación asociados al desempeño

7 AMPLITUD SALARIAL EN EL PODER EJECUTIVO (en %) CON RELACIÓN AL SALARIO DIRECTO MENSUAL -50 0 50 100 150 200 250 300 ARGBOLBRACHICOLC RICAECUESPEUAINGMEXR DOMVENE

8 PARTICIPACIÓN PORCENTUAL DEL SALARIO EVENTUAL E INDIRECTO EN EL SALARIO TOTAL DE LOS MINISTROS 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 ARGBOLBRACHICOLC RICAECUMEXR DOMVENE eventualindirecto

9 PARTICIPACIÓN PORCENTUAL DEL SALARIO EVENTUAL E INDIRECTO EN EL SALARIO TOTAL DE LOS SENADORES * 0 10 20 30 40 50 60 70 80 BOLBRACHICOLC RICAMEXR DOM * Para Costa Rica, diputados eventualindireto

10 SALARIO MENSUAL - EN DÓLARES PARA EL 1º NIVEL JERÁRQUICO POR DEBAJO DEL MINISTRO 0 2.500 5.000 7.500 10.000 12.500 15.000 17.500 20.000 22.500 ARGBOLBRACHICOLC RICAECUESPEUAINGMEXR DOMVENE salario directo mensualsalario total (incluye eventual e indirecto)

11 ¿QUÉ PUEDE EXPLICAR LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS SALARIOS PAGADOS EN LOS PAÍSES ? Distorsiones como consecuencia de la conversión a dólares Diferentes niveles de productividad, desarrollo y costo de la vida Distintos grados de distribución del ingreso Diferentes políticas salariales adoptadas para los dirigentes en cada país  POR LO TANTO, ES IMPORTANTE ANALIZAR LOS SALARIOS RELATIVOS

12 MEDIA DE LOS SALARIOS RELATIVOS DE LOS DIRIGENTES PÚBLICOS 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 ARGBOLBRACHICOLC RICAECUESPEUAINGMEXPERR DOMVENE salario directo mensual / salario medio en la economíasalario total / PIB per capita

13 INFORMACIONES DE LAS ENCUESTAS DE HOGARES Características personales: años de estudio, edad media, género, horas trabajadas Valor de los salarios informados por los entrevistados (pueden incluir ventajas personales; relación de cargos y muestra más amplia) Comparación entre datos del universo general (todos los trabajadores) y del particular (solamente dirigentes)  PERMITEN CALCULAR EL DIFERENCIAL DE SALARIOS ENTRE DIRIGENTES, SEPARANDO LOS IMPACTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES

14 RESUMEN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS EMPLEADOS EN LOS SECTORES PÚBLICO Y PRIVADO UNIVERSO GENERAL (TODOS LOS TRABAJADORES)  Los servidores públicos poseen más años de estudio y tienen más edad; mayor porcentaje de hombres en el sector privado; número de horas trabajadas es mayor para privados UNIVERSO PARTICULAR (SOLAMENTE DIRIGENTES)  Años de estudio iguales para ambos sectores; edad media mayor para servidores públicos; mujeres tienen mayor oportunidad de ocupar cargos gerenciales en el sector privado; número de horas trabajadas es mayor para gerentes privados

15 DIFERENCIALES DE SALARIOS SIN CONTROL PARA LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES (EN %)

16 DIFERENCIALES DE SALARIOS CON CONTROL PARA LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES (EN %) (CONTROLES PARA EDAD, EDUCACIÓN Y SEXO)

17 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Clasificación de los salarios relativos asociada a la distribución del ingreso (y no al desarrollo económico) Países en los que los salarios relativos son elevados y el diferencial público / privado es negativo (Bolivia, México y Ecuador):  diferencia en la muestra  concentración del ingreso  falta de recursos, restricciones políticas, ventajas adicionales  la política salarial practicada en el sector privado no es un parámetro

18 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Brasil: salario relativo razonable y diferencial público / privado positivo  otros estudios afirman lo mismo Chile: salario relativo razonable y diferencial público / privado negativo  concentración del ingreso Argentina: salario relativo bajo y diferencial público / privado positivo  diferencia entre muestras y ventajas personales  situación precaria del mercado de trabajo

19 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Países en los que no fue posible calcular el diferencial de salarios:  Perú: salarios relativos elevados (apenas Legislativo y Judicial)  Colombia: salarios relativos razonables, elevada participación de beneficios  República Dominicana y Costa Rica: salarios relativos medianos, ingreso mejor distribuido  Inglaterra, Estados Unidos y España: salarios relativos bajos, baja concentración del ingreso  Venezuela: salarios relativos reducidos, mayor concentración del ingreso

20 EN GENERAL, LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS SALARIOS PAGADOS A LOS DIRIGENTES DE LOS SECTORES PÚBLICO Y PRIVADO PUEDEN SER EXPLICADAS POR: Restricciones de orden fiscal o político Existencia de otras ventajas y preferencias personales Poder de negociación reducido (improbable) Ausencia de correlación entre la política salarial definida para los dirigentes públicos y la establecida para los gerentes privados

21 FACTORES QUE CONTRIBUYEN PARA LA DEFINICIÓN DEL SALARIO MEDIO DE LOS SERVIDORES Disponibilidad de recursos fiscales Participación de recursos fiscales oriundos de otros gobiernos en el ingreso de una localidad Asimetría de informaciones Condiciones del mercado de trabajo local Evolución del costo de la vida Poder de negociación:  Presiones políticas de los grupos próximos al núcleo decisorio  Relevancia de las funciones desempeñadas  Número de electores y familiares en las categorías más numerosas y organizadas

22 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS Reducir el número de componentes salariales (uno fijo y otro asociado a la remuneración variable, si ésta existe) Incorporación de los beneficios a los salarios; mayor transparencia La existencia de reglas salariales más flexibles requiere de la definición de reglas y controles muy claros para su aplicación Aumento de la amplitud salarial

23 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS La remuneración de los servidores, desde el punto de vista individual, debe tener una correlación satisfactoria con:  Atribuciones de los servidores  Responsabilidades inherentes al cargo  Competencias requeridas  Desempeño de los servidores

24 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS Para asociar el salario a las atribuciones y competencias, es necesario:  Reducir el número de componentes salariales (incluyendo beneficios) de modo a tornar comprensible y transparente la estructura salarial  Reorganizar la jerarquía salarial; recomponer gradualmente los salarios de los cargos de jefatura  Reducir la resistencia de la sociedad a los aumentos

25 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS Para asociar el salario a las atribuciones y competencias, es necesario:  Evaluar la necesidad de recomposición salarial, a través de:  estudio previo de la valoración relativa de los cargos, de acuerdo con las atribuciones y competencias necesarias  comparación con las remuneraciones pagadas a cargos equivalentes en el sector privado  levantamiento de las demás ventajas monetarias y no monetarias

26 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS Implantación de la política envuelve negociaciones y resultados que pueden ser diferentes de los esperados; sin embargo, podrán generar mayor envolvimiento de los servidores Es fundamental tener una directriz de política que considere las atribuciones, responsabilidades, competencias, desempeño, remuneración en mercados alternativos, costo de la vida, así como ventajas monetarias y no monetarias en la definición de los salarios

27 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS Se debe asociar un componente de la remuneración al desempeño, para compensar de forma apropiada a los que presenten mejor rendimiento Aspectos positivos (evaluación individual)  Posibilidad de responsabilizar  Mayor estímulo  Vínculo entre una parte de los gastos y los resultados Aspectos negativos (evaluación individual)  Dificultad para establecer criterios objetivos  Oscilaciones salariales inhiben evaluación justa  Resistencia socio-cultural a la evaluación

28 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS Alternativa: aplicación de evaluaciones para grupos u organizaciones  Evaluación no es personalizada  Privilegio al trabajo en grupo  Refuerzo del papel de los gerentes como líderes de equipo  Solución de la dicotomía entre la necesidad de uniformar reglas y de flexibilizar para premiar desempeños distintos: bono

29 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS La organización debe poseer metas claras, objetivas y mensurables Debe comenzar con un proyecto piloto, con indicadores simples Contrato de gestión Participación porcentual del bono en la remuneración debe ser reducida El pago de bonos debe ser eventual Evaluación del desempeño institucional asociada al salario, e individual asociada a la progresión

30 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS Aumentos salariales y bono deben seguir programación presupuestaria realista Eliminación de reajustes automáticos (por ej., vinculados al tiempo de servicio) debe ser gradual y sustituida por otros mecanismos vinculados a la evaluación Se deben crear límites legales para expansión exagerada de los salarios y gastos con personal Disponibilidad de informaciones para el proceso decisorio Consolidación de la legislación referente a la gestión de recursos humanos

31 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS La práctica de salarios competitivos es fundamental para garantizar la atracción y permanencia de los servidores públicos Sin embargo, para estimular el desempeño, otras medidas también son necesarias

32 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS  Estímulos positivos al desempeño  Mecanismos de evaluación asociados a la capacitación y progresión  Envolvimiento de los gerentes en el desarrollo profesional de los subordinados  Gratificaciones asociadas a la actuación  Discusión de las metas con el equipo Estímulos negativos al desempeño  Posibilidad de cobrar resultados y dimitir personas  Creación de mecanismos punitivos efectivamente aplicables

33 RECOMENDACIONES DE POLÍTICAS EL PAPEL DE LOS GERENTES ES FUNDAMENTAL PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS DESEADOS; DEBEN SER CAPACITADOS PARA QUE ACTÚEN COMO LÍDERES UNA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN ADECUADA PARA ESTE GRUPO ES UN REQUISITO PARA EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

34 RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LOS DIFERENCIALES DE SALARIOS