1 Lateral Recta a Cholula No.68-A La Trinidad Bello Horizonte, Cuautlancingo Pue. Tel 01(222) 2 96 65 85

2 ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS Y SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES Ing. Augusto Hernández Franco – Reg. S.T.P.S. – HEFA440115SA9 – 005 19, 20 y 21 de Marzo de 2015 CURSO

3 1.DEFINICIÓN, ESTRUCTURA E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS Administración de Compras, Conceptos y Funciones. Importancia de la Administración de Compras. 2.ANÁLISIS DE MERCADO, PRINCIPIO DE LA COMPRAS 3.LA NEGOCIACIÓN EN COMPRAS Objetivos y Estrategia de la Negociación. La Negociación. Seguimiento 4.CONTRATOS DE COMPRAS ESTRUCTURA DEL CURSO

4 5.SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES Criterios para Evaluar a un Proveedor Potencial. Valoración de la Motivación. Identificar, Tamizar e Investigar Proveedores. Evaluación y Selección. Homologación de Proveedores. Desarrollo de Proveedores 6.ESTRATEGIAS Y MEDICION DE LA ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS 7.ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 8.e – Procurement – (Compras vía Internet ESTRUCTURA DEL CURSO

5 1.Adquirir conocimientos prácticos sobre el proceso correcto para gestionar de forma eficiente las compras y los proveedores en función de las necesidades de las operaciones o los objetivos comerciales. 2.Comprender que la Logística del Aprovisionamiento, se ocupa del proceso de Adquisición y Almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc., desde los proveedores hasta el cliente en línea con la estrategia global de la empresa. 3.Dada su importancia, existe la necesidad de que su diseño sea flexible, sincronizado con los sistemas de producción, control y reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas y de control. Objetivo, Propósito y Expectativas del Curso

6 ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS

7 Compras es el proceso de adquisición de insumos, repuestos y materiales en la cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al precio conveniente, puestos a disposición de operaciones en el lugar y momento requerido

8 ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS 1.Consiste en suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comercialización o de producción. 2.Deben proporcionarse en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado.

9 1.Continuidad del Abastecimiento 2.Negociar precios convenientes 3.Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros 4.Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad 5.Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en función a nuevos procesos productivos 6.Mantener costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles adecuados, acorde a la estructura de operación OBJETIVOS DE COMPRAS

10 El índice PMI (en español: Índice de Gestores de Compras ) es un indicador macroeconómico que pretende reflejar la situación económica de un país basándose en los datos recabados por una encuesta mensual de sus empresas más representativas que realizan los agentes de compra. Lo elabora la empresa Markit Economics desde abril del 2008. Su mayor peculiaridad radica en la metodología, ya que no se trata de una encuesta de opinión ni de expectativas, sino que versa sobre datos reales pero sin llegar a preguntar por cifras concretas. La importancia del PMI radica en que es un inmejorable indicador de la situación y dirección de una economía. El índice PMI se obtiene a partir de las respuestas a unos cuestionarios que se remiten mensualmente a los profesionales de compras Purchasing Managers' Index

11 TOMA EN CUENTA: Nuevos pedidos (30%); Producción (25%); Ocupación (20%) Término de entrega de proveedores (15%); Stock de compras (10%) Si el índice PMI resultante está por encima de 50, indica una expansión; por debajo de 50, contracción y si es inferior a 42, anticipa una recesión de la economía nacional. La participación en la confección del PMI da a las empresas colaboradoras el privilegio de acceder gratuitamente a los resultados de todos los estudios publicados por Markit Group. En el caso de los EU, Markit la elabora en colaboración con el Institute for Supply Management, de donde toma el nombre de Índice ISM. Purchasing Managers' Index

12 1. Planeación : Generación, planes y estrategias 2. Ejecución: Implementar tácticas y acciones. 3. Control y seguimiento: Mecanismos de seguimiento. ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS

13 Las Decisiones Estratégicas en Compras

14 ANÁLISIS DE MERCADO

15 Deberían hablar sobre : –Evolución de los precios de los productos o materiales –Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento –Identificación de los términos comerciales más utilizados –El nivel de servicio logístico del mercado –Costos logísticos implicados en la adquisición de material Estudios de los Mercados de Compra

16 La elección del proveedor adecuado se hará finalmente en función de la negociación de condiciones establecidas por el cliente. En todo proceso de negociación es fundamental considerar aspectos claves, tanto técnicos, económicos como logísticos, para poder ofrecer la cotización más competitiva de acuerdo a las necesidades del cliente, NEGOCIACIÓN EN COMPRAS

17 Separe las personas del problema. Céntrese en intereses no en posiciones. Genere alternativas para beneficio mutuo. Insista en criterios objetivos. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA EN COMPRAS

18 El proveedor debe pasar por un proceso de homologación basado en una auditoría de planta. El Gestor de Compras debe realizar una clasificación y actualización de los perfiles de sus proveedores. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

19 Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria, que les permite competir y desarrollar sus ventajas competitivas.  Industria Comunicaciones ( Banda Ancha, Cable )  Industria Consumo ( Consumo Masivo )  Industria Educación ( e-learning, Capacitación )  Industria Transporte ( Aéreo, Terrestre, Marítimo )  Industria Finanzas etc. ( Bancos ) Agrupación de Proveedores por Industria

20 Adecuación de los Proveedores a los Estándares de Almacenamiento. Crossdocking – Retail

21 1.Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa. 2.Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial. 3.Objetivos específicos de este proceso son: Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y límites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

22 1.Costo de los materiales, servicios y transporte 2.Calidad de las materias primas o módulos 3.Suministro en cantidad y tiempo 4.Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente, 5.Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, 6.Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y 7.Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Y ÁREAS DE ACCIÓN

23 PUNTUACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR

24  Evaluar permite darle dirección a las acciones:  Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que produzcan los resultados esperados  La eficiencia de las acciones, es decir que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la acción  La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las acciones estén alineados con los objetivos globales que se quiere atender  La consistencia de las acciones, es decir, que no sean contradictorias entre sí EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

25  Evaluar permite diseñar y rediseñar las prácticas de trabajo de la institución  Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cómo se está haciendo, por ejemplo, la recepción y registro de materiales en bodega, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al personal. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

26  Duración de los inventarios : es el número de días en que se consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la institución.  Quiebres de inventario : frecuencia de casos en que una institución se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega.  Tiempo de ciclo de compras : tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas.  Tiempo de despacho de la orden de compra : tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orden de compra respectiva. LISTADO DE INDICADORES

27  Cantidad de peticiones de oferta enviadas : corresponde al número de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de cotización (para la operación en ChileCompra, corresponde al número de proveedores que son notificados de las cotizaciones vía e- mail).  Cantidad de ofertas recibidas : corresponde al número de ofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra.  Indicadores de satisfacción de usuarios : corresponden a una calificación de la calidad de servicio percibida por los clientes internos del área de adquisiciones, normalmente considera distintos ámbitos.  Indicadores de evaluación de proveedores : corresponden a una evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se asocia a una clasificación de los proveedores. LISTADO DE INDICADORES

28 Relación de Indicadores con Objetivos de Gestión

29 Estrategia de Compras

30 Desarrollo de la Estrategia de Compras  Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa  Segmentación de productos/servicios que la empresa compra  Estudios de los mercados de compra  Elaboración de la estrategia de compras  Organización del área de compras

31  Corporativos  Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar  Centralización/Descentralización De Unidades de Negocio  Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado  Aumento de flexibilidad – garantizar suministros  Introducción de nuevos productos Adaptación de los Objetivos de la Función de Compras a los Objetivos de la Empresa

32 IntroducciónCrecimiento MaduraciónDeclive - Rapidez de introducción - Rapidez de incorporación de innovaciones - Capacidad de crecimiento Proveedores Flexibles Innovadores Capacidad de crecimiento - Minimización de Costos - Calidad esperada - Nivel de servicio con bajo costo de inventario Proveedores Atención en costo y servicio Subcontratación de actividades Estandarización y optimización de procesos y productos Adaptación de los Objetivos de la Función de Compras a los Objetivos de la Empresa

33 Segmentación de Productos / Servicios que la Empresa Compra  Kraljic – 1983 – Impacto en la Rentabilidad vs Riesgo en el suministro – Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos, Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de acción  Elliott – Shircore & Steel – 1985 – Rentabilidad / Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del Suministro  Van Weele – 1992, 1994 – Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el Suministro  Bensaou – 1999 – Inversiones específicas de los proveedores vs Inversiones específicas de los compradores MODELOS DE SEGMENTACIÓN DE COMPRAS

34 Productos Apalancados Ofertas Competitivas Productos Rutinarios Sistema de Contratación Productos Estratégicos Alianzas con Proveedores Productos Cuello de Botella Asegurar el Suministro RIESGO DE SUMINISTRO IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS Dimensión Externa Dimensión interna Matriz de Kraljic Segmentación de Productos / Servicios que la Empresa Compra

35

36 DECISIONES ORGANIZATIVAS Centralizar las compras + Reducir el número de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Dirección: Estratégicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fáciles ESTRATEGIA DE PRODUCTO – MERCADO Productos Apalancados Mercados Comerciales Productos Rutinarios Mercados Fáciles Productos Estratégicos Mercados Competitivos Productos Cuello de Botella Mercados Técnicos COMPLEJIDAD TECNICA COMPLEJIDAD COMERCIAL MATRIZ DE MERCADOS

37 Niveles de Desarrollo de Abastecimiento y alternativas de mejoras en Costos / Beneficios

38 Niveles de Beneficios de Abastecimiento Porcentaje de mejora de Costos / Beneficios Nivel 0: Compra del Usuario Nivel 4: Venta Integrada Nivel 2: Compra Conectada Nivel 3: Compra Económica Nivel 1: Compra Apalancada 5-15% 5-25% Varía Ampliamente Incremento de beneficios Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir MejorVender Mejor

39 Estudios de los Mercados de Compra Nos deberían hablar sobre : –Evolución de los precios de los productos o materiales –Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento –Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera –Identificación de los términos comerciales más utilizados –El nivel de servicio logístico del mercado –Costos logísticos implicados en la adquisición de material

40 Elaboración de la Estrategia de Compras Alineación de objetivos de empresa y función de compras Realización de estudios de mercado de proveedores/productos Segmentación de productos y proveedores DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS Hacer vs Comprar Cambios en la base de proveedores Definición de necesidades de sistemas de información Relación de la función de compras con otros departamentos Programas de estandarización

41 Estrategia de Compras Debe ser : Plan documentado Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competencia Documento consensuado entre las partes involucradas de la empresa y externas. Parte de un proceso interactivo que dé objetivos claros en un entorno cambiante.

42 Los caminos de compras: Comprar por menos Comprar mejor Consumir mejor Vender mejor Estrategia de Compras

43 Midiendo la Gestión de Compras: Indicadores de Gestión

44 Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. Los indicadores de gestión están relacionados con: Mejoras en la calidad de la información Optimización en el uso de los activos fijos Optimización en el uso del capital de trabajo. Crecimiento de eficiencia INDICADORES DE GESTIÓN

45 Número Pedido 1 2 3 4 5 Entregas A Tiempo 1 0 1 Entregas Completas 0 1 Facturac. Sin Prob. 0 1 0 1 Entregas Perfectas 0 1 60%40% 60% 20% Calidad del Producto 0 1 80% INDICADOR DE PEDIDO PERFECTO

46 QUIEBRES DE STOCK

47 Proveedores/Clientes Modelo basado en la Oferta Demanda Alta Customización Reducción del Ciclo de Vida de los Productos Empresas con procesos cada vez más flexibles Entornos Cerrados de Negocios Entornos de Colaboración Globalización Generalizada Competencia y Oportunidades Evolución del Entorno Empresarial

48 Evolución del Modelo de Compras Proveedores/Clientes

49  Abastecimiento es la función logística que proporciona a las áreas de la empresa, de los insumos, repuestos y materiales necesarios para el cumplimiento de su misión productiva. Abastecimiento como parte del Proceso Logístico

50  Compras es el proceso de adquisición de insumos, repuestos y materiales en la cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al precio conveniente, puestos a disposición de operaciones en el lugar y momento requerido. Compras como parte de la Función de Abastecimiento

51 Flujos de Información, Productos, Dinero Competencia entre Cadenas de Suministro

52 Cambios de Competencia entre empresas a competencia entre cadenas Cambios en el entorno empresarial Cambios en la función de compras como integrador de los elementos externos de la cadena Relevancia de la Función de Compras en la Empresa

53 ClásicasNuevas Reducción de Costos Administración de Inventarios Aseguramiento de la Continuidad del Negocio Soporte a la Innovación Aumento de la flexibilidad (Mejorar Capacidad de Respuesta, Reducir Tiempos de Entrega y Minimizar Niveles de Stock) Estandarización (Mejora de la Calidad del Producto) Colaboración/Partnership, Proyectos y Eficiencias Función Ampliada de Compras

54 Reducción de Costos vs Crecimiento con Rentabilidad Incrementar Valor a los Accionistas EVA Función Ampliada de Compras

55 Proveedores opinan: “Balance entre la colaboración y los precios competitivos” Honda hace uso de 3 principales capacidades: – Modelar el costo total, – Construir y mantener relaciones con los proveedores e – Impulsar la innovación en los proveedores. Caso Honda – Excelencia en Compras – De la Filosofía a la Acción

56 Perspectiva del Costo Total del Sistema El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada Proveedor – Comprador: Necesidades Actividades y estructura de costos del proveedor Actividades y estructura de costos del comprador Utilización Flujo Físico Flujo de Información Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento Valor para el Usuario/Cliente La Visión del Costo Total

57  En adición al precio, considera los siguientes factores: – Ecuación económica del proveedor y otros costos de la cadena de suministro – Costo de adquisición y Administración de los bienes y servicios adquiridos por parte del comprador – Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de vida – El valor del bien o servicio para clientes internos y externos Enfoque del Costo Total

58 COSTO TOTAL DE GESTION Reflejando valor al usuario final Gestión Administrativa Calidad Rendimiento a lo largo del tiempo Oportunidad Condiciones de pago Confidencialidad Desarrollos/Innovación Nivel de servicio Precio Nuevos Parámetros a tomar en cuenta en el Proceso de Compras

59 Responsabilidades de la Función de Compras  Desarrollar la Estrategia de Compras  Implantar la Estrategia de Compras  Seguimiento de las acciones  Ajuste del Objetivo

60 Fundamentos de Supply Chain Management

61 Factores generadores de cambios en el Comercio Mundial CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION – TLCs USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES Ahora los clientes QUIEREN: Velocidad – “Al Instante” – Entregas Rápidas Servicio – Entregas Completas Customización – A su Medida Mejores Precios – Ganar Ganar

62 2. Registro único de Producto 3. Alineación de Información - Catálogos 5.Manejo de la Cadena de Valor 6. Planeación de Ventas y Promociones 4.Colaboración Transaccíonal 7.Desarrollo de Productos 1.Estándares de Información Común Herramientas Estándares para la Cadena de Suministro BENEFICIOS

63 Proveedores Clientes La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico ProducciónDistribución Ventas Compras DistribuciónProducción Integración de la cadena Ventas Costo total Nivel de Servicio Costo total Nivel de Servicio La Visión Tradicional de la Cadena de Suministro

64 Costos Cadena de distribución Transporte a CD Stock proveedor Compra Clasificac. y despacho PreparaciónRecepción CD Almacén trastienda Recepción trastienda Distribución a tienda Reposición sala venta Tiempo Transporte a CD Stock proveedor CompraPreparaciónRecepc. CD Almacén trastienda Recepción trastienda Distribuc. a tienda Reposic. sala venta Clasificac. y despacho Servicio Costo Costo Logístico Total …para minimizar el Costo Logístico Total, alcanzando o excediendo las expectativas de servicio Servicio Costo La Visión Tradicional de la Cadena de Suministro - Integración Stocks

65 ¿Cuál es? … el Algoritmo de la Logística Minimizar: Costo Total de Logística = $ Transporte + $ Almacenamiento + $ Manejo de Inventarios + $ Ventas Perdidas + $ Aprovisionamiento + $ Respuesta al Cliente Sujeto a: Niveles de Servicio > Objetivo Tiempo de Respuesta < Objetivo

66 Respuesta Eficiente al Cliente - ECR

67 DEFINICIÓN RESPUESTA EFICIENTE AL CLIENTE 1.Estrategia de fabricantes y distribuidores para trabajar conjuntamente en eliminar actividades que no agregan ningún valor a la cadena de suministro. OBJETIVOS 1.Reducir inventarios 2.Eliminar transacciones en papel 3.Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento 4.Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para trasladar el beneficio al consumidor final

68 Impacto en Costos en la Cadena de Abastecimiento – Cliente Final COSTOS TOTALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

69 Modelo Organizacional de Compras

70 Capacidades para el Abastecimiento Estratégico Bajo Alto IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO Especialista en el Abastecimiento - Facilitar y armar grupos de trabajo - Desarrollo de estrategia de abastecimiento - Management del proceso de evaluación de proveedores - Negociación y contratación - Análisis de casos de negocios Con Experiencia en Management y Desarrollo de Negocios - Conocimiento técnico sofisticado - Perspectivas amplias del negocio - Administración de proyectos Con Conocimientos de Marketing - Construcción de relaciones - Vínculos estrechos con las funciones de comercialización y ventas - Capacidad de responder con rapidez Con Capacidades Técnicas - Conocimiento técnico del producto o servicio - Análisis de costos y resolución de problemas - Management integrado del supply chain

71 Reglas de Diseño Organizacional para tener Ventajas Corporativas en Compras

72 Pasos para la Mejora en el Abastecimiento 1.Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓ Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de información de mercados de abastecimiento. 2.Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓ Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados de compra. 3.Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑ Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores prácticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación, control local.

73 4.Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑ Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y plataformas de informáticas, entre otras. 5.Compras Coordinadas – Coherencia Medio – Madurez Medio Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación y promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades de negocio). Pasos para la Mejora en el Abastecimiento

74 Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero. Recopilar información de compras históricas, áreas responsables. Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de metodologías diversas como el Modelo SCOR. Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los caminos de compras y etapas de desarrollo del producto) Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo. Pasos para la Mejora en el Abastecimiento

75 Herramienta Metodológica – Modelo SCOR SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prácticas en general y para la industria específica

76 SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL – MODELO SCOR

77 La Implantación de la Estrategia de Compras

78 Implantación de la Estrategia de Compras Participar en el proceso de diseño del producto/servicio para determinar las necesidades de compra que pueda generar. Seleccionar a los proveedores. Incluye análisis y determinación de proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratégico de compras elaborado en la fase anterior. Incluye la certificación de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran. Negociar con los proveedores.

79 Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificación y el procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepción (con la ADMINISTRACIÓN de incidencias) y el pago, así como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones. Concepto de Procure to Pay Implantación de la Estrategia de Compras

80 Participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos productos FASES DEL DISEÑO Objetivos del diseño Industrialización Viabilidad del diseño OBJETIVOS DE COMPRAS Especificaciones que faciliten la Industrialización/Innovación Especificaciones que faciliten la compra Estandarización de materiales y diseños Acciones Ingenieros de compras en equipos de diseño Jornadas de revisión de diseños Guías de buen diseño Participación de proveedores en etapas iniciales

81 Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseño Implantar jornadas de revisión de prototipos desde el punto de vista del DFM (Design For Manufacturing). Desarrollo de guías de recomendaciones para el diseño de productos (prioridades en el uso de ciertos materiales) Aseguramiento de la participación de proveedores en las fases iniciales de diseño Colaboración entre COMPRAS y DISEÑO Participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos productos

82 Aprovisionamiento como Herramienta Competitiva del Proceso de Compras Punto de partida - Matriz de Kraljic. Añadir variables adicionales y factor de criticidad: – Valor del elemento comprado, – Rapidez en la obsolescencia, – Volumen del producto comprado, – Distancia del proveedor Agrupamiento de empresas y diseño de canales de abastecimiento optimizados: – Suministro JIT (Just In Time) – Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor. – Suministro con aplazamiento (Postponement) – Suministro por orden de compra planificada de MRP

83 Suministro JIT Entrega del proveedor al lugar más próximo al punto de consumo del cliente.

84 Entrega del proveedor según su criterio tomando en consideración a información de stocks, consumo presente y previsiones de consumo futuro del cliente Suministro VMI

85 Suministro con aplazamiento De las fases productivas del material. El proveedor espera hasta el último momento para finalizar el componente que debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dará.

86 Suministro por orden de compra planificada de MRP Suministro más clásico. Genera órdenes de compra según una planificación de la producción basada en previsión de ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes elementos.

87 Modelo del Abastecimiento Estratégico

88 Abastecimiento Estratégico Punto de Inicio

89 Paso 1 – Recolección de datos y análisis Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en categorías. – Ajuste en los números de partes de los ítems, – Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de búsqueda, – Identificación de materiales obsoletos Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y análisis para determinar oportunidades. – Determinar patrones de compra, – Compras únicas, – Altos volúmenes de compra, – Compras por proveedores

90 Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que es diferente a encontrar un proveedor con el menor precio. TCO – Total Cost of Ownership Paso 2 – Desarrollo de la Estrategia

91 Consolidación de familias o líneas de productos Paso 3 – Apalancamiento por Consolidación

92 Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa. Revisión / Investigación por proveedor/material: – Conocimiento del mercado. – Importancia del proveedor en el mercado – Balance de la oferta y la demanda del bien que provee – Nuevos jugadores en el mercado – Consolidaciones, – Alternativas – Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras – Alianzas estratégicas. – Proveedores globales – eProcurement - eMarketplaces Paso 4 – Reestructuración de la Relación con Proveedores

93 Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda del proveedor idóneo: – Cultura de costos competitivos – Estabilidad financiera – Gerencia basada en indicadores y métricas – Comprensión y uso de sistemas de comercio electrónico – Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o productos que provea. – Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 – Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en forma conjunta Paso 4 – Reestructuración de la Relación con Proveedores

94 Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son: – Negociar términos preferenciales de pago – Condiciones de entrega – Otros esquemas comerciales como la consignación – Emisión de un cheque para varias compras menores – Uso de soluciones de comercio electrónico para los procesos de compra Paso 5 – Mejora Práctica de Evaluación

95 Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratégicos (incluyendo gastos de capital). Analizar las tendencias de los proveedores. Incrementos de precios vs el índice de precios del consumidor. Seguimiento a posibles variaciones de precios – Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó? – Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las órdenes de compra y las facturas o guías de despacho Mediciones de órdenes de compras manuales vs electrónicas Reportes de entregas a tiempo Paso 6 – Gerenciamiento de los Proveedores y Reportes de Análisis

96 Valoración de Proveedores

97 Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa. Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial. Objetivos específicos de este proceso son: – Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y límites – Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. – Construir relaciones a largo plazo

98 Valoración de Proveedores – Áreas de Acción  Costo de los materiales, servicios y transporte  Calidad de las materias primas o módulos  Suministro en cantidad y tiempo  Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente,  Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,  Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y  Estilo de Administración, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

99 Midiendo la Administración de Compras – Indicadores de Administración

100 Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. KPI’s son indicadores de Administración íntimamente relacionados con: Mejoras en la calidad de la información Optimización en el uso de los activos fijos Optimización en el uso del capital de trabajo. Crecimiento de eficiencia Indicadores de Administración

101 Apoya la mejora continua.  Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario.  Aporta una base sólida para hacer benchmarking interno y externo.  Refuerza el trabajo en equipo en toda la institución.  Genera una visión consistente de la performance de la administración a lo largo de la organización. Beneficios

102 Lead Time Nivel de Servicio: Pedido Perfecto Coberturas de Stock Condiciones de Pago Comparaciones de Precio KPI’s - Compras

103 Presupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica) Enero - Junio 2001 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Fábrica AFábrica BTotal mio S/. Presupuesto 2001 (Compras)Efectivo (Fabrica) AHORRO Dpto. Compras aprox. S/. 00 mio. KPI’s - Compras

104 Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarán datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado 3Medidos en días promedio 3Considera Lead time del proveedor (arribo al almacén de tránsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacén de destino) 3Excluye orden de compra urgentes y programadas o post- fechadas. 3Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un pedido 3Considera días hábiles y días calendario LEADTIME Lead Time

105 Herramientas para liderar el Cambio….. n KPI’s, Lo que no se mide no se puede mejorar n Dar Valor Agregado a nuestras gestiones n Objetivo final de ADMINISTRACIÓN, Cliente Interno/Externo n Como mejorar mis tareas? Día a Día n Una Buena Estrategia origina buenos resultados resultados n Cumplimiento del 99% No es Suficiente n Estamos en la era del Auto EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS

106 Negocios Electrónicos Intercambio Electrónico de Documentos - EDI

107 Introducción a los Negocios Electrónicos Diferencia entre e-Business vs e-Commerce e-Commerce es el marketing, ventas y compras de productos y servicios en Internet e-Business es usar electrónicamente la información para mejorar el desempeño, crear valor y establecer nuevas relaciones entre clientes y proveedores

108 Acceso a la Comunidad Comercial COMPRADORES PROVEEDORES Red Electrónica Solución Integral Estandarizada Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible.

109 EMPRESA SOFTWARE EDI TRADUCTOR COMUNICACIONES MODEM EMPRESA SOFTWARE EDI Datos Maestros Transacciones Diarias Mensajes de Planificación e Informes Mensajes Generales MEDIO DE COMUNICACION MENSAJES ESTANDARES Elementos del Intercambio Electrónico de Documentos MODEM COMUNICACIONES TRADUCTOR

110 @Proveen un lenguaje común @Interpretar un estándar EDI reduce significativamente los costos @UN/EDIFACT es el único estándar multisectorial y global reconocido ¿Por qué utilizar mensajes estándares? Mensajes Estándares

111 ¿Qué es? CORRECTO, EXACTO Y OPORTUNO Lograr el CORRECTO, EXACTO Y OPORTUNO conocimiento CONSISTENCIA de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA

112 CARACTERÍSTICAS Marca Registro Sanitario Color Sabor Talla Fragancia Descripción genérica Nombre del fabricante ¿QUÉ INFORMACIÓN ?

113 DIMENSIONES Alto Ancho Profundidad Peso Neto INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelación Sensible a la luz Sólido inflamable ¿QUÉ INFORMACIÓN ?

114 ¿QUÉ GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIÓN ?

115 FabricanteoProveedorCódigo:7702206010312Cantidad: 500 gr Precio de venta: $ 1.100 ¿Q UE P UEDE S UCEDER E N E STE C ASO S I S E H ACE U N P EDIDO? ClienteoCompradorCódigo:7702206010323Cantidad: 600 gr Precio de venta: $ 1.100

116 CONSECUENCIAS...  Indicadores de servicio bajos  Despacho de productos incorrectos  Solicitud de productos descontinuados  Excesos de inventarios  Tiempos de operaciones logísticas improductivos. ¡¡¡AGOTADOS EN PUNTO DE VENTA!!!

117

118 Datos de Contacto Capacitación SIPS Lic. Fernanda Ochoategui Sánchez Coordinadora de Capacitación [email protected] 296 65 85 ext. 306 www.sips.mx ¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN! Síguenos en: rh_sipssips /SIPSRH ó SIPS