1 Lean Management: La gestión competitiva por excelenciaLluís Cuatrecasas Catedrático de la UPC Presidente del Instituto Lean Management de España La función directiva y el Lean Management UPC - ETSEIB 28 de abril de 2011
2 La competitividad exige, en la actualidad:La competitividad en el mundo globalizado actual La competitividad exige, en la actualidad: ■ Calidad asegurada ■ Productividad y bajos costes ■ Respuesta rápida ■ Variedad en la gama de productos y servicios ■ Flexibilidad Los sistemas tradicionales de gestión (aplicados desde inicios del siglo XX), hacen énfasis en la producción a gran escala de productos y servicios, tratando de lograr la máxima productividad y costes mínimos por medio de economías de escala. La productividad es la base de su capacidad competitiva
3 La competitividad en el mundo globalizado actualLa operativa en grandes series permite elevadas productividades, pero a cambio de: » Elevados volúmenes de producción (que se ha de vender) Producir en grandes series para alcanzar bajos costes debido a las economías de escala, costes que solo se lograrán si se vende todo al precio previsto » Poca flexibilidad Pues se produce operando al máximo de capacidad (no más, tampoco menos), con grandes máquinas y equipamientos y mucha automatización » Niveles elevados de stock Pues cada operación maximiza independientemente su productividad, lo que genera desequilibrios y, por tanto, stock. Grandes lotes, también son stock » Respuesta (muy) lenta En un lote de uds., con un proceso es de 1 min., cada unidad se entregará a los 1x1.000 = minutos (casi 17 horas), en lugar de en 1 min. » Un nivel de calidad incierto y costoso La obsesión por la productividad en los puestos que procesan, llevan a atrasar el control de calidad al final, lo que genera costes de reproceso y retrasos
4 ■ Calidad costosa y mal asegurada si depende de inspección La competitividad en el mundo globalizado actual Por ello este modelo de gestión se ajusta mal a los criterios de competitividad: ■ Calidad costosa y mal asegurada si depende de inspección ■ Bajos costes… solo si se coloca el gran volumen en el mercado …y además, hay costes elevados por otros conceptos (calidad, stock, etc.) ■ Respuesta (muy) lenta ■ Variedad de productos baja por la operativa en grandes lotes ■ Flexibilidad nula al operar al límite de capacidad (ni más, ni menos, es decir a “piñón fijo” y con medios que lo exigen)
5 tiempo, consumo de recursos, actividades, capital y espacioLean Manufacturing y sus beneficios Toyota desarrolló y aplica otra forma muy distinta de gestionar una compañía y sus procesos, que permite alcanzar todos los objetivos de la competitividad… porque está totalmente enfocado al cliente, su objetivo básico El Sistema de Producción de Toyota (TPS) se desarrolló con el objetivo de superar la operativa en grandes series y el bajo nivel de eficiencia y competitividad que comporta Comparado con los métodos tradicionales de producción a gran escala, este sistema requiere (mucho) menos tiempo, consumo de recursos, actividades, capital y espacio para producir productos con menos defectos y en una variedad más amplia
6 Lean Manufacturing y la competitividadEl modelo de gestión Lean (basado en el TPS aplicado a todo tipo de actividades) cumple con todas las exigencias de la competitividad: ■ Volúmenes de producción ajustados a las necesidades reales por no precisar operar a gran escala e incorporar sistemas pull ■ Bajos costes derivados de eliminar toda clase de desperdicios en todos los aspectos del sistema (productos, procesos, logística, etc.) ■ Productividad elevada por la condición lean del sistema (mínimo empleo de recursos, para el mismo resultado: resultado/recurso óptimo) ■ Niveles de stock muy bajos por equilibrado y lotes mínimos ■ Flexibilidad para ajustarse a las fluctuaciones de la demanda debido a utilizar personal polivalente y medios de producción muy flexibles ■ Respuesta muy rápida por flujo y con lote mínimo (Just in time) ■ Calidad asegurada en cada operación (Jidoka, poka-yoke, autocontrol) ■ Variedad de productos elevada por operar con pequeños lotes (además es una exigencia del flujo regular y de la eliminación de desperdicios) Menos costes, más beneficios Más satisfacción del cliente
7 James Womack y los Institutos Lean en el mundoJ. Womack i D. Jones, desde los EE.UU. aconsejaron a los emprendedores, la adopción del TPS para mejorar todos los aspectos de la competitividad. Denominaron“Lean” (magro: sin despilfarros) a la gestión empresarial basada en la aplicación del TPS (1990). Womack fundó el Lean Enterprise Institute (LEI) en Estados Unidos en 1997 y desde esta institución fomenta la implantación del sistema en cualquier tipo de procesos. Desde el LEI, se ha creado una red mundial de Institutos Lean: la Lean Global Network (LGN) En España fue creado el Instituto Lean Management en 2006, apoyado desde el LEI de Womack e integrado en la LGN
8 Lean Management Principios básicos
9 Valor Flujo de Valor Producción MEJORA Pull CONTINUA Flujo de procesosLean Management: Principios básicos Valor Flujo de Valor Flujo de procesos Producción Pull MEJORA CONTINUA Eliminar desperdicios a distintos niveles Dotar de flexibilidad al sistema
10 D Desperdicios: una pérdida de competitividad ACTIVIDADActividades de todo proceso empresarial: D Actividades que no aportan valor alguno (desperdicios) ACTIVIDAD PROCESO INDUSTRIAL SERVICIOS MATERIALES PERSONALES ADMINISTRATIVO Operación Conexión del motor en un molinillo de café Adición de la salsa a un plato de pescado Radiografía en un proceso de chequeo Introducción de los datos de una factura, en un ordenador Inspección Control de calidad de la conexión Control del sabor y PH de la salsa Control de datos de identidad del paciente Comprobación de los datos de la factura Espera Puesto de conexión esperando el suministro de cables Pescado esperando la adición de la salsa Paciente tendido en una camilla, en espera del médico Factura esperando la firma del responsable Almacenaje Molinillos montados almacenados en un carro Recipiente con salsa ya elaborada para varios platos de pescado Sala de espera con pacientes esperando ser llamados Cubeta con facturas a introducir en un ordenador Transporte Carro con molinillos transportados a área de embalaje Platos de pescado con salsa llevados a la mesa del cliente Camilla con un paciente trasladada a un quirófano Cubeta de facturas llevada a un archivador
11 Célula flexible en «U» con tres puestos de trabajoImplantación lean: Células flexibles eliminación de desperdicios (flujo) y flexibilidad (U) Célula flexible en «U» con tres puestos de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ENTRADA SALIDA
12 Célula flexible en «U» con dos puestosImplantación lean: Células flexibles eliminación de desperdicios (flujo) y flexibilidad (U) Célula flexible en «U» con dos puestos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 33 ENTRADA SALIDA
13 Implantación lean: Células flexibles eliminación de desperdicios (flujo) y flexibilidad (U)
14 Implantación lean: Células flexibles eliminación de desperdicios (flujo) y flexibilidad (U)+
15 Empresa tradicional Empresa LEANComparación entre la empresa tradicional y la empresa Lean Empresa tradicional Empresa LEAN Operaciones de los procesos dispersas e independientes Operaciones vinculadas y trabajo en equipo Objetivos de Negocio Chatarra Ene Abr Jul Dic. T. trabajado Jan Apr Jul Dec. Obj. Envíos a tiempo Centro de Información para Empl Objvo Flujo complejo de todos los procesos Sistemas Pull y flujo visible Proceso A B ¿Dónde debo dejar este material? Mucho material (u otros elementos) en los procesos Materiales limitados y controlados Flujo rápido, regular, estable y frecuente, en pequeñas cantidades Flujo de materiales (u otros elementos) en lotes grandes
16 Empresa tradicional Empresa LEANComparación entre la empresa tradicional y la empresa Lean Empresa tradicional Empresa LEAN Sistemas de gestión y control complejos. No estandarización Organización, gestión y control, simple y visual. Estandarización MRP Recursos técnicos complejos, costosos e injustificados Equipamientos simples, pequeños y justificados Control excesivo Calidad total en toda la organización POKA-YOKE Falta de involucramiento del personal. Directivos no se hallan en ellos Involucramiento y comunicación total. Directivos en procesos y liderando con apoyo
17 Lean Management Implantaciones Lean en empresasEl Instituto Lean Management de España
18 Lean Management: casos de empresas■ Con la entrada en el siglo XXI ha aparecido un enorme interés por el lean ■ Pero hay un gran desconocimiento acerca de lo que supone realmente ■ Se le asimila más a un conjunto de técnicas que a un sistema integral de gestión ■ Muy pocas empresas aún, han seguido realmente y hasta el final, los pasos de Toyota ¿Es posible el lean, en España? Sin la menor duda. » Ha habido casos de éxito en todos los sectores » También ha habido muchos casos de fracasos, por falta de la suficiente mentalización, apoyo y perseverancia Casos de lean en España: ■ Compañías que implantan lean a nivel mundial y, con ello, también en España (multinacionales frecuentemente de capital extranjero) ■ Compañías de sectores dominados por el lean (el automóvil es el pionero), que lo precisan para mantener la competitividad ■ Compañías con fuerte vocación de mejora, que han creído en lean como sistema para mejorar mucho la eficiencia y competitividad.
19 Juegos Cocina Dos Llaves Indicadores
20 Misión El Instituto Lean Management de España forma parte de laLean Global Network impulsada desde el Lean Enterprise Institute fundado por Womack en los USA Misión Difusión del pensamiento LEAN y su implementación en todos los sectores de la economía y funciones de la empresa, mediante conferencias, publicaciones y reuniones de trabajo, así como el desarrollo de investigación basada en implementaciones lean Objetivos Cumplir con la misión encomendada, poniendo a disposición de la sociedad, documentación formativa y relativa a casos de imple-mentación del lean management, así como con la realización de actividades de generación de conocimiento acerca de lo que es y supone el lean, en especial en el entorno español.
21 El Instituto Lean Management de España le recomienda la lectura de:■ Lean Thinking, James P.Womack y Daniel T.Jones Del fundador del Lean Enterprise Institute, que expone con gran claridad los principios lean y muchos casos de empresas que los han adoptado ■ Lean Management. La gestión competitiva por excelencia, Lluís Cuatrecasas Del presidente del Instituto Lean español, que los aspectos más destacados del Lean management y cómo implantarlo en la realidad ■ Volver a Empezar, Lluís Cuatrecasas Del presidente del Instituto Lean español, que expone la transición al lean management de dos empresas y las incidencias que ocurren en ellas ■ Observar para crear valor, Mike Rother y John Shook Un manual del Lean Enterprise Institute (traducido) que le ayudará a comprender y llevar a cabo los aspectos básicos de una implantación lean ■ Creando flujo continuo Mike Rother y Rick Harris Un manual del Lean Enterprise Institute (traducido) que le ayudará a plasmar sus procesos en flujo, la primera acción en una implantación lean ■ Crear flujo de materiales, Rick Harris, Chris Harris y Earl Wilson Un manual del Lean Enterprise Institute (traducido) que le ayudará a mover los materiales en su proceso en flujo lean
22 Lean Management R E S E R V A
23 Desperdicios o despilfarros: tiposDesperdicio: actividad evitable que no aporta valor al producto objetivo del proceso TIPOS DE DESPERDICIO 2. Reprocesado Panel de Herramientas 3. Movimiento de material Proceso A B 4. Movimiento de personal 5. Espera 6. Inventario 7. Sobre- procesamiento 1. Sobre- producción
24 Implantación lean: eliminación de desperdicios y mejora de todas las magnitudes de la competitividadMaquina A Ciclo: 2 min. Uptime: 60% Maquina B Ciclo: 4 min. Uptime: 50% Maquina C Ciclo: 3 min. Uptime: 70% LEAD TIME TOTAL : minutos ■ STOCK MAXIMO : 100 unidades ■ PRODUCTIVIDAD: 7,5 unidades / hora IMPLANTACIÓN FUNCIONAL POR LOTES ▼▼ CAMBIAR LA DISPOSICIÓN FÍSICA FUNCIONAL A IMPLANTACIÓN EN FLUJO ▼▼ IMPLANTACIÓN EN FLUJO NO BALANCEADA LEAD TIME TOTAL: 807 minutos ■ STOCK MAXIMO: 60 unidades ■ PRODUCTIVIDAD: 7,5 unidades / hora Maquina A Ciclo: 2 min. Uptime: 60% Maquina B Ciclo: 4 min. Uptime: 50% Maquina C Ciclo: 3 min. Uptime: 70% ▼▼ QUE EL FLUJO SEA CADA VEZ MÁS REGULAR, CONSTANTE E ININTERRUMPIDO ▼▼ IMPLANTACIÓN EN FLUJO BALANCEADA LEAD TIME TOTAL: 340 minutos ■ STOCK MAXIMO : 2 unidades ■ PRODUCTIVIDAD: 18 unidades /hora Maquina A Ciclo: 2 min. Uptime:60% Maquina B Ciclo:3min. Uptime: 90% Maquina C Ciclo: 3 min. Mejoras en averías y paros, calidad, tiempos de preparación, organización 5S