1 Lic. Raquel Nocerino Bossi Septiembre 2006 Planificaci ó n Estrat é gica de la Gesti ó n Log í stica Sesi ó n 2: La Log í stica y el Proceso de Gerencia Estrat é gica

2 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica El Desarrollo de la Log í stica RESUMEN - Desarrollo de la Logística (ETAPAS) Logística de Instalaciones (40s a 60s) Logística de Instalaciones (40s a 60s) Logística Corporativa (60s a 70s) Logística Corporativa (60s a 70s) Logística de las Cadenas de Suministros (80s) Logística de las Cadenas de Suministros (80s) Logística Global (90s) Logística Global (90s) Logística Virtual (2000s) Logística Virtual (2000s)

3 n Quinta etapa: n Quinta etapa: En los 90s ocurre lo que se conoce como Logística Global: Competencia entre dos Cadenas de Suministros, entre diferentes países. Globalización se ha extendido en la práctica, Tecnología de la Información y Mercado de Commodities: Logística del Servicio al Cliente. Planificación Cooperativa o Colaborativa se incorpora a la Logística (forma parte de la Logística Táctica)Lo Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica El Desarrollo de la Log í stica El caso (WWL) de hoy apunta a la definición de una estrategia de LOGISTICA GLOBAL Logística Global: Optimización del flujo de materiales, recursos humanos, tecnológicos e información entre la Cadenas de Suministro global (entre consumidores globales y proveedores globales)

4 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica El Desarrollo de la Log í stica Etapa actual: Etapa actual: “Logística virtual”: Outsourcing de los procesos logísticos a través de Operadores Logísticos (Third-party Logistics o 3PL)y de Integradores Logísticos (Forth-party Logistics o 4PL). Existe una tendencia a la disminución del uso de activos, especialmente del uso del capital, que plantea las siguientes interrogantes: ¿Quién debe saber de Logística? ¿Dónde debe estar el conocimiento logístico? ¿Qué más es estratégico? Debe estar en el: ¿En el cliente? o ¿en el proveedor? o ¿en la empresa? ¿Qué es más fácil: llevar la Logística a un tercero o traer la Logística a la empresa? ¿ Debo gerenciar transacciones o administrar el desempeño de un tercero? ¿ Qué quiero un operador de mi estrategia o quiero un proveedor que desarrolle mi estrategia de Logística?

5 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica El Desarrollo de la Log í stica El Caso WWL aborda todos estos temas a través del proceso de desarrollo de su estrategia de Logística Logística Virtual: Optimización del flujo de materiales, recursos humanos, tecnológicos e información con terceros para penetrar mercados globales (La Logística como ventana), satisfacer al cliente, crear barreras a los competidores y maximizar el valor de la empresa para sus accionistas

6 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Contenido de la Sesi ó n  Desarrollo de una Plan Estrat é gico de Log í stica: Enlace de la estrategia de Log í stica y la estrategia de la empresa Fuerzan que afectan la definici ó n e implantaci ó n de la estrategia log í stica Elementos claves en el proceso de la Planificaci ó n Estrat é gica de la Log í stica  Tendencias, retos futuros y aspectos cr í ticos en la Gerencia Estrat é gica de Log í stica CASO: Wallenius Wilhelmsen Lines (WWL)

7 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Fases y contenido de un proceso de Planificaci ó n Tomado de: Planificaci ó nEstrat é gica de Francisco J. Palom I. Filos ó ficaAnal í ticaOperativa Valores empresariales Misi ó n/Naturaleza Pol í ticas Generales An á lisis Externo An á lisis Interno Objetivos Estrategias Programas Acci ó n y desarrollo Organizaci ó n y Control É nfasis en la Sesi ó n de HOY

8 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica CASO PETROBRAS – Algunas lecciones aprendidas sobre planificación...El planificar es una actividad que no puede ser estructurada de manera simple por reglas generales o procedimientos cuantitativos La esencia del planeamiento es organizar de manera disciplinada las principales tareas que debe llevar a cabo una empresa, para mantener la eficiencia operacional de sus negocios y guiar a la organización a un nuevo y mejor futuro...

9 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica An á lisis Ambiental y de la Realidad Interna Presentaci ó n de Metodolog í as para desarrollar la estrategia Log í stica en la empresa: Wallenius Wilhelmsen Lines (WWL) Andersen Consulting  Uso de T é cnicas y Herramientas de Planificaci ó n: Entrevistas a Clientes Benchmarking de Competidores Construcci ó n de Escenarios Reingenier í a de los procesos log í sticos

10 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica An á lisis Ambiental y de la Realidad Interna Otras T é cnicas y Herramientas de Planificaci ó n: (An á lisis Ambiental - Entorno) Mapas Pol í ticos Modelo de Cinco Fuerzas (Porter) T é cnica Delphi ¿ C ó mo usar estas t é cnicas y herramientas al Proyecto? Sector Agroindustrial- Ma í z del Llano S.A.

11 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Caso: WWL Descripci ó n de la empresa  Compa ñí a de Log í stica y Transporte que genera 1,5 billones USD al a ñ o  Cuenta con una flota de m á s de 60 embarcaciones  Participaci ó n del mercado global: 23% a trav é s de todos su segmentos: Transporte Mar í timo (Deep-sea Transportation) Servicios complementarios de Log í stica: Carga y Descarga (ro/ro units) y furgones o containers (Cars)

12 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Caso: WWL Diagnosticando el problema y la necesidad de una estrategia de log í stica distinta  Cambio en la industria del Transporte que tradicionalmente estaba basada en el uso intensivo de activos  Nuevos actores en el juego: Un nuevo tipo de Cadena de Suministros caracterizada por el Outsourcing (3PLs y 4PLs)  Cobra m á s importancia la LOGISTICA GLOBAL  Modelos de negocios basados en TI: Soluciones B2B Para asegurar y extender su posici ó n de mercado, la empresa inicia el desarrollo de una estrategia de Log í stica Global que le permita satisfacer requerimientos futuros sobre nuevos servicios, as í como dirigir adecuadamente esfuerzos en sistemas de informaci ó n, desarrollo de competencias, alianzas, estructura organizacional e inversiones

13 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Metodolog í a para la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Andersen Consulting, 1994 Estrategia Corporativa Requerimientos Clientes Factores Externos Visi ó n de la Log í stica (Sesiones) Paso 1: Establecer la Visi ó n (Visioning) Paso 2: An á lisis de la Estrategia Log í stica (Logistics Strategic Analysis) Servicio al Cliente An á lisis Red Dise ñ o Cadena Gerencia de Materiales TransporteGerencia de Almac é n SistemasOrganizaci ó n

14 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Congruencia Estrategia de Log í stica y Estrategia del Negocio CASO: 3M, 2000 VISIÓN: "Ser una compañía innovadora y suplidor preferido, logrando que cada contacto sea positivo". MISI Ó N: "LIDERAZGO A TRAV É S DE LA INNOVACION Somos un líder mundial en mercados industriales, de cuidados de la salud, de consumo y oficina y otros importantes. A través de una historia de innovación, 3M ha establecido y mantenido el liderazgo en sus principales mercados, generando al mismo tiempo utilidades sólidas y crecimiento de dividendos. Estamos comprometidos con el incremento del valor para los accionistas a través de un enfoque preciso en innovación de los productos, satisfacción de los clientes, mejora de la productividad y administración efectiva de nuestros activos en todo el mundo."

15 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Congruencia Estrategia de Log í stica y Estrategia del Negocio CASO: 3M, 2000 Satisfacción de los clientes OBJETIVO ESTRATÉGICO: Incrementar el porcentaje de la base de sus clientes catalogados como “muy satisfechos”para ganar su lealtad, haciendo los mejores productos en el mercado, facilitando el hacer negocios con 3M, entregas a tiempo y procesamiento eficiente de órdenes

16 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Congruencia Estrategia de Log í stica y Estrategia del Negocio CASO: 3M, 2000 PROGRAMA ESTRATÉGICO Excelencia en la Cadena de Aprovisionamiento 3M se enfoca en proveer Excelencia en la Cadena de Aprovisionamiento para todos sus clientes y mercados que sirve. Se hace seguimiento al desempe ñ o a trav é s de toda la cadena de aprovisionamiento contra un conjunto de par á metros. La forma en que se obtiene la materia prima tiene un impacto importante en su capacidad de dar productos consistentes y de calidad, a tiempo y a precios competitivos. El proceso de mejoramiento de suplidores mide el desempe ñ o continuamente y enfatiza que tengan certificaci ó n ISO 9000. La meta es lograr la excelencia operacional en todos los aspectos de compras, manufactura, distribuci ó n y despacho de ó rdenes de clientes. Se apalancar á n en nuevas tecnolog í as, una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, y un compromiso con principios de mejoramiento continuo

17 Procesos de Log í stica: Coherencia Estrat é gica A CTUAR P LANEAR EjecutarC OMPROBAR Proceso - clave Acción de Mejoría Imperativos Estratégicos Expectativas de los Clientes Referencias Competitivas Enunciado de la Misión Proceso - clave Proceso - clave Proceso - clave Proceso - clave Proceso - clave Elemento Indicador de Resultado Acción de Mejoría Elemento Indicador del Proceso Elemento Indicador del Proceso Elemento Indicador del Proceso Elemento Indicador del Proceso Elemento Indicador del Proceso Elemento Indicador del Proceso Ciclo PECA: Proyecto/Programa de Logística Administración de Políticas

18 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Metodolog í a para la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Andersen Consulting, 1994 Estrategia Corporativa Requerimientos Clientes Factores Externos Visi ó n de la Log í stica (Sesiones) Paso 1: Establecer la Visi ó n (Visioning) Paso 2: An á lisis de la Estrategia Log í stica (Logistics Strategic Analysis) Servicio al Cliente An á lisis Red Dise ñ o Cadena Gerencia de Materiales TransporteGerencia de Almac é n SistemasOrganizaci ó n

19 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Metodolog í a para la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Comparaci ó n Andersen Consulting y WWL Estrategia Corporativa Requerimientos Clientes Factores Externos Visi ó n de la Log í stica (Sesiones) Paso 1: Establecer la Visi ó n (Visioning)Etapa 1: An á lisis del Mercado Entrevistas con Clientes Benchmarking de Competidores Talleres de Planificaci ó n de Escenarios

20 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Metodolog í a para la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Comparaci ó n Andersen Consulting y WWL Etapa 2: Pilotos con Clientes – Reingener í a de los procesos Log í sticos Paso 2: An á lisis de la Estrategia Log í stica (Logistics Strategic Analysis) “ Mapeo ” actual de la Cadena de Log í stica: Flujo f í sico y de Informaci ó n, costo, tiempo y restricciones Desarrollo de una nueva soluci ó n mejorada: Metas de mejoramiento, redise ñ o de la Cadena, simulaci ó n/evaluaci ó n de la nueva soluci ó n y establecer Plan de Acci ó n Implementaci ó n de la soluci ó n Misi ó n y Metas Programas Actividades Cronograma Responsabilidades Indicadores Paso 3: Planificaci ó n Log í stica (Ensamblaje del Plan)

21 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Metodolog í a para la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Comparaci ó n Andersen Consulting y WWL PASO 1: Establecer la Visi ó n PASO 2: An á lisis de la Estrategia Log í stica PASO 3: Planificac í on Log í stica (Ensamblaje del Plan) Paso 4: Gerencia del Cambio: Plan de Comunicaci ó n, Adiestramiento y “ Coaching ”

22 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Metodolog í a para la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Comparaci ó n Andersen Consulting y WWL An á lisis del Mercado Desarrollo del Concepto GLM Piloto 1 Piloto 2 Piloto 3 Implementaci ó n nuevos Servicios Gerencia del Cambio Global Logistics Management (GLM)

23 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Metodolog í a para la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Componentes fundamentales del Proceso Congruencia entre la Estrategia corporativa y la Estrategia de Log í stica An á lisis Ambiental (Macro-entorno y Micro-entorno): Estudio del estado presente y futuro (tendencias) de la Log í stica a trav é s de un an á lisis amplio de la industria y de requerimientos de clientes Evaluaci ó n de Impacto: Implicaciones del An á lisis Ambiental en las Estrategias de Log í stica Plan de “ Change Management ” : Estrategias para comunicar e implementar la Estrategia de Log í stica: Organizaci ó n, Sistema de Medici ó n, Adiestramiento, entre otros

24 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Metodolog í a para la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Componentes fundamentales del Proceso Plan de “ Change Management ” : Estrategias para comunicar e implementar la Estrategia de Log í stica: Organizaci ó n, Sistema de Medici ó n del Desempe ñ o y aplicaci ó n de la Estrategia Adiestramiento, entre otros 3M Plan de “ Change Management ” : Historias Estrat é gicas – Strategic Stories como Estrategia de Comunicaci ó n Adicionalmente: HP, IBM, Du Pont, Kimberly-Clark, Disney, Nike

25 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Metodolog í a para la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Componentes fundamentales del Proceso 3M Plan de “ Change Management ” : Historias Estrat é gicas – Strategic Stories como Estrategia de Comunicaci ó n (Shaw, Brown, Bromiley 1998:49) “ 1. The strategic planner needs to set the stage, to define the current situation in an insightful, coherent manner (Establecer la situaci ó n) 2. The strategic planner must introduce the dramatic conflict What challenges does the company face in this situation? What critical issues stand as obstacles to success? (Introducir el conflicto, los retos y obst á culos para el é xito) 3. The story must reach resolution in a satisfying and convincing manner. The plan must tell us how the company can overcome obstacles and win (C ó mo conseguir la soluci ó n) The conclusion requires a logical, concise argument that is specific to the situation and leads to the desired outcomes."

26 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Caso: WWL Desarrollo del Concepto GLM Piloto 1 Piloto 2 Piloto 3 Implementaci ó n nuevos Servicios Global Logistics Management (GLM) An á lisis del Mercado

27 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Caso: WWL An á lisis del Mercado Discusiones sobre el ambiente de la industria tradicional del Transporte Situaci ó n espec í fica de WWL: Filosof í a de operaci ó n como proveedor y mejoras potenciales Escenarios futuros del ambiente: Cambios importantes y “ key drivers ” que pudieran afectar la industria en los pr ó ximos 5 a ñ os. Implicaciones para WWL y general, para los proveedores de Log í stica y Transporte Entrevistas a Clientes

28 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Caso: WWL An á lisis del Mercado Se identificaron, caracterizaron y cuantificaron las oportunidades y amenazas Se establecieron las tendencias cr í ticas para la estrategia log í stica de WWL Se definieron nuevos requerimientos de clientes Entrevistas a Clientes- Resultados

29 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Caso: WWL An á lisis del Mercado Compromisos de los competidores Basado en informaci ó n de fuentes secundarias Atributos analizados: Visi ó n Log í stica, productos y servicios ofrecidos, actitud de la Casa Matriz (si la hay), intensidad de activos, sistemas de informaci ó n, alianzas claves, industrias metas y clientes claves Posici ó n del mercado y habilidades log í sticas del competidor Benchmarking de Competidores

30 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Caso: WWL An á lisis del Mercado Se determinaron los nuevos competidores de la Industria y sus caracter í sticas Benchmarking de Competidores - Resultados Third-Party Logistics (3PL): Operadores Log í sticos, poseen activos, especialmente equipos de Distribuci ó n y Transporte. Tienen habilidades en la gerencia de una amplitud de procesos interfuncionales Fourth-Party Logistics (4PL): Integradores Log í sticos, con poco o ning ú n activo. Su habilidad Se centra en la gerencia de los 3PLs

31 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Caso: WWL An á lisis del Mercado Los “ key drivers ” del cambio fueron discutidos y analizados, determin á ndose las implicaciones para las necesidades futuras Se definieron escenarios como im á genes alternativas del futuro Planificaci ó n de Escenarios E2E1 E4E3 Presente Futuro Proyecciones individuales

32 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Caso: WWL An á lisis del Mercado Talleres sobre el Ambiente Externo: Erosi ó n de los “ Liner Conferences ” “ Contenierizaci ó n ” 3PLs y 4PLs Nuevos requerimientos log í sticos: Reducci ó n de Tiempos de Entrega, Globalizaci ó n y consolidaci ó n Talleres sobre Clientes: Se analizaron las competencias esperadas en servicio por los futuros partners (proactivos, proclives a compartir conocimiento, abierto y honesto, Sistemas integrados y Gerencia del Cambio) Planificaci ó n de Escenarios - Resultados

33 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Metodolog í a para la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Componentes fundamentales del Proceso Lecciones aprendidas de WWL: Participaci ó n activa: Alta Gerencia y gente clave involucrada en todo el proceso (Talleres de Planificaci ó n de Escenarios y Pilotos con clientes) Alineaci ó n de la organizaci ó n: Visi ó n com ú n sobre el futuro rol de WWL en la Log í stica Plan de “ Change Management ” Existencia de una metodolog í a estructurada: Se formaliz ó un proceso de desarrollo estrat é gico de la gesti ó n Log í stica en WWL, sent á ndose un predecente de planificaci ó n en la empresa, como una manera proactiva de mover el negocio en la direcci ó n correcta

34 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Fuerzas que afectan la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Tomado de: Planificaci ó nEstrat é gica de Francisco J. Palom I. Fuerzas Moldeadoras Fuerzas Demandantes Cambios en la Sociedad Impactos de las decisiones pol í ticas, econ ó micas, y de los gobiernos Cambios en los precios de las materias primas Costos laborales y sociales Fuerzas derivadas de las demandas y exigencias del MERCADO: los cambios en los segmentos de los consumidores, su poder adquisitivo, sus nuevos valores, las necesidades puntuales de unos grupos de clientes Fuerzas Desafiantes Los dos grandes desaf í os de la empresa son la tecnolog í a y la competencia (directa, indirecta, nacional y extranjera)

35 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Fuerzas que afectan la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Tomado de: Planificaci ó nEstrat é gica de Francisco J. Palom I. Fuerzas Alimentadoras Fuerzas Satisfactoras Se refieren a los recursos que existen en el exterior, tales como proveedores, nueva financiaci ó n, los resultados de la investigaci ó n, compra de patentes, entre otros Se trata de nuevos productos, nuevos servicios. Las fuerzas satisfactorias provienen casi siempre del MARKETING Fuerzas Aceleradoras Los Recursos Humanos son la gran fuerza aceleradora

36 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Fuerzas que afectan la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Tomado de: Latin American Logistics Center Demogr á ficas Empresariales Cultura de gratificaci ó n inmediata (Reducci ó n de Tiempos de Entrega de la Orden) Consumidores globales Consolidaci ó n (Fusiones y adquisiciones) y globalizaci ó n apuntan hacia el outsourcing de la Log í stica Total y propuestas globales Inter é s creciente de inversionistas en el Sector Log í stico, y en particular en las actividades de outsourcing (funciones de Transporte) Manufactureras globales requirir á n proveedores globales de Transporte y Log í stica. Estos proveedores globales tendr á n que unir fuerzas con organizaciones locales en varias regiones, de manera de ofrecer un concepto de Log í stica Total Comerciales Aplicado a WWL

37 Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Fuerzas que afectan la Planificaci ó n Estrat é gica de Log í stica Tomado de: Latin American Logistics Center Regulatorias Tecnol ó gicas Se refiere a la Legislaci ó n de Tr á fico y Transporte Se trata de la sincronizaci ó n de los flujos de las cargas/embarques con sistemas de informaci ó n de avanzada Aplicado a WWL