1 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL VENDER MÁS POTENCIANDO LA PRODUCTIVIDAD COMERCIAL CCIFA – Comisión Marketing Pierre IANNI Andrés FRYDMAN

2 ESC-SOLUTIONS Fundador: Pierre IANNI, Ingeniero francés, diplomado de la ENSAM Paris en 1976, radicado en Argentina; 36 años de experiencia industrial, de los cuales 25 en la Industria Automotriz, liderando equipos de alta dirección, desarrollo de personas, procesos de cambio, optimización de procesos, sistemas de excelencia y cultura Lean en Francia, Nigeria, España y Argentina Idiomas: francés, inglés, español, alemán, italiano y portugués.

3 ESC-SOLUTIONS ESC-SOLUTIONS es una consultora especializada en asesoramiento y asistencia en Productividad, Competitividad y Eficiencia Operacional, Implantación de la cultura y de las herramientas del Lean Manufacturing, Preparación a certificaciones nacionales e internacionales, Optimización y reingeniería de Procesos, Optimización de las organizaciones, recuperación de empresas, coaching individualizado sobre liderazgo y gestión así como Asesoramiento sobre Negocios Internacionales para empresas extranjeras con interés en Argentina y creación de Clusters. Como trabajamos: Aseguramos que las soluciones que aplicamos y que las herramientas que implantamos perduren en el tiempo porque lideramos los cambios desde el interior de cada empresa comprometiendo, capacitando y acompañando a las personas involucradas para que continúen aplicando por si mismas las soluciones implantadas.

4 Contexto mundial El dilema:¿Cómo generar mejores resultados en un mundo cada vez más caótico y competitivo, contando cada vez con menos recursos para satisfacer clientes cada vez más exigentes?

5 Desafíos actuales Volatilidad en la macro-economia local y mundialGlobalización: Competencia de paises de bajo costo Variabilidad de la demanda Centralización vs Autonomía Sourcing Globalizado : Complejidad de la Supply Chain Escucha de la voz del cliente Outsourcing vs in-house producción Transformación generacional Gestión del Cambio Priorización Decisiones estrategicas sobre mejoras e inversiones

6 Razón de Ser (Meta) de la Organización debería ser:Generar ingresos para sus accionistas, sus empleados y sus proveedores Para qué? Para asegurar su perrenidad Cómo? Satisfaciendo a sus clientes, Asegurando el bienestar de sus empleados y contribuyendo a la perrenidad de sus proveedores

7 T=Ventas- Costo Totalmente Variable (material prima y components)Indicadores Throughput (T) – La velocidad (Ritmo) de generación de dinero a través a las ventas T=Ventas- Costo Totalmente Variable (material prima y components) Inversión (I) – Todo el dinero retenido en la organización, Inventarios, maquinarias, edificios, equipamiento de capital, etc. Gastos Operativos(GO) – Todo el dinero gastado en mano de obra, servicios y gastos fijos, etc.

8 Una Máquina Generadora de DineroGO T I NUESTRA EMPRESA

9 Relaciones GANANCIAS= T – GO ROI = (T - GO) / I

10 NUESTRAS CONVICCIONESPara salir indemne y fortalecido de las turbulencias presentes y futuras y lograr superar los retos de la competitividad las empresas y organizaciones necesitan: que les acompañen tripulantes ágiles dispuestos a ir por nuevos rumbos, más que remeros dóciles. contar con el compromiso del 100% de la tripulación y no sólo el de los oficiales. del compromiso formal y emocional de los dirigentes que deben acompañar y no solamente exigir, para que el cuerpo social de la empresa se anime a seguir los nuevos caminos que llevan a la Excelencia.

11 NUESTRAS CONVICCIONESEstas convicciones implican para el personal directivo una renovación de su sistema y estilo de gestión que requiere, en particular, que la empresa u organización recuerde que es también una comunidad humana cuyos miembros están unidos por una visión, valores y proyectos compartidos, pero también por sentimientos y emociones. La calidad de las relaciones interpersonales y el bienestar no deben ser sacrificados, incluso en los momentos más difíciles.

12 Sistema de Excelencia Un Sistema de Excelencia es el conjunto de:- Procesos operacionales (métodos de trabajo) y de gestión (management) - Personas con Valores, Competencias y Comportamientos La mayoría de los sistemas de Excelencia toman como base los principios LEAN que buscan mejorar la EFICIENCIA de las actividades. Visible: Herramientas, Procesos, Organización, Qué?, Como? Invisible: Principios, Valores, emociones, Pasiones, Actitudes comportamientos, Porqué?

13 ¿QUE ES PRACTICAR EL LEAN?ES LUCHAR PERMANENTE PARA AUMENTAR DE MANERA EFICIENTE EL FLUJO DE VALOR HACIA CADA CLIENTE

14 EFICIENCIA Es el fruto de una “formula” basada en la Motivación y las Competencias de la gente y en el cumplimiento de Procesos robustos: E = MC2P Donde: E es Eficiencia M es Motivación C es Competencias P es Procesos

15 E = M C² P Procesos robustos EFICIENCIA MOTIVACIÓN COMPETENCIASVISION COMPARTIDA BIENESTAR CONFIANZA EJEMPLERIDAD TECNICAS MANAGERIALES Transparencia Apertura al cambio Cooperación e influencia Conducción de Equipo Desarollo de competencias Si entiede porque hay que seguir el camino propuesto y su contribución al resultado final Si su condicion de de vida mejora a medida que avanza Si comparte los frutos del progreso Si se siente escuchado, respetado, valorizado, reconocido Si cada uno esta en un puesto en adecuación com sus capacidades Si su trabajo se convierte en una actividad que los hace crecer como persona Rigurosidad, Respeto de las normas, de los estandares, de los valores y de la ética Búsqueda de la Excelencia

16 La variabilidad (“mura”)Los 3 enemigos del LEAN en los Procesos: La variabilidad (“mura”) Los desperdicios (“muda”) Los Excesos (“muri”)

17 LOS DESPERDICIOS (MUDAS) en los ProcesosSobreproducción Producir más de lo necesario Espera Personas o máquinas esperando a otro proceso Sobreprocesamiento Agregar valor que el cliente NO necesita Movimiento Movimientos físicos de personas o máquinas que no agregan valor Scraps y Retrabajo Descartar, Reprocesar o corregir Inventario Tener productos que el cliente no requiere en ese momento Transporte Mover productos de un lado al otro

18 Muchas empresas fracasan en la implementación del LEAN y en el desafío de la competitividad¿Porqué?

19 Su única respuesta para mejorar los resultados económicos es:¡Bajar los costos!

20 Se olvidan de los empleados, de los clientes y de los proveedores

21 Y tambien porque, Pero cortar gastos es una estrategia de corto plazoEs más facil en poco tiempo bajar los Gastos Operativos que aumentar el Throughput. Es mas facil recortar gastos que conseguir que todos trabajen juntos eficientemente para el bien global Pero cortar gastos es una estrategia de corto plazo

22 Andrés Frydman: El Profesor Andrés Frydman es Licenciado en Administración de Empresas y Contador Público. Posee posgrados en Marketing Internacional (Sogesta - Urbino Italia) y Planeamiento Estratégico (UBA Facultad de Ciencias Económicas Universidad de Buenos Aires). En el año 2004, ha sido galardonado con la Faja de Honor de la Academia Nacional de Ciencias de la Empresa de la República Argentina. Es autor de los libros “Efectividad y Productividad Comercial”, “Alquimia Comercial”, “Gestión Comercial Efectiva”, “Z Marketing I -  y  “Z Marketing II -

23 TEMÁTICA Liderazgo transformacional – Cómo potenciar la capacidad de nuestros recursos humanos ¡Vender más! ¡Potenciando la productividad comercial! Entrenamiento Comercial Transformacional.  Un enfoque que asegura resultados. La formación del capital humano de las áreas comerciales de las organizaciones es clave para lograr cambios de hábitos y comportamientos que impacten directamente en sus tareas cotidianas y por lo tanto en los resultados de las empresas.

24 Consultoría ComercialMejoramos Resultados- Desafiamos los Limites

25 100% especialistas en gestión comercialde 2000 proyectos de 20 sectores Realizados en 18 países de 23 años Somos una firma internacional especializada en consultoría y entrenamiento comercial

26 Más de 650 clientes

27 Se En ESAMA desarrollamos soluciones para que cada cliente .…POTENCIE &

28 ABORDAJE METODOLOGICO DE LOS PROYECTOS DE PRODUCTIVIDAD COMERCIAL

29 1. Captar Ingresos 2. Retener Utilidad 3. Desarrollar Costos

30 Generación de IngresosRETENER CAPTAR DESARROLLAR Clientes

31 Los ingresos pueden incrementarse por tres vías:Incorporando nuevos canales Incrementando el tamaño de los canales actuales Incrementando la productividad de los canales actuales

32 Las tres grandes preguntas de la Productividad Comercial¿Cuánto más se podría vender y ganar con la estructura comercial actual? ¿Qué habría que hacer para capturar dicho valor incremental?

33 SIEMPRE y SOSTENIDO EN EL TIEMPO¿Y la tercera gran pregunta? ¿Cómo me aseguro que eso sea hecho en forma sistemática y efectiva? SIEMPRE y SOSTENIDO EN EL TIEMPO

34 mejorando la productividad promedioEl objetivo de los procesos de la mejora de Productividad Comercial es: Aumentar la cifra de negocios, mejorando la productividad promedio de venta de cada persona de la red comercial

35 Generación de IngresosCAPTAR Clientes

36 + 50% ¿Cuánto se puede crecer con la estructura actual? 1-3 10 15Ventas: unidades Vendedores: 100 Productividad Promedio: 10 + 50% Cantidad de ventas por Ejecutivo / Vendedor Cantidad de Ejecutivos / Vendedores Media del equipo Nueva media del equipo 900% / 300% 50% 150% / 400% + 400% 200% 1500% 1-3 10 15

37 Productividad de VentasSus 3 Drivers ¿A quién? ¿A cuántos? 3 ¿Cómo?

38 INDICADORES DE RESULTADOS INDICADORES EXPLICATIVOSLos indicadores que deben estar en Evolución Sostenida. GPS. Panel de Indicadores de Productividad Comercial INDICADORES DE RESULTADOS INDICADORES EXPLICATIVOS V.V.V Volumen de ventas x Vendedor CA Cantidad de Actividad TC Tasa de Conversión OP Operación Promedio = x x $2000 100 10% $200 P.C = F.E Productividad Comercial = Focalización Extrema

39 CRM REPORTING Y EL FALSO SENTIDO DE CONTROL “El mantra del hagan más”Con la tecnología, la transaccionalidad se optimizó… … Sin embargo la gestión y la productividad comercial… CRM REPORTING Y EL FALSO SENTIDO DE CONTROL La sala de guerra Paredes o pcs, llenas de datos comerciales (de ventas y volúmenes, por región, producto, ejecutivo de cuenta, vendedor, sucursal). Generalmente se piden más llamadas o más entrevistas, más oportunidades en el pipeline, más cierres… Como si todo se resolvería pidiendo al campo “hagan más”… “El mantra del hagan más”

40 El resultado es la resultante de lo que la gente haceACCIONES

41 ¿Qué logra cada Vendedor? ¿Cómo tiene desarrolladas sus competencias?Detección y eliminación de brechas DETERMINAR ¿Qué logra cada Vendedor? ¿Qué debería lograr? ¿Qué hace? ¿Qué debería hacer? ¿Cómo lo hace? ¿Cómo lo debería hacer? ¿Cómo tiene desarrolladas sus competencias? ¿Cómo las debería tener desarrolladas? Identificar los gaps y definir e implementar un plan de acción para eliminarlos

42 Indicadores de resultadosProductividad Comercial Indicadores de resultados Ejemplo ¿Qué logra cada Vendedor? Venta de producto (Vol.) Venta de otros productos / servicios – FOCO 2 Otra meta….. – FOCO 3 ¿Qué hace? Indicadores explicativos primarios Cantidad de llamadas Cantidad de entrevistas Cantidad de Contactos Cantidad de Tickets Tasa de Conversión 1 (Llamadas / entrevistas concertadas) Tasa de Conversión 2 (Entrevistas / cierres) Cantidad de Productos por ticket Ticket Promedio (Volumen / Cantidad de tickets) Propuestas presentadas Pipe acumulado ¿Cómo lo hace? Indicadores explicativos secundarios Cumplimiento modelo comercial Cumplimiento de protocolo de contacto Perfil del contacto Preparación

43 Ingeniería de reversa para aumentar los resultados.Las relaciones de causa y efecto Cómo alcanzar grandes resultados. Para determinado resultado de negocio. Poner determinados objetivos comerciales y de venta. Para estos, definir las tareas y actividades comerciales necesarias. Definir y asegurar la correcta ejecución de; cuándo hacerlas, cada cuánto, cómo hacerlas correctamente y con qué. Ingeniería de reversa para aumentar los resultados. Ejemplo necesito subir 3% el ingreso, para eso necesito 4 nuevos clientes por Q, para eso 16 entrevistas más por Q por vendedor, para eso…

44 Generación de IngresosRetener Clientes

45 La experiencia percibida, depende de lo que le sucedió al cliente en cada momento de contacto. Opiniones y comentarios del Hotel Las Palmas: 6.8puntos

46 Oficiales ComercialesOrganización Circular El Cliente es el centro de negocio CLIENTE Gerente Comercial Sistemas Gerentes Jefe y Contacto Personal de y Finanzas Administración Oficiales Comerciales Producción Marketing

47 Satisfacción Cliente Final. Abordaje Metodológico«Crear y entregar en cada contacto Experiencias de Atención, que superaren las expectativas de los Clientes» Una Experiencia Memorable es aquella que logra en los Clientes: el máximo nivel de satisfacción la concentración de las compras y la recomendación la fidelización y retención De cada Momento de Contacto el Cliente se lleva una Sensación, producto del resultado de su Expectativa y de la Experiencia recibida. «Se debe asegurar para cada Punto de Contacto, diseñar una Experiencia Ideal, y asegurar su efectiva aplicación». Con un grupo de gente que: Pueda, Sepa y Quiera realmente hacerlo.

48 ¿DE QUE DEPENDE EL ÉXITO PARA POTENCIAR LA PRODUCTIVIDAD COMERCIAL?

49 No Compiten Productos, compiten MHN!!De la Efectividad del Proceso Comercial Resultados Comerciales 6. No Compiten Productos, compiten MHN!! Estrategia de la Empresa 1. Ejecución Comercial 5. Estrategia Comercial 2. Efectividad Individuos 4. Organización de la Gestión del Ambiente Comercial 3.

50 Efectividad y Productividad Comercial

51 Productividad Comercial. Soluciones ImpactoEl Proceso de Mejora de la Productividad Comercial Estrategia Comercial GAP Performance Metas & Indicadores Organización Gestión Ambiente Comercial Efectividad de los Individuos Consolidación Proceso de Cambio Mejores Prácticas Modelos GR GS PA/V EC Indicadores de resultados Indicadores explicativos Herramientas-Procesos Incentivos Conocimientos Habilidades Actitudes / Valores Perfiles y Motivaciones Plan 6 semanas Indicadores y Mediciones Concurso de Impulsión Entren. Transformacional Evaluac. ajuste y refuerzo ¿Qué deberían hacer? Resultado deseado 2 GAP 1 GAP R A Modelos ¿Qué hacen? Resultado actual PA: Personal de Atención / V: Vendedores / EC: Ejecutivo de Cuenta / GS: Gerente de Sucursal / GR: Gerente Regional / R: Resultados / A: Acciones

52 “No hay problemas sin solución, Solo hay problemas mal planteados”Transformación “No hay problemas sin solución, Solo hay problemas mal planteados” Albert Einstein

53

54

55