1 LO QUE DEBEMOS SABER ………. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

2 "Un líder es un negociador de esperanzas". Napoleón Bonaparte

3 "La innovación es lo que distingue al líder de los seguidores". "La innovación es lo que distingue al líder de los seguidores". Steve Jobs Steve Jobs

4 "Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr" "Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr" Sam Walton Sam Walton

5 "El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad". Warren Bennis

6 “Mientras más grande sea el esfuerzo… mayor será la gloria”

7 MÓDULO I LIDERAZGO ESTRATÉGICO MÓDULO I LIDERAZGO ESTRATÉGICO 1.Fundamentos del liderazgo 2. Las competencias del liderazgo 3. Liderazgo para el desarrollo organizacional 4. Toma de decisiones estratégicas 5. Liderazgo adaptativo y gestión del cambio 7. Empowerment y liderazgo 6. Enfoques en el liderazgo

8 FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO La esencia del liderazgo  La persona como protagonista del liderazgo  El accionar del líder basado en valores  La práctica del edu-liderazgo

9 EXPLICACIÓN DE LA MALLA GERENCIAL GERENTE (9,9) Alto en la tarea alto en las relaciones GERENTE (5,5) GERENTE (1,9) Alto en las relaciones bajo en la tarea GERENTE (9,1) GERENTE (1,1) Según el jefe Los logros en el trabajo se deben a las personas involucradas en él. La interdependencia por medio de un interés común en las metas de la organización da origen a relaciones de confianza y respeto Según el líder Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benevolente, autocrática hacia las personas. Según el líder Da atención cuidadosa a las necesidades de las personas, produce relaciones satisfactorias. Promueve una atmósfera amistosa en la organización y el ritmo de trabajo. Un líder en esta posición cree que: La eficiencia en la operación es el resultado de disponer las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieran sólo en un grado mínimo. Este es un líder conformista. El cree que el ejercicio del mínimo esfuerzo para hacer que se efectúe en el trabajo requerido es suficiente para conservar la membresía de la organización.

10 MODELO DE VALORACIÓN ORGANIZACIONAL “El hacer dando sentido al ser”

11 “El ser por el hacer” MODELO DE VALORACIÓN ORGANIZACIONAL

12 OCHO FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO Trabajo en equipo

13 Visión

14 Habilidades de

15 Gestióndelcambio

16 Influencia en la cultura Influencia en la cultura de la organización de la organización

17 Ética

18 Rapidez de decisión Rapidez de decisión

19 Confianza Delegación

20 LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO CONOCIMIENTOS DESTREZAS O HABILIDADES ACTITUDES CONDUCTAS O COMPORTAMIENTOS

21 INICIATIVA CREATIVA INICIATIVACREATIVA BÚSQUEDA CONSTANTE DE PEQUEÑOS CAMBIOS

22 TOMA DE DECISIONES

23 COMUNICACIÓN TRANSMITIRIDEAS CONEFICACIA SABER ESCUCHAR SABER PREGUNTAR SABER PEDIR

24 EMPOWERMENTEMPOWERMENTMETA

25 RESPONSABILIDAD APRENDIZAJE PROCESO El Empowerment requiere tres cambios importantes

26 SIN EMPOWERMENT CON EMPOWERMENT Espera órdenes Toma decisiones Hace las cosas correctamente Reactivo Contenido Jefe responsable Busca culpables Hace lo correcto Creativo y productivo Proceso y contenido Todos responsables Resuelve problemas

27 ORIENTACIÓN AL CLIENTE CONOCER A nuestros clientes, sus expectativas, percepciones y demandas de servicio, para determinar los niveles de satisfacción actual y esperado CONOCER A nuestros clientes, sus expectativas, percepciones y demandas de servicio, para determinar los niveles de satisfacción actual y esperado MEDIR Estándares, políticas, protocolos y normas, que permitan evaluar el desempeño de cada experiencia del cliente MEDIR Estándares, políticas, protocolos y normas, que permitan evaluar el desempeño de cada experiencia del cliente MEJORAR Constituir programas de mejoramiento continuo para elevar la percepción de nuestro servicio y exceder las expectativas de nuestros clientes MEJORAR Constituir programas de mejoramiento continuo para elevar la percepción de nuestro servicio y exceder las expectativas de nuestros clientes

28 ORIENTACIÓN A RESULTADOS LIDERAZGO PARALELO INNOVACIÓN PERSONA EMPRENDEDORA RESULTADOS EN LAS PERSONAS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN RESULTADOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN RESULTADOS DE LA SOCIEDAD ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y RECURSOS PARA LA INNOVACIÓN POLÍTICA Y ESTRATEGIAS PARA LA INNOVACIÓN OBJETIVOS INPUTS PROCESOS Y ACTIVIDADES ORIENTADOS A LA INNOVACIÓN RESULTADOS CON LOS CLIENTES 2 1 3 4 5 6 7 8 9

29 RELACIONES INTERPERSONALES

30 RESILIENCIA Ser dúctil para hacer frente a la presión o los fracasos permite volverse más fuerte en el proceso a través de la experiencia

31 GESTIÓN DE TIEMPO URGENTE NO URGENTE CRISIS PROBLEMAS AGREMIANTES PROYECTOS CUYAS FECHAS VENCEN CRISIS PROBLEMAS AGREMIANTES PROYECTOS CUYAS FECHAS VENCEN URGENCIA PREVENCIÓN CONSTRUIR RELACIONES RECONOCER NUEVAS OPORTUNIDADES PLANIFICACIÓN RECREACIÓN PREVENCIÓN CONSTRUIR RELACIONES RECONOCER NUEVAS OPORTUNIDADES PLANIFICACIÓN RECREACIÓN INTERRUPCIONES, LLAMADAS CORREO, REDES SOCIALES CUESTIONES INMEDIATAS ACTIVIDADES POPULARES ALGUNAS REUNIONES INTERRUPCIONES, LLAMADAS CORREO, REDES SOCIALES CUESTIONES INMEDIATAS ACTIVIDADES POPULARES ALGUNAS REUNIONES TRIVIALIDADES ALGUNAS LLAMADAS TELEFÓNICAS ALGUNOS CORREOS ACTIVIDADES AGRADABLES TRIVIALIDADES ALGUNAS LLAMADAS TELEFÓNICAS ALGUNOS CORREOS ACTIVIDADES AGRADABLES IMPORTANTE NO IMPORTANTE IMPORTANCIA

32 GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS COLABORATIVO COMPETITIVO ACOMODATIVO EVITATIVO COMPROMISOCOMPROMISO

33 LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL VALORES HUMANOS ORIENTACIÓN SISTÉMICA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS APRENDIZAJEEXPERIENCIAL RETROALIMEN-TACIÓN ORIENTACIÓN A CONTINGENCIAS CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS

34 TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS Inputs Equipo de alta dirección Diversidad Tamaño Estilo de liderazgo Proceso de toma de decisiones Racionalidad Politización Conflicto Flexibilidad Proceso Eficacia de la organización Outputs Retroalimentación Implantación de la decisión Formulación de la decisión

35 LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIÓN DE CAMBIO COMPARTIR CREA VALOR CONFIANZA TRANSPARENCIA COLABORACIÓN PARTICIPACIÓN COOPERACIÓN Mejores decisiones y más rápidas Mayor innovación y soluciones más creativas Mayor productividad y aprendizaje colectivo

36 LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIÓN DEL CAMBIO “La clave no es reformular la colaboración como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio” Dion Hinchcliffe CULTURA COLABORATIVA

37 OBEDIENCIA DILIGENCIA INTELECTO INICIATIVA CREATIVIDAD PASIÓN VALOR AÑADIDO DE LAS PERSONAS VALOR AÑADIDO DE LAS PERSONAS LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIÓN DEL CAMBIO

38 LIDERAZGO ADAPTATIVO EN LA PRÁCTICA GESTIONAR MOVILIZARSELECCIONAR MANTENER

39 DESAFÍOS ADAPTATIVOS

40 ColaboraciónDiversidadFlexibilidadComunidadCo-creaciónPersonasConfianzaColaboraciónDiversidadFlexibilidadComunidadCo-creaciónPersonasConfianza Competencia Estandarización EscalabilidadJerarquíaDirecciónTareasControl EscalabilidadJerarquíaDirecciónTareasControl Liderazgo Adaptativo LA NECESIDAD DE UN NUEVO EQUILIBRIO

41 Establecer credibilidad Comprender a los demás Conectar emocionalmente Desarrollar relaciones ganar-ganar Persuadir, argumentar y convencer Autonfianza, pasión y constancia El liderazgo adaptativo requiere

42 Se requiere:  Llevar una agenda personal  Interactúar con la nueva realidad  Atrévete con los desafíos adaptativos  Preserva los valores y capacidades  Innova en la gestión  Facilita la colaboración  Cambia para abordar el futuro  Construye los nuevos mapas  Pasión por tu profesión Se requiere:  Llevar una agenda personal  Interactúar con la nueva realidad  Atrévete con los desafíos adaptativos  Preserva los valores y capacidades  Innova en la gestión  Facilita la colaboración  Cambia para abordar el futuro  Construye los nuevos mapas  Pasión por tu profesión

43 ENFOQUES EN EL LIDERAZGO ENFOQUES SUSTANCIALISTAS ENFOQUES TRANSFORMACIONAL ENFOQUES PERSONALISTAS ENFOQUES SITUACIONALES ENFOQUES COMPORTAMENTALES ENFOQUES PROSPECTIVOS

44 MÓDULO II LIDERAZGO Y VALORES VALORES ¿QUÉ ES LO QUE ALIMENTA TU VISIÓN?

45 45 “Si usted cree en lo que siempre ha creído, entonces siempre pensará lo que siempre ha pensado y siempre actuará como siempre ha actuado y siempre obtendrá lo que siempre ha obtenido” Marilyn Ferguson

46 CULTURA CORPORATIVA PRINCIPIOS CREENCIAS ACTITUDES SENTIMIENTOS NORMAS VALORES HIPÓTESIS EXPECTATIVAS ACTIVIDADES INTERACCIONES FACTORES QUE DETERMINAN SU COMPORTAMIENTO

47 EQUIVALENCIA DE VALORES ¿Qué tienen que hacer los demás para satisfacer tus valores? ¿Qué acciones de los demás transgreden tus valores? ¿Cómo sabes cuándo estás actuando de acuerdo con tus valores? ¿Cómo sabes cuándo estás actuando en contra de tus valores?

48 “No intentes convertirte en un hombre de éxito, sino en un hombre valioso”

49 LIDERAZGO Y LOS VALORES HUMANOS LOS VALORES HUMANOS ESTRUCTURA PROFUNDA DEL LIDERAZGO

50 VALORES HUMANOS UNIVERSALES AMORAMORVERDADVERDADRECTITUDRECTITUDPAZPAZ NO VIOLENCIA GratitudAlegríaAmabilidadAmistadComprensiónCuidadoDedicaciónEmpatíaHumanismoLibertadNoblezaPacienciaToleranciaSimpatíaGratitudAlegríaAmabilidadAmistadComprensiónCuidadoDedicaciónEmpatíaHumanismoLibertadNoblezaPacienciaToleranciaSimpatíaAutenticidadAutoconocimientoAutoanálisisAutoreflexiónBúsquedaCoherenciaCuriosidadDiscernimientoExactitudFeHonestidadHumildadHonradezImparcialidadIntegridadAutenticidadAutoconocimientoAutoanálisisAutoreflexiónBúsquedaCoherenciaCuriosidadDiscernimientoExactitudFeHonestidadHumildadHonradezImparcialidadIntegridadAutoayudaAutoconfianzaCarácterDeberDignidadDesapegoEsfuerzoÉticaOrdenPerseveranciaPrudenciaPulcritudRespetoLiderazgoLimpiezaMoralidadAutoayudaAutoconfianzaCarácterDeberDignidadDesapegoEsfuerzoÉticaOrdenPerseveranciaPrudenciaPulcritudRespetoLiderazgoLimpiezaMoralidad AceptaciónAutoaceptaciónAutocontrolArmonía Buen humor CalmaCaridadConstanciaDisciplinaEcuanimidadEquilibrioEsperanzaFelicidadFlexibilidadSerenidadAceptaciónAutoaceptaciónAutocontrolArmonía CalmaCaridadConstanciaDisciplinaEcuanimidadEquilibrioEsperanzaFelicidadFlexibilidadSerenidad Amor universal AutosacrificioAyudaCompasiónComprensiónComunicaciónCooperaciónCortesíaHermandad Respeto por la vida Servicio a los demás Trabajo en equipo Amor universal AutosacrificioAyudaCompasiónComprensiónComunicaciónCooperaciónCortesíaHermandad Respeto por la vida Servicio a los demás Trabajo en equipo

51 Los valores humanos son las raíces invisibles de los valores de la organización.

52 La tarea de un líder en una organización consiste en alimentar las raíces de los valores de la organización

53 Estos sólo responden a una aspiración humana básica, a saber, la voluntad de dar

54 Nuestras más profundas aspiraciones no versan en querer cada vez más para nosotros mismos, sino en el deseo dar más de nosotros mismos, de perdurar más allá de la vida

55 CUALIDADES QUE BUSCAMOS EN UN LÍDER Dinamismo Carácter inspirador Visión Valores éticos Fuerza espiritual

56 Motivación del liderazgo: la ley de dar «Muchas veces a lo largo del día entiendo cómo mi vida interior y exterior está hecha del trabajo de otros hombres, vivos y muertos, y cuanto debo esforzarme para devolver todo aquello que he recibido». Motivación del liderazgo: la ley de dar «Muchas veces a lo largo del día entiendo cómo mi vida interior y exterior está hecha del trabajo de otros hombres, vivos y muertos, y cuanto debo esforzarme para devolver todo aquello que he recibido». MOTIVACIÓN DEL LIDERAZGO: LA LEY DEL DAR

57 2.3 PRINCIPIOS SUSTENTADOS EN VALORES Y PRINCIPIOS La herramienta que garantiza el cumplimiento de las pautas es el trabajo compartido de cada uno de los líderes de los distintos niveles de la organización con sus equipos.

58 La pedagogía del ejemplo Los principios no deben ser palabras vacías de significado. Quienes lideran deben ser personas confiables. La confianza radica básicamente en la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen, en el compromiso que demuestran hacia la causa y en la persistencia con que se dedican a ella

59 2.4 DOMINIO PERSONAL Conocimiento de sí mismo El dominio personal ha sido una de las disciplinas más características de los líderes de todos los tiempos y quizá una de las más olvidadas en la actualidad por la educación moderna.

60 ¿Qué son principios? Leyes naturales y normas que tienen validez universal (Covey, 1994), ejemplos: rectitud, equidad, justicia, integridad, honestidad, confianza Normas o reglas por las que cada uno se guía en sus operaciones (Greco, 2003).

61 ¿Qué es liderazgo? Es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad, productividad y relaciones fructíferas (Covey, 1994). Es el proceso donde un individuo ejerce influencia sobre un grupo de individuos con el propósito de alcanzar una meta en común (Northouse, 2004).

62 ¿Qué es un líder? Es un hombre o una mujer de carácter que trabaja sobre la base de principios, y sitúa a éstos en el centro de su vida, de sus relaciones con los demás, de sus convenios y contratos, en su evolución gerencial y en el enunciado de su misión (Covey, 2003). Persona que en un determinado momento y lugar, a través de su conducta modifica, dirige o controla las actitudes y comportamientos de otras personas, a las que denomina seguidores (Rosenberg, 2003).

63 Liderazgo centrado en principios Es un paradigma de transformación, una nueva forma de pensar que ayuda a resolver los dilemas típicos de la vida moderna (Covey, 1994). Es aquel liderazgo que se ejerce con autoridad moral, con el buen ejemplo, basado en valores de reconocimiento universal. Es el líder modelo o ejemplo de lo que hay que hacer. Es el líder que da los mensajes con sus acciones no con sus palabras (Arce, 2000).

64 Se pone en práctica en cuatro niveles Personal: Confiabilidad en lo que uno es (carácter) y puede hacer (capacidad) Interpersonal: Confianza en las relaciones e interacciones con los demás Gerencial: La responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea Organizacional: La necesidad de organizar a las personas

65 CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS

66 I. Aprenden continuamente Propias experiencias Leen Buscan capacitarse Toman clases Escuchan a los demás Oídos y ojos Curiosos, preguntan Amplían su competencia, capacidad de hacer cosas Desarrollan nuevas habilidades e intereses Descubren que cuanto más saben, más se dan cuenta de que no saben Impulso inicial propio

67 II. Tienen vocación por servir Consideran la vida como una misión, no como una carrera Dispuestas y preparadas para el servicio Piensan en los demás Tienen sentido de responsabilidad, servicio y colaboración

68 III. Irradian energía positiva Semblante placentero Actitud optimista Espíritu confiado Carga, cambia, neutraliza o elude los campos negativos a su alrededor Atrae o magnifica los campos positivos más pequeños La sabiduría le brinda una perspectiva de cuán fuerte es y un sentido del humor

69 IV. Creen en los demás No sobre reaccionan ante conductas negativas, críticas ni debilidades humanas Creen en la potencialidad invisible de los demás No son envidiosos Se niegan a etiquetar a los demás Ayudan a transformar

70 V. Dirigen sus vidas de forma equilibrada Son social, intelectual y físicamente activos Disfrutan de su persona Alto sentido del humor Son francos, simples, directos, no manipulan No son extremistas Pueden discernir Acciones y actitudes adecuadas No son adictos al trabajo ni fanáticos No están encadenados a planes y actividades No se condenan a sí mismos Viven en el presente y planean el futuro Son honestos Reciben los elogios como las culpas

71 VI. Ven la vida como una aventura Disfrutan de la vida Su seguridad emana de su interior Se lanzan a territorios inexplorados Tienen confianza en sí mismos Están interesados en las personas Escuchan con todos sus sentidos Aprenden de la gente No se dejan arrastrar en la tormenta Son capaces de adaptarse a todo Son flexibles Dirigen una plena vida propia

72 VII. Son sinérgicos; mejoran las situaciones Catalizadoras del cambio Mejoran las situaciones en las que intervienen Trabajan inteligente y duramente Productivos, novedosos y creativos Desarrollan sus puntos fuertes Completan sus debilidades con los puntos fuertes de los demás No dudan en delegar No se sienten amenazados Se concentran en los intereses del otro y no en la lucha de sus posiciones

73 VIII. Se ejercitan para la auto-renovación Se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad humana: física: programa equilibrado de ejercicios mental: leyendo, escribiendo, observando emocional: ser pacientes, escuchar con empatía, demostrar amor, asumir responsabilidad espiritual: meditación

74 Conclusión Un liderazgo efectivo trabaja sobre la base de principios correctos. El líder eficaz organiza su vida y relaciones basándose en principios. Esto se traduce en una vida laboral igualmente productiva y organizada.

75 Módulo III Modelos de Liderazgo. Estilos contrastantes de liderazgo. No liderazgo Laissez-faire: Evita tomar decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no toma posición.

76 1. En general son personas de personalidad fuerte, dominante y, hasta cierto punto, agresivas. 2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, lo cual, para ellos, es la única manera. 3. Miran a los subordinados más como empleados que como personas y, en su modo de ver, los mejores subordinados siguen las órdenes sin jamás cuestionarlas. 4. En general no están preparados para dar oídos a los puntos de vista y a las sugerencias de otras personas (aunque puedan fingir que oyen), si esas opiniones fueran diferentes de las suyas. 5. No incentivan las relaciones bajo una igualdad con los subordinados (es decir, de adulto con adulto). Como regla general, ellos no permiten que los empleados se aproximen mucho a ellos. No les gusta ver que los empleados tengan mucha amistad los unos con los otros, porque, en el modo de ver de los líderes autoritarios, esa cercanía puede poner en riesgo su autoridad. 6. Tienen una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios. Para ellos, el trabajo está siempre en primer lugar. 7. En general colocan la culpa de los bajos resultados sobre la incapacidad de los otros en cumplir correctamente las instrucciones recibidas. Los auto-elogios siguientes describen la actitud de los líderes autoritarios: ESTILO AUTORITARIO

77 1. En general ellos se muestran tan preocupados por la relación y por la tarea. 2. Incentivan a los miembros de sus grupos para que expresen sus ideas y sentimientos. 3. Si ellos encuentran resistencia o conflictos, permiten la eclosión de esos problemas, y tratan de ayudar al grupo a eliminar la resistencia o a resolver conflictos. 4. Incentivan el proyecto de la toma de decisiones en conjunto. 5. Rara vez establecen políticas internas sin explicar las razones, y sin presentar esas políticas al grupo, cuando pueden, para recibir sugerencias y críticas. 6. Creen que la responsabilidad de la realización de una tarea reposa tanto en el grupo como en ellos mismos. 7. Permiten que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando hayan demostrado su capacidad de hacerlo. 8. Viven buscando mejores maneras de hacer las cosas, y están siempre abiertos a los cambios, cuando se convencen de que esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor eficiencia. 9. Creen en la eficiencia del trabajo del grupo. También creen que los grupos de individuos comprometidos, trabajando en conjunto, tienen mayor potencial que los mismos miembros cuando actúan como individuos. ESTILO DEMOCRÁTICO

78 Un compromiso común con relación a todo el grupo y a sus tareas lleva a:  Esfuerzos interdependientes de parte de sus miembros, en el sentido de encontrar la mejor manera de realizar esas tareas, lo cual, a su vez, lleva a: Una parte del éxito común en la conquista de esos objetivos, y esa realización lleva a:  Confianza en el potencial del grupo.  Un renovado compromiso en relación con el grupo y con las tareas que están en marcha.  Apreciamos la atmósfera, y descubrimos que nuestro papel es al mismo tiempo interesante y compensador.

79 Los líderes transaccionales tienden a orientarse básicamente hacia la acción, mientras que los transformadores se inclinan más a utilizar un nivel de visión más elevado. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Liderazgo transaccional  Gestión por excepción: Interviene únicamente cuando los colaboradores se desvían de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo vaya según lo previsto. No ofrece ningún tipo de apoyo ante cualquier fracaso al cumplir con los estándares.  Recompensa contingente: Negocia recompensa a cambio de esfuerzo. Indica lo que hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores que tendrán lo que esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga menciones especiales y promociones a cambio de trabajo bien hecho.

80 El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de «visión» y «acción» LIDERAZGO TRANSFORMADOR  Gestión por objetivos: Proporciona a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados, así como de los indicadores de su consecución. Estimula a los colaboradores a desplegar sus propios recursos y capacidades.  Estímulo intelectual: Las ideas del líder estimulan a sus colaboradores a reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven así con nuevos ojos. Enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolución de problemas.  Inspirador: Opera a modo de «animador», motivando y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos, y un poco más. Enfatiza los valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.

81  Consideración individualizada: Ofrece atención personalizada a miembros desatendidos.  Trata individualmente con cada colaborador. Forma y aconseja.  Carismático (influencia idealizada): Tiene sentido de visión y misión. Otorga a sus colaboradores un sentido de propósito. Constituye un modelo que sus colaboradores aspiran a imitar. Genera respeto y confianza.

82 3.3 EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL

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88 El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

89 L os líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego. LIDERAZGO BUROCRÁTICO

90 Un estilo carismático de liderazgo inspira muchísimo entusiasmo en sus equipos y son muy energéticos al conducir a los demás. Los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático. LIDERAZGO CARISMÁTICO

91 A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

92 Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. LAISSEZ FAIRE

93 Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. LIDERAZGO SITUACIONAL

94 Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. ORIENTADO A LA TAREA

95 Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. LIDERAZGO NATURAL

96 Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

97 Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

98 1) Estimulación Intelectual: El líder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades para aprender. Los componentes de Liderazgo Transformacional

99 2) Consideración individualizada: Ofrece apoyo y aliento a los seguidores de manera individual. Con el fin de fomentar las relaciones de apoyo, los líderes transformacionales mantienen las líneas de comunicación abiertas para que sus seguidores no duden en compartir ideas y para que los líderes pueden ofrecer reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en función de sus contribuciones especiales.

100 3) Inspiración y motivación: los líderes transformacionales tienen una visión clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos líderes también son capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasión y motivación para cumplir con estos objetivos.

101 4) Influencia idealizada: el líder transformacional es un modelo a seguir para sus seguidores. Debido a que los seguidores depositan su confianza y el respeto al líder, quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.

102 LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DE LIDERAZGO John Maxwell

103 CONSIDERACIONES ANTES DE EMPEZAR…. Las leyes pueden ser aprendidas. Las leyes son independientes. Las leyes traen consigo unas consecuencias. ESTAS LEYES SON EL FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO.

104 1. LA LEY DEL TOPE. Cuanto más alto desee llegar, tanto más necesitará el liderazgo. Para alcanzar el nivel más alto de eficacia, hay que elevar el tope.

105 2. LA LEY DE LA INFLUENCIA. “La verdadera medida del liderazgo es la influencia”. La prueba del liderazgo se encuentra en los seguidores.

106 Un verdadero LIDER ES… CARÁCTER. Quiénes son… RELACIONES. A quiénes conocen… CONOCIMIENTO. Qué saben… INTUICIÓN. Qué sienten… EXPERIENCIA. A dónde han estado… CAPACIDAD. Qué pueden hacer…

107 2. LA LEY DEL PROCESO “El liderazgo se desarrolla a diario”. El liderazgo es como una inversión, se incrementa. Día a día a largo plazo. La meta de cada día debe ser mejorar un poco.

108 FASES DEL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGO 1. LO QUE NO SE SABE. 2. HAY QUE SABER. 3. SÉ LO QUE IGNORO. 4. SÉ, ME DESARROLLO Y COMIENZA A NOTARSE. 5. CAMINAR HACIA DELANTE SABIENDO A DÓNDE SE VA.

109 4. LA LEY DE LA NAVEGACIÓN “Cualquiera puede gobernar un barco, pero necesita de alguien que marque su ruta”. “ El navegante ve más allá y antes que los demás”

110 5. LA LEY DE LA ADICIÓN. “Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás”. Lo más importante no es lo lejos que avancemos, sino que ayudemos a los demás a avanzar. Aportar valor, cambiar vidas.

111 6.LA LEY DEL TERRENO FIRME “La CONFIANZA es el fundamento del liderazgo”. Para ganar confianza el líder debe ser ejemplo de actitud, aptitud, estrategia, carácter, servicio y conexión. El carácter comunica : COHERENCIA, POTENCIAL, Y RESPETO.

112 7. LA LEY DEL RESPETO. El liderazgo se mide por el calibre de las personas que desean seguirlo. Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. Los más cercanos nos respetan más.

113 ¡¡¡ HOLA !!! Hagamos de este día Un día EXTRAORDINARIO. Te deseo un EXCELENTE DÍA

114 8. LA LEY DE LA INTUICIÓN, “ Los líderes evalúan cosas con pasión de liderazgo”. Las personas son intuitivas en sus áreas más fuertes. Lo ideal es intuición + hechos/ conocimiento/experiencia. Intuición: capacidad de INTERPRETAR, a uno mismo, a los demás, a la situación y los recursos.

115 9. LA LEY DEL MAGNETISMO. “ Se atrae a quién es como uno mismo” Se atrae por: 1. Generación 2.Actitud 3. Valores 4.Trasfondo 5.Energía 6.Talento 7.Capacidad de liderazgo

116 10. LA LEY DE LA CONEXIÓN. “ Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la mano” La gente no actúa si no conmueve. INTELIGENCIA EMOCIONAL. Para conectar con un grupo hay que hacerlo con cada individuo. Para dirigirse a uno mismo se utiliza la cabeza, para conectar con los otros el corazón.

117 PARA CONECTAR… CONECTAR CON UNO MISMO. COMUNICARSE CON APERTURA Y SINCERIDAD CONOCER LA AUDIENCIA VIVIR LO QUE SE DICE BUSCAR A LOS OTROS CREER EN LOS DEMÁS OFRECER DIRECCIÓN Y ESPERANZA.

118 11.LA LEY DEL CÍRCULO ÍNTIMO. “El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él”. LAS PERSONAS DE MI CÍRCULO DEBEN: Tener influencia con los demás Aportar al grupo. Ser estratega. Añadir valor al líder y al grupo Impactar positivamente. “El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él”. LAS PERSONAS DE MI CÍRCULO DEBEN: Tener influencia con los demás Aportar al grupo. Ser estratega. Añadir valor al líder y al grupo Impactar positivamente.

119 12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DEL PODER. “Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros” “Se debe tener información e intuición para elegir a los otros”. BARRERAS EN CONTRA DE LA DELEGACIÓN: DESEO DE SEGURIDAD REISTENCIA AL CAMBIO BAJA AUTOESTIMA

120 13.LA LEY DE LA IMAGEN “La gente hace lo que ve”. “ los líderes pueden hablar, pero no enseñar hasta que no practiquen lo que predican.

121 14. LA LEY DEL APOYO “La gente apoya al líder, luego al ideal”. “El líder encuentra un sueño y luego a la gente”.

122 15. LA LEY DE LA VICTORIA. “Los líderes encuentran la forma de que gane el equipo”. “Las crisis sacan a flote lo mejor y lo peor del líder”. “La victoria con pasión responsable es la única opción” VICTORIA= LIDER +UNIDAD DE VISIÓN + DIVERSIDAD DE DESTREZAS + PERSEGUIR LA VICTORIA.

123 16.LA LEY DEL GRAN IMPULSO. “El empuje es el mejor amigo del líder”. “El impulso es la diferencia entre ganar y perder”. EL IMPULSO :

124 17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES. “La actividad no aporta necesariamente el logro”. Reflexionar año/mes/semana/ día, sobre las prioridades. Definir y ordenar la realidad. Ser prácticos. TRES R : requisito, rendimiento, recompensa.

125 18. LA LEY DEL SACRIFICIO. “ UN LIDER DEBE CEDER PARA ASCENDER” “ Cuanto más grande es el líder mayor el sacrificio”.  NO HAY ÉXITO SIN SACRIFICIO  EL LIDER SE SACRIFICA MÁS QUE LOS DEMÁS.  EL SACRIFICIO ES UN PROCESO CONTINUO

126 19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO. “ Ser un líder es tan importante como QUÉ HACER y a DÓNDE IR”.  ACCIÓN CORRECTA + MOMENTO CORRECTO= ÉXITO.

127 20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO. “ Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores ; para multiplicarse, hay que formar líderes.”

128 21. LA LEY DEL LEGADO “ La valía del líder se mide por la posteridad”. Debemos hacer ya una “declaración de la vida…” DEBE:  SABER QUE LEGADO SE QUIERE DEJAR.  VIVIR ESE LEGADO  Y … QUE CONTINÚE…

129 TODO SURGE Y SE DESPLOMA POR EL LIDERAZGO REFLEXIÓN – AUTOEVALUACIÓN DEL TOPE DE LA INFLUENCIA DEL PROCESO DE LA NAVEGACIÓN DE LA ADICCIÓN DEL TERRENO FIRME DEL RESPETO DE LA INTUICIÓN DEL MAGNETISMO DE LA CONEXIÓN DEL CÍRCULO ÍNTIMO DEL OTORGAMIENTO DE PODER DE LA IMAGEN DEL APOYO DE LA VICTORIA DEL GRAN IMPULSO DE LAS PRIORIDADES DEL SACRIFICIO DEL MOMENTO OPORTUNO DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO DEL LEGADO.

130

131 Módulo IV Liderazgo competencias y capacidades 4.1 LOS ATRIBUTOS DEL LÍDER Los mitos forman parte del sistema de creencias de una cultura o de una comunidad, la cual los considera historias verdaderas Un mito es un relato tradicional que se refiere a acontecimientos prodigiosos, protagonizados

132 MITOS DEL LIDERAZGO El liderazgo es una habilidad poco común Los líderes nacen, no se hacen. Los líderes son carismáticos. El liderazgo sólo existe en la cima de la organización. El líder controla, dirige, empuja, maneja.

133 Principios de dominio del líder. Ser un facilitador Dar el ejemplo Quien mira al líder está viendo a la organización.

134 Ser maestro y aprendiz Un líder es un servidor Construir diversidad Compartir el liderazgo

135 Las siete caras del poder Coercitiva Legitimidad Conexión Información Referente Recompensa Experto

136 4.3 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Conciencia de uno mismo Valoración adecuada de uno mismo Confianza de uno mismo Transparencia Autogestión Adaptabilidad Logro Iniciativa Optimismo

137 4.3 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Conciencia social Desarrollo personal de los demás Empatía Servicio Conciencia organizativa Gestión de relaciones Inspiración

138 Gestión de los conflictos Catalizar el cambio Trabajo en equipo y colaboración

139 Módulo V Liderazgo y trabajo en equipo 6.1 PROBLEMAS DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos.

140 El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. “Yo soy mi puesto” Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. La importancia de estandarizar los procesos. 1. “Yo soy mi puesto” Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. La importancia de estandarizar los procesos. 2. “El enemigo externo” Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar”. La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema.

141 3. La ilusión de hacerse cargo Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.

142 5. La parábola de la rana hervida Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. 6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia” ¿Qué ocurre cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos? ¿Qué sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operamos? Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia.

143 7. El mito del equipo administrativo Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organización. ¿Pero por qué hemos de confiar en que estos equipos podrán superar estos problemas de aprendizaje? Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.

144 Hoy vivimos una época igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antídotos para esos problemas. LA QUINTA DISCIPLINA

145 5.2 TRES REGLAS DEL TRABAJO Albert Einstein nos legó tres reglas del trabajo. Son las siguientes: 1. En la confusión, encuentra la simplicidad. 2. En la discordia, encuentra la armonía. 3. En medio de la dificultad encuentra la oportunidad. El primer paso hacia la búsqueda de la armonía consiste en encontrar coherencia dentro del propio yo en el contexto del trabajo

146 La primera regla implica el reconocimiento de un ideal específico que deseamos alcanzar. El trabajo que no está vinculado a un principio rector degenera en una tarea fútil y pierde su significado. Gandhi trabajó por el sencillo ideal de la no-violencia, y su vida estuvo dedicada a esa sola causa Nelson Mandela, que pasó varias décadas de su vida en las cárceles de Sudáfrica. Si su vida no hubiese estado regida por la búsqueda de la libertad para sí mismo y sus compatriotas, hombres y mujeres, se habría derrumbado mentalmente después de todos esos años de confinamiento.

147 «Ahí donde se cruzan tus talentos y las necesidades del mundo está tu vocación». Aristóteles la sincronización Se trata de alinear nuestro trabajo espontáneo con la demanda del entorno Segunda regla. El primer paso hacia la búsqueda de la armonía consiste en encontrar coherencia dentro del propio yo en el contexto del trabajo

148 La tercera regla de Einstein es: en medio de la dificultad, se encuentra la oportunidad. Si analizamos claramente los elementos de cualquier situación difícil, llegamos a entender que el verdadero nudo de la dificultad reside más en nosotros mismos que en la situación externa

149 «Las personas que tienen éxito en este mundo son aquéllas que se levantan y buscan las circunstancias que desean y, si no las encuentran, las fabrican». Bernard Shaw

150 5.3 FALACIAS ACTUALES SOBRE EL TRABAJO Cuando terminamos un trabajo con éxito y decimos: «Hoy he hecho un gran trabajo». ¿Acaso nos damos cuenta de que nuestra pretensión de grandeza no reconoce muchas otras contribuciones a nuestro triunfo? Falacia 1: el trabajo es equivalente a nuestras calificaciones Falacia 2: el trabajo es una cuestión de horarios. Falacia 3: el trabajo es un producto, no un proceso.

151 El liderazgo en una organización de aprendizaje El que quiera, puede alcanzar las más altas cumbres, pero debe tener sed de aprender. El aprendizaje es tan viejo como la propia civilización. Cuando los seres humanos aprendieron a utilizar el fuego, se abrió a la civilización una gama de posibilidades totalmente nuevas. El liderazgo en una organización de aprendizaje El que quiera, puede alcanzar las más altas cumbres, pero debe tener sed de aprender. El aprendizaje es tan viejo como la propia civilización. Cuando los seres humanos aprendieron a utilizar el fuego, se abrió a la civilización una gama de posibilidades totalmente nuevas. 5.4 EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN

152 Los valores organizativos y el autoaprendizaje La humildad. El primer paso para el aprendizaje es la humildad La fe. El segundo valor más importante en el que se basa una organización para el aprendizaje es la fe, o la confianza Conciencia de la gestión de calidad. Hasta ahora, la gestión de calidad total ha analizado el problema de perfeccionamiento del empleo aportando un mayor refinamiento a productos, sistemas y procesos en el trabajo

153 5.5 LA PARÁBOLA DE LA MARSOPA El tanque de actuaciones es un marcador contextual que enmarca el contexto silbato/pescado y dice: «Haz algo distinto a lo que hiciste en las actuaciones anteriores» Niveles de aprendizaje Bateson señala que en semejante complejidad de contextos se dan al menos dos clases o niveles de aprendizaje: El Aprendizaje I (del tipo estímulo respuesta) y el Aprendizaje II (aprender a reconocer el contexto mayor en el que se produce el estímulo, para poder interpretar éste adecuadamente).

154 Implicaciones de la parábola de la marsopa para el liderazgo En la analogía de la parábola de la marsopa de Bateson, el «líder» es el entrenador, el colaborador es la marsopa, el tanque de actuaciones es la oficina, mientras que la audiencia que observa a ambos representa al sistema organizativo o social.

155 El liderazgo es un proceso «revelado» a través de actividades automotivadas, más que enseñado mediante técnicas específicas. Crezco como líder al experimentar un fuerte deseo de modificar el entorno para hacerlo mejor, creando situaciones de reto que tan sólo puedo superar cambiando. ♦ ♦ GILLES PAJOU

156 La parábola de la marsopa enfatiza algunos principios importantes para los temas de liderazgo y aprendizaje en el campo de la organización, como: 1. La importancia tanto de la tarea como de las relaciones en el aprendizaje y el liderazgo. 2. La importancia y dificultad de «aprender a aprender» como parte del rendimiento eficaz. 3. La influencia de los demás (el «público») sobre las actividades y relaciones entre entrenador y alumno (o líder y colaborador). 4. La importancia de diferentes clases de refuerzo (el silbato y el pescado) en relación con el aprendizaje y el liderazgo.

157 5. El hecho de que la interacción mutua (feedback) tiene que ver tanto con la información (silbato) como con la motivación (pez). 6. El nivel superior de aprendizaje implica actividad auto- motivada por parte del alumno. 7. La falta de interacción mutua positiva puede dañar la relación entrenador-alumno (o líder-colaborador) y motivar que los alumnos (o los colaboradores) renuncien a continuar.

158 5.6 CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR SEGUIDORES La capacidad de enseñar y contagiar 5.6 CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR SEGUIDORES La capacidad de enseñar y contagiar Todo líder es un guía y un conductor de personas y grupos humanos que tiene la habilidad de señalar rumbos y creer en ellos con tal seguridad y convencimiento, que los seguidores abrazan y hacen propios esos ideales y metas (Casares, 1989).

159 Educar es promover los valores Un líder es ante todo el promotor de los valores (Gaul, 1983) y es el capitán del barco que debe estar señalando y verificando el rumbo de la nave. Educar es promover los valores Un líder es ante todo el promotor de los valores (Gaul, 1983) y es el capitán del barco que debe estar señalando y verificando el rumbo de la nave. Evaluar a su gente La actuación de los colaboradores es en parte su propia responsabilidad, su propia capacidad de dirigir, motivar y guiar a los subalternos.

160 La primera responsabilidad del líder es seleccionar a su equipo Evaluar implica conocer a fondo a las personas, sopesar sus cualidades y limitaciones; analizarlas en función del resto del equipo y de las metas que se tienen trazadas. Evaluar y formar a los colaboradores La evaluación no termina con la selección de los candidatos: con ella apenas se inicia. La evaluación es un proceso permanente que los líderes utilizan para orientar y supervisar a los colaboradores

161 5.6 TRABAJO EN EQUIPO Y FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La dinámica de grupos sostiene que el verdadero trabajo en equipo se da cuando los miembros del mismo se convierten en un equipo autónomo en su motivación, en su orientación hacia resultados y en su continuo aprendizaje

162 Los equipos autónomos producen un liderazgo compartido, es decir, aquel que más influye sobre el grupo para el logro de los resultados del mismo, será el que mayor preparación tenga para el tema de que se trate El liderazgo tiende a ser rotativo en función de los resultados.

163 Integración de equipos de trabajo (Team Building) El DO concibe a la organización como un conjunto dinámico y sistemático de equipos que se relacionan y que interdependen unos de otros

164 El liderazgo es concebido más como una función del equipo que del individuo. Entre más fuertes y capaces sean estos equipos, mayor fuerza tendrá la organización. Entre más liderazgo compartido exista dentro de cada unidad, mayor dinamismo, madurez y efectividad.

165 Equipos de choque (Task Force) Los equipos de choque son equipos que se forman en función de un problema específico, normalmente grave, que no puede ser resuelto rápidamente en las circunstancias normales de trabajo. Este método de trabajo en equipo se utiliza para generar en un tiempo relativamente corto un nuevo proyecto o producto; o para resolver un cuello de botella que impide la productividad de la organización, o para encontrar soluciones a problemas o a retos complejos en un tiempo relativamente corto. Equipos de choque (Task Force) Los equipos de choque son equipos que se forman en función de un problema específico, normalmente grave, que no puede ser resuelto rápidamente en las circunstancias normales de trabajo. Este método de trabajo en equipo se utiliza para generar en un tiempo relativamente corto un nuevo proyecto o producto; o para resolver un cuello de botella que impide la productividad de la organización, o para encontrar soluciones a problemas o a retos complejos en un tiempo relativamente corto.

166 Grupos multidisciplinarios A medida que se inician y multiplican los equipos en una organización, se aprende que existen límites a la solución de problemas dentro del mismo grupo. Es necesario pasar a resolver problemas entre áreas o conjuntamente con los proveedores o con los clientes. A éstos les llamamos equipos multidisciplinarios. Grupos multidisciplinarios A medida que se inician y multiplican los equipos en una organización, se aprende que existen límites a la solución de problemas dentro del mismo grupo. Es necesario pasar a resolver problemas entre áreas o conjuntamente con los proveedores o con los clientes. A éstos les llamamos equipos multidisciplinarios.

167 El modelo biológico y sistémico Las organizaciones son sistemas humano-administrativos que interactúan entre sí para lograr resultados de producción o servicios. La organización es un organismo vivo interactuante, compuesto de células interdependientes en donde el objeto de estudio no es el individuo, sino la organización como un ente con identidad y destino; con Historia, con fuerzas y debilidades, con carencias y necesidades. En otras palabras, la organización está formada por diversos equipos interactuantes. La célula básica de la organización es el equipo.

168 Una organización vital posee características que son semejantes a las que señalan a una persona vital (Casares, Silíceo, 1993): 1.Autoconocimiento. Hablamos de la capacidad organizacional de conocerse a sí misma, es decir, tener un conocimiento de los componentes entre sí. Conocimiento de la misión, de los valores, de las metas, políticas y normas, de los resultados, de los éxitos y fracasos. Las organizaciones vitales tienen mayor conocimiento de sí mismas como organismos. 2. Capacidad de aprendizaje, de cambiar, de descubrir nuevas formas, de estar en continua evaluación; de educarse en lo técnico, en lo humano y en lo administrativo.

169 3. El cuidado de la propia salud, la salud física de los miembros; la seguridad industrial que reduce los riesgos y peligros en el trabajo, salud psicológica, salud espiritual, 4. Capacidad de cambio; es decir, estar perfeccionando y adaptando continuamente nuevos métodos y nuevas técnicas; descubrir nuevas opciones, productos y mercados, cambiar como un signo de la vida. 3. El cuidado de la propia salud, la salud física de los miembros; la seguridad industrial que reduce los riesgos y peligros en el trabajo, salud psicológica, salud espiritual, 4. Capacidad de cambio; es decir, estar perfeccionando y adaptando continuamente nuevos métodos y nuevas técnicas; descubrir nuevas opciones, productos y mercados, cambiar como un signo de la vida.

170 6. Las organizaciones vitales tienen un proyecto de crecimiento y desarrollo para sus miembros y para el todo como entidad. Es el proceso de planeación, de cambio proactivo que se adelanta en el tiempo y encuentra una misión y unas metas que orientan el rumbo y fortalecen el sentido.

171 5.8 LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS El equipo directivo de cierta industria asumió el reto de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como «crecimiento cero», una situación que llevaba rápidamente a la empresa a perder el lugar puntero que hasta entonces había ocupado en el mercado.

172 Maximizar la inteligencia emocional de los equipos de trabajo. No debemos sorprendernos, pues, de que la inteligencia emocional de un grupo se asiente en las mismas competencias que exhibe el individuo emocionalmente inteligente, es decir, la conciencia de uno mismo, la autogestión, la conciencia social y la capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones.

173 La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado de atención a los estados de ánimo compartidos así como a las emociones de sus distintos componentes. Dicho en otros términos, los miembros del equipo consciente de sí mismo se hallan armónicamente conectados con las corrientes emocionales subyacentes de los individuos y del grupo como totalidad. El equipo consciente de sí mismo

174 El equipo autogestionado  Volver al tema cada vez que nos desviemos.  Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del grupo.  Formular preguntas sobre los procedimientos (solicitando, por ejemplo, al grupo, que clarifique sus objetivos y resuma los temas discutidos para asegurarnos de que todos los contemplamos del mismo modo).  Utilizar las virtudes de saber escuchar: basándose, por ejemplo, en la discusión continua o explicitando claramente que queremos cambiar el tema y preguntar a los demás si están de acuerdo en ello...

175 El equipo empático El equipo emocionalmente inteligente, pues, debe poseer el equivalente grupal de la empatía, el fundamento de todas las habilidades relaciónales. Es precisamente la empatía la que permite identificar a los grupos importantes de la organización (e incluso más allá de ella), contribuye al éxito del equipo y alienta la acción coherente para establecer una buena relación de trabajo con esos grupos. El descubrimiento de la realidad emocional de un equipo Así pues, el primer paso del proceso de cambio consiste en reconocer un sentimiento compartido tan sencillo como «No me siento a gusto en este grupo».

176 El establecimiento de las reglas fundamentales: la tarea del líder El líder de un equipo es la persona que tiene el poder de establecer las normas de un equipo y maximizar la armonía y la colaboración entre sus integrantes, para asegurarse así de aprovechar mejor las distintas capacidades de sus integrantes. Esto es algo que solo se consigue elevando el tono emocional y alentando la resonancia utilizando, para ello, imágenes, interpretaciones y estilos del liderazgo positivos, especialmente el visionario, el democrático, el afiliativo y el Coaching.