1 Luis Fernando Soto Iñiguez Visión Estratégica, Primavera 2012

2 NOTAS SOBRE EL APRENDIZAJE CENTRADO EN LA PERSONA El objetivo de la Educación es que el alumno aprenda. Desde distintas perspectivas se estudiaron las formas adecuadas de transmitir conocimientos a los alumnos. La corriente conductista consideró que el aprendizaje y la enseñanza escolar deben basar todo en la práctica secuenciada y en la repetición de elementos divididos en partes. Uno de los principales exponentes de la corriente constructivista, David Ausubel considera que aprender es sinónimo de comprender. El aprendizaje debe ser una actividad “significativa” para la persona que aprende. Dicha significatividad está directamente relacionada con la existencia de relaciones entre el conocimiento nuevo y el que ya se posee. Según Stenhouse, la enseñanza es la promoción sistemática del aprendizaje mediante diversos medios. La enseñanza no es algo que ocurra de modo espontáneo; implica una actividad sistemática y metódica con fases a lo largo de un tiempo y un proceso interactivo entre quienes participan, según valores y resultados que se busca alcanzar. El docente se enfrenta a la siguiente paradoja: por un lado, con la edad el alumno cuenta con una mayor capacidad cognitiva y ha adquirido un cúmulo de información sobre numerosas cuestiones y por otro en términos de su rendimiento global y su interés por la escuela son mucho menores que al iniciar su escolaridad. Es como si la escuela si la escuela desaprovechara el crecimiento que se ha producido en la mente de los alumnos. Estos aspectos del aprendizaje deben tomarse muy en cuenta y deben guardar una estrecha relación con los objetivos establecidos para la enseñanza. Los diversos hechos que deberían producirse en el aula del modelo tecnológico deben estar integrados en el diseño y en el proceso de desarrollo de modo que los materiales empleados por los docentes sean acordes con los métodos y formas de operación

3 NOTAS SOBRE EL APRENDIZAJE CENTRADO EN LA PERSONA El docente debe establecer una “secuencia metódica” es decir, un marco de actuación básico, de ordenamiento lógico y pedagógico, pero flexible y adecuable a las características de los alumnos y a la dinámica del proceso en el contexto particular A pesar de que el proceso de enseñanza esté bien organizado, los resultados del aprendizaje pueden variar de modo significativo entre un alumno y otro, debido a que pueden influir diversos factores (intereses, capacidades o experiencias previas, etc.). Al organizar los contenidos, el docente, considerará no sólo los contenidos conceptuales sino también los Procedimentales y Actitudinales, lo cual facilitará la inserción del sujeto que aprende en el mundo del trabajo. Los especialistas proponen que se busque: Posibilitar a los alumnos experimentar el proceso de construcción del conocimiento y la autonomía en el estudio de los contenidos. Lograr que los alumnos actúen reflexivamente. Compartir la experiencia propia poniendo en juego actitudes y valores. Involucrar al alumno en experiencias de interacción social. Emplear representaciones e el análisis de los problemas estudiados Estimular la autoconciencia Valorar la individualidad, afectividad y creatividad.

4 NOTAS SOBRE EL APRENDIZAJE CENTRADO EN LA PERSONA Para ello: La organización de contenidos deberá guardar un orden lógico y presentarse de manera estructurada. Los contenidos deben ser asimilados por el alumno. Los contenidos que se construyen deben ser “significativos “ para el sujeto que aprende. Los contenidos deben ser aplicables al contexto particular Frida Díaz Barriga se basa en el constructivismo para la enseñanza en el alumno, el alumno es responsable de su propio aprendizaje es el que construye o reconstruye sus saberes y el maestro es el de engarzar esos saberes que el alumno trae. Emplea estrategias de aprendizaje y las ubica en 3 grupos: Estrategias de apoyo: se ubican en el plano afectivo-motivacional y permiten al aprendiz mantener un estado propicio para el aprendizaje. Pueden optimizar la concentración, reducir la ansiedad ante situaciones de aprendizaje y evaluación, dirigir la atención, organizar las actividades y tiempo de estudio, etcétera Estrategias de aprendizaje o inducidas: procedimientos y habilidades que el alumno posee y emplea en forma flexible para aprender y recordar la información, afectando los procesos de adquisición, almacenamiento y utilización de la información Estrategias de enseñanza: consisten en realizar manipulaciones o modificaciones en el contenido o estructura de los materiales de aprendizaje, o por extensión dentro de un curso o una clase, con el objeto de facilitar el aprendizaje y comprensión de los alumnos. Son planeadas por el agente de enseñanza (docente, diseñador de materiales o software educativo) y deben utilizarse en forma inteligente y creativa. Se basa en la realidad y se emplean proyectos para que el niño pueda manipular materiales, en diagramas de flujo, líneas de tiempo, esquemas, búsqueda de información y trabajo colaborativo.

5 Henry Mintzberg, el hombre que descubrió cómo realmente piensan y actúan los gerentes. Antes, las teorías de la organización describían un mundo perfecto, previsible y ordenado. Mintzberg revolucionó el management al demostrar que el universo corporativo real es caótico, imprevisible, frenético y confuso. Un verdadero baño de realidad... Una de las características definitorias del siglo XX fue la irrupción de las organizaciones como actores centrales en sociedades modernas. Con o sin fines de lucro, privadas, públicas o gubernamentales, grandes o pequeñas... Ellas regulan nuestras vidas a tal punto que no se nace ni se muere realmente hasta que una organización así lo declara, ni se puede vivir una vida normal sin interactuar diariamente con decenas de organizaciones que nos alimentan, nos transportan, nos educan, certifican nuestra identidad y regulan, facilitan o dificultan casi todos los aspectos de nuestra vida económica. Son, como decía Chandler, la mano visible del mercado. A medida que las organizaciones ganaban en importancia aumentaba el interés en estudiarlas y entenderlas. En 1908, Harvard creaba la primera maestría en Administración de Empresas (MBA). Junto con las organizaciones, nacía el deseo de crear una ciencia de la gestión seria y rigurosa. Años de investigación nos dieron una gran cantidad de teorías. Muchas explicaban normativamente el trabajo del gerente. Todo funcionaba magníficamente bien hasta que Henry Mintzberg, estudiante de Doctorado en el MIT, se puso a observar a los gerentes para comparar su trabajo real con lo que los libros nos decían que debían hacer los gerentes. El contraste fue radical: lejos de vivir en un mundo previsible y ordenado, los managers trabajaban en un entorno caótico, imprevisible, frenético y confuso hasta el punto que era difícil distinguir entre lo trivial y lo importante, lo importante y lo urgente, lo urgente y lo trivial. Mintzberg demostró que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando. Más aún, demostró que ese frenesí es un componente natural e indisociable del management, simplemente porque los gerentes deben tomar decisiones en el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras. Con su tesis Doctoral, el libro surgido de ella y el artículo que publicó en la Harvard Business Review, Mintzberg cambió para siempre la manera de ver el management: no era realmente una ciencia, ni tampoco una forma de arte, sino algo de ambas. Revolucionar la teoría del management no fue suficiente para Henry Mintzberg. Pocos años después, publicó otros tres libros que cambiarían nuestra manera de ver las organizaciones: "The Structuring of Organizations", "Power in and Around Organizations" y "The Strategy Process". En el primero, Mintzberg demostraba que las organizaciones exitosas eran aquellas que estructuraban sus partes en un todo coherente, y se aseguraban que ese todo respondiera a una necesidad del entorno en el que competían. En el segundo, demostraba que el poder y las luchas por él no son una simple patología de las organizaciones sino que, por el contrario, son intrínsecas a ellas. Finalmente, el tercer libro nos mostraba que las estrategias exitosas no siempre son planificadas, y que pueden surgir espontáneamente en las organizaciones. Pretender que la formulación de estrategias es dominio exclusivo de la alta gerencia no sólo es falaz sino peligroso. ¿Quién es el hombre tras el gurú? Henry Mintzberg es un pensador, quizá la versión moderna de los sabios renacentistas. Curioso, inquieto, trabajador, original y certero, su trabajo ha influido tanto en nuestro mundo cotidiano que se ha convertido en uno de los académicos más prolíficos y aplicados del siglo XX. Canadiense orgulloso en un mundo repleto de norteamericanos, titular de catorce doctorados (trece honoríficos), Henry continúa su vida simple pese a haber sido condecorado por Québec (su provincia natal), por Canadá y haber recibido tantas distinciones que es imposible nombrarlas: su currículum ocupa 27 páginas y no incluye todas sus actividades ni todas sus publicaciones (disponibles en www.mintzberg.org) Mintzberg reconcilió cotidianamente el pensamiento científico con el desorden del management, y nos sugiere que un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente reunidos. Nos demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea. Nos enseñó, finalmente, que la estrategia es mucho más que el simple análisis de una situación competitiva. Como me decía en una entrevista en 2004, "se puede analizar todo lo que uno quiera, pero la vida seguirá siendo complicada y densa. Esta es la esencia de la estrategia y no las abstracciones de la alta gerencia.“ Henry Mintzberg demostró que el trabajo del manager es, simplemente, poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana. O, como me decía él recientemente, "el management llega a la esencia de la actividad humana: es, de cierta manera, la esencia de la vida misma".

6 “El secreto de los negocios es saber algo que los demás desconocen” -Aristóteles Onassis- Coimbatore Krishnarao Prahalad, mejor conocido como CK Prahalad, es uno de los pensadores de estrategia empresarial más influyentes del mundo. De origen indio y profesor de la Universidad de Michigan, Prahalad es también uno de los consultores empresariales más reconocidos a nivel global y cuenta entre sus clientes firmas como AT&T, Citicorp, Oracle y Unilever. Sus ensayos, libros y estrategias se centran en la alta dirección de compañías y multinacionales en relación con los mercados emergentes. En éste libro en particular, el autor concibe una de las teorías más innovadoras para desarrollar nuevos modelos de negocios que el gurú afirma, permitirán erradicar la pobreza. En su libro “La fortuna en la base de la pirámide”, Prahalad argumenta que el mercado más interesante y de mayor crecimiento se encuentra donde uno menos lo espera: entre los pobres. En el estudio, el académico sostiene que si las multinacionales –asesoradas por organizaciones de la sociedad civil– orientaran sus negocios a captar el enorme mercado que representan los pobres del mundo, incrementarían significativamente sus utilidades al tiempo que solucionarían el problema de la pobreza. El pensamiento tradicional que maneja una sociedad respecto a la base de la pirámide es de evitación total. Sus paradigmas hacen pensar al 30% de ciudadanos ricos y de clase media, que los pobres, es decir que el 70% de los que poblamos el planeta son responsabilidad de los gobiernos, que por ningún motivo representan un incremento en la industria, que su bajo nivel intelectual no les permite experimentar, aprender ni cambiar, incluso, hacemos suposiciones sobre la manera cómo ellos se pueden sentir sin ni siquiera estar en su lugar, los creemos sin conciencia y por supuesto no los vemos como clientes potenciales, ni usuarios de productos de grandes marcas. Este pensamiento refuerza la premisa: “los ricos seguirán siendo más ricos y los pobres, seguirán siendo más pobres”.

7 Lo que Prahalad pide es que las organizaciones cambien su forma de pensar, en lugar de pensar que no hay dinero entre los pobres y que no pueden ser considerados consumidores, debemos pensar en cómo crear en ellos la capacidad para el consumo. Y para ello, tenemos que empezar por el precio. Por ejemplo, Cemex se concentró en hacer la vivienda accesible para los pobres, buscó los precios que ellos podían pagar y lo hizo. Esto se logró con un muy dedicado e innovador equipo de gente que llegó a la conclusión que mientras el negocio del cemento es de carácter cíclico, la demanda local de vivienda entre los pobres no lo era. Entendieron que había allí un mercado estable y que no estaba siendo atendido. Entonces, fueron y vieron cómo construían, cómo compraban el cemento, la arena, la cal y todos los insumos y luego trataban de almacenarlos, perdían parte de ellos y terminaba siendo un proceso muy ineficiente, en el que pagaban una pena muy alta. Los de Cemex decidieron juntar todo eso y, al mismo tiempo, ayudarlos a ahorrar algo de dinero para que pudieran construir en forma continuada. Pero lo más importante del caso es que empezaron por el precio. Establecieron primero el precio que estas personas podían pagar y de ahí partieron. Y ése es un ejemplo a seguir para muchas compañías, porque cuando uno se fija en las necesidades de los pobre se está hablando de un mercado enorme desatendido. El anterior ejemplo afirma una vez más que en la medida en que las compañías sepan encontrar el justo equilibrio entre precio y sostenibilidad, serán muy rentables. La gente está dispuesta a pagar un poco más por recibir un producto ecológico, pero siempre que ese recargo sea moderado y esté en línea con el mercado. En este sentido, Prahalad asegura que ahora es el cliente el que tiene el poder sobre la compañía y no al revés, como ocurría hace años.

8 Tomar la iniciativa en la base de la pirámide, implica tener en cuenta las siguientes acciones claves Primero que todo NO llamarlos Pobres, ellos merecen respeto y por tanto deben llamarse consumidores, ellos son agentes de la solución atañidos a su condición. Llegar a la base de la pirámide de manera innovadora, creativa, retante con un nuevo enfoque que busque convertir sus condiciones en oportunidades para todos los interesados. Asegurarnos que reciban productos y servicios alcanzables Reconocerlos como personas, empresarios, lideres de sus comunidades, aunque su niveles escolares sean bajos. Incluso sus propias necesidades hacen que desarrollen competencias admirables que personas con alto nivel de escolaridad no logran adquirir o desarrollar. Brindarles buen trato y respeto. Concentrarse en sus argumentos intelectuales y emocionales tanto de sus necesidades como del producto. Tal como dice Bill Gates: “los clientes insatisfechos, son la mayor fuente de aprendizaje”. Innovar en tecnología, productos, servicios y sobretodo en los modelos empresariales. Asociarse con ONG, entidades locales y agencias de desarrollo para innovar y lograr nuevos escenarios. Crearles oportunidades, ofrecerles opciones, estimular su autoestima, permitirles escoger y decidir. Exponerlos a una gran variedad de oportunidades. Brindar precios accesibles. Enseñar a ahorrar e invertir. Generar pautas de comunicación innovadoras.+ Tal como lo afirma Prahalad, en la base de la pirámide, se encuentran invisibles tanto consumidores, como accionistas y empleados; hay un gran núcleo de negocios que deben idenficarsen con una nueva lógica. Las grandes compañías deben modificar sus modelos de trabajo, salir de las instalaciones y conquistar la base en su terreno, buscarlos, llegarles porque de la manera tradicional, ellos nunca llegarán a tocar las puertas, porque nunca se lo hemos permitido.