1 M.A. MANUEL SOTO CARMONA DESARROLLO ORGANIZACIONAL EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO Y RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE Sandra Elizabeth Montoya Diana Armine Márquez Ramos Raúl Sánchez Martínez

2 Grupos T Entrenamiento en sensibilización Es el invento educacional y social que dio origen al movimiento del entrenamiento de laboratorio: Aprendizajes importantes acerca de uno mismo Relaciones interpersonales Dinámica de grupos Clarificación y el desarrollo de valores y metas Desarrollo de conceptos y hallazgos teóricos Resultados - sensibilidad reacciones emocionales - expresión en el mismo y en otros Habilidad de percibir y aprender de las consecuencias de sus acciones Experiencia

3 Modelo de conducta Mejorar la competencia interpersonal Es un instrumento efectivo porque los problemas con las relaciones interpersonales son muy comunes en las organizaciones. Con base en la teoría de aprendizaje social de Albert Bandura y utilizando los procedimientos desarrollados por Goldstein y Sorcher se ha demostrado que el modelado de conducta es una forma excelente de lograr que los supervisores sean más efectivos. Personas que adopten con éxito una conducta Disciplina exitosa Resultados deseados

4 Planificación de vida y carreraAncla de la carrera Como patrón de talentos, motivos y valores auto percibidos. Para guiar Limitar Estabilizar Competencia técnica/ funcional Competencia gerencial Creatividad Seguridad o estabilidad Autonomía

5 Ejercicio de metas en la vidaTrace una línea. Indique en qué punto se encuentra. Inventario de su vida. Experiencia extrema que haya tenido. Las cosas que hace bien. Las cosas que hace en forma deficiente. Lo que le gustaría dejar de hacer. Lo que le gustaría aprender a hacer. Experiencia que le gustaría tener. Valores. Las cosas que le gustaría hacer ahora.

6 El collage y las cartas Collage Cartas Inventario de mi vida¿Qué me afecta en mi trabajo? ¿Cuáles creo que son mis mejores habilidades? ¿Qué clase de recompensa espero obtener de mi trabajo ?

7 Consultor-Cliente Hay un buen número de problemas que pueden surgir en las relaciones consultor-cliente en las actividades del DO, y es necesario manejarlos en la forma apropiada si se quieren evitar los efectos adversos.

8 Estos problemas tienden a centrarse en las siguientes áreas importantes:Proceso de entrada y contratos Definición del sistema cliente El aspecto de la confianza La naturaleza de la experiencia del consultor Diagnóstico e intervenciones apropiadas Profundidad de la intervención Acerca de dejarse absorber por la cultura El consultor como un modelo El equipo consultor como un microcosmos Investigación-acción y el proceso del DO La dependencia del cliente y la terminación de la relación Normas éticas en el DO Implicaciones del DO para el cliente

9 Proceso de entrada y contratos1.- Llamada telefónica: Un ejecutivo tiene algunas preocupaciones acerca de su organización y le han reco­mendado al consultor como alguien que lo podría ayudar 2.- Cita en la oficina del ejecutivo: explora con el cliente potencial algunos de los aspectos más profundos del problema que se ha presentado 3.- Seleccionar cuál grupo sería el punto de partida lógico para una intervención de DO, se decide quiénes van a estar en el grupo, cuidando no excluir algún puesto clave 4.- Si los problemas parecen prestarse a las intervenciones del DO, el consultor describe la forma en la cual acostumbra proceder en tales circunstancias 5.- Decidir de quién se va a solicitar apoyo, hacer las entrevistas, recabar datos de estas, obtener temas con los que se realiza una agenda para empezar a trabajar.

10 Reglas para relaciones de consultoría: Marvin WeisbordCualquier información que recabo y presento será anónima. Todos los datos les pertenecen a las personas que los proporcionan Si ambas partes están de acuerdo, esto se convierte en parte del contrato psicoló­gico total entre consultor y cliente. Los aspectos más formales de la remuneración en el contrato inicial también son importantes, y es necesario aclararlos en bien de la paz mental tanto del cliente como del consultor Factura mensual por el tiempo dedicado o precio total convenido La firma de contratos, igual que las estaciones del año, es repetitiva y se renueva continuamente Cada junta con un cliente requiere que reexamine el contrato.

11 El aspecto de la confianzaUna buena parte de la interacción en los primeros contactos entre cliente y consultor está implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza. Clientes y subordinados – miedo al cambio Síndrome del “individuo bueno-individuo malo” Si no se dicen qué esperan uno del otro puede perderse la confianza Confidencialidad para mantener la confianza

12 Diagnóstico e intervenciones apropiadasOtro escollo para el consultor es la tentación de aplicar una técnica de intervención que a él le agrada en lo particular y que le ha producido buenos resultados en el pasado, pero que tal vez no se ajuste a un diagnóstico cuidadoso de la situación inmediata El consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, pero la intervención debe ser apropiada para el diagnóstico Mientras más experiencia y conocimientos tenga el consultor, es probable que sufrirá menos con la selección o el diseño de intervenciones apropiadas

13 Profundidad de la intervenciónEn los términos de Roger Harrison, la profundidad de la intervención se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad e indivi­dualidad. Accesibilidad - grado hasta el cual los datos son más o menos públicos, en comparación con los que están ocultos o son privados, y a la facilidad con la que se pueden aprender las habilidades de la intervención Individualidad - cercanía con las percepciones del yo de la persona, y al grado hasta el cual los efectos de una intervención son sobre el individuo, en contraste con la organización

14 Acerca de dejarse absorber por la culturaEs necesario unirse a la cultura de la organización cliente “lo suficiente” La participación en la patología de la organización neutralizará la efectividad del consultor Las entrevistas preliminares generan dilemas al consultor, por ejemplo que un subgrupo o persona pide al consultor “no dar a conocer” algo que “le confió y es delicado” pero que no quiere que se ventile

15 El consultor como un modeloComo agentes de cambio debemos estar dispuestos a practicar lo que predicamos Mientras más aprendamos a estar en contacto con nuestros propios sentimientos, más espontáneos podemos ser y más numerosas serán las opciones para las intervenciones No se trata de “parecer” el “consultor perfecto”; es necesario practicar y desarrollar continuamente las conductas efectivas que se quieren infundir en el sistema cliente

16 El consultor como un microcosmosTransmitir la calidad de las interrelaciones dentro del grupo de Consultoría Procesos de crecimiento y renovación continuos

17 La investigación-acción y el proceso de DOEs primordial que haya lazos de retroalimentación en relación con varias etapas e intervenciones en el proceso de DO Los agentes de cambio y la organización aprenderán cómo lograr que las futuras intervenciones de DO sean más efectivas No deben ser complicados los lazos de retroalimentación; un cuestionario o una entrevista concretos y claros

18 La dependencia y la terminación de la relaciónAyudar al Cliente a incorporar habilidades y descubrimientos Habilidades del Sistema Cliente en resolución de problemas y renovación Las consultorías generalmente tienen inicio y fin

19 Normas éticas en el DO Exposición falsa de las habilidades del consultor Ineptitud profesional/técnica Mal empleo de los datos Connivencia Coerción Prometer resultados que no son realistas

20 Implicaciones del DO para el clienteUn esfuerzo de DO tiene implicaciones fundamentales para la alta gerencia de una organización ¿Qué gana la alta gerencia?

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