1 MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO HABITACIONALFACULTAD DE ARQUITECTURA URBANISMO Y DISEÑO MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO HABITACIONAL GESTIÓN Y GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS HABITACIONALES ING. ALDO SCAGLIARINI

2 ¿Qué es un proyecto? En su definición más general, un proyecto es una actividad humana (o conjunto de actividades) dirigida a alcanzar un objetivo preciso según un calendario establecido. Par ello se dispone de unos recursos específicos y habitualmente, limitados. Se trata de recursos: Económicos: (capital propio y/o créditos accesibles), Materiales: (herramientas, maquinarias e instalaciones) y, principalmente, Humanos: las habilidades, conocimientos y esfuerzos conjuntos de un grupo de personas asignadas al proyecto (la terminología disciplinar se refiere deliberadamente al “equipo de proyecto”, enfatizando así los aspectos de coordinación y complementariedad). Un cuarto tipo de recursos incluye la Información y los Sistemas y Técnicas de gestión.

3 ¿Qué es la gestión de proyectos?Dado que no es posible ensayar un proyecto, la humanidad ha desarrollado a lo largo de siglos un gran número de técnicas para planificar, controlar y dirigir proyectos, con el fin último de limitar el riesgo y acotar los elementos de incertidumbre

4 Objetivos de un proyectoEn su versión más básica, la gestión de proyectos ha sido tradicionalmente considerada como un método o conjunto de métodos orientados a conseguir la integración de todo aquello que debe hacerse para que un proyecto alcance sus objetivos. Los objetivos de un proyecto, de acuerdo con esta metodología clásica, se pueden sintetizar en tres variables: el costo, el tiempo y la calidad (o funcionalidad, o rendimiento, dependiendo del objeto y naturaleza del proyecto). La gestión de proyectos, a este nivel, busca el equilibrio entre las tres variables, pues siempre sería posible, al menos en un plano teórico, conseguir una mayor calidad empleando más tiempo y a un mayor costo. Variables de la gestión de proyectos Tiempo Calidad Costo

5 Objetivos de un proyectoY, a la inversa, suele ser posible reducir el costo y/o el tiempo necesarios para realizar un proyecto a expensas de su calidad o rendimiento. El siguiente gráfico muestra esta interacción dinámica entre las tres variables Para cada una de las tres variables, la gestión de proyectos dispone del correspondiente instrumento de planificación y control: la calidad se determina y verifica por medio de las especificaciones/planos o prescripciones del proyecto (documentación técnica); el costo, mediante el presupuesto; y el tiempo, con el programa o calendario del proyecto (diagrama de Gantt). Variables de la gestión de proyectos Tiempo Calidad Costo

6 Los instrumentos básicos de la gestión de proyectosLógicamente, las relaciones dinámicas entre los tres objetivos (calidad, costo y tiempo) se reflejan en una interacción también dinámica entre los tres instrumentos básicos de gestión de proyectos (especificaciones, presupuesto y programa). Cualquier modificación en uno de ellos tiene implicaciones en los otros dos, lo que hace imprescindible la gestión integrada de los tres. Ello requiere habilidad y experiencia, además de conocimientos específicos. De estas necesidades surgió la especialidad de “gestión de proyectos” y la figura del “project manager”, o director de proyecto Objetivos del proyecto Calidad Costo Tiempo Especificaciones Presupuesto Programa

7 Las variables de la gestión de proyectosDe acuerdo con Kerzner, las tres variables de tiempo, costo y calidad ya no constituirían tanto los objetivos del proyecto pues quedan subordinados a otro más importante, en todo caso, es tener buenas relaciones con el cliente, en el sentido más amplio de conseguir la plena satisfacción de sus necesidades e intereses. Tiempo Costo Recursos Calidad

8 Capacidad de previsión de futuroMitos de la Gestión de Proyecto: Capacidad de previsión de futuro En consecuencia, el modelo de gestión de proyectos de Kerzner, como la mayor parte de los modelos actuales, pone el acento en la dimensión dinámica de la labor del director de proyectos. Esta dimensión dinámica afecta de forma directa a uno de los mitos de la gestión tradicional: el que proclama que lo que caracteriza a un buen director de proyectos es la capacidad de previsión de futuro. Los proyectos, ya se ha mencionado, son instrumentos de cambio, y, por su propia naturaleza, el cambio mismo es una de sus características intrínsecas. La función del director de proyectos no es, de hecho, tanto la de “adivino del futuro” como la de previsor organizador de sistemas que tengan la capacidad de reaccionar ante las circunstancias imprevistas con las que, con toda probabilidad, el proyecto se encontrará.

9 La gestión de proyectos en la actualidadAlgunos especialistas argumentan que hay otros factores, además de los intereses y necesidades del cliente, que afectan ineludiblemente a la marcha de un proyecto, y que todo director de proyectos debería tener en cuenta para que sus proyectos llegen a buen puerto.Dentro de esta línea, un modelo muy completo es el propuesto por Briner, Geddes y Hanstings, ilustrado en el siguiente diagrama Objetivos individuales Tiempo Costo Calidad Política de la Organización

10 La gestión de proyectos en la actualidadAparecen, además, dos nuevos factores, inéditos en los modelos anteriores. Por un lado, están los denominados "objetivos individuales", en referencia a los intereses y deseos particulares, explícitos u ocultos, confesables o inmorales, legítimos o espurios, de todos aquellos individuos que, de una manera u otra, participan o tienen un interés en el proyecto. Otro nuevo factor que aparece en el modelo,es la “política en la organización”, entendiendo el término “política” en una acepción muy concreta: la competencia que se produce entre individuos y grupos con intereses contrapuestos para aumentar su poder y/o conseguir el liderazgo dentro de una organización (nótese que el modelo se refiere a "política en la organización", y no a "política de la organización"). Objetivos individuales Tiempo Costo Calidad Política de la Organización

11 Para conseguir ser un administrador de proyectos eficaz es necesario completar los proyectos en tiempo, no salirse del presupuesto, y asegurarse de que los clientes queden satisfecho con su trabajo. Esto parece sencillo pero, ¿Cuántos proyectos conoce que fueron finalizado fuera de la fecha de plazo o que su costo superó lo presupuestado o que no cubrieron las necesidades del cliente?

12 FUNCIONES DE LA GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTO EFICAZSUPERVISIÓN TÉCNICA PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL GESTIÓN FINANCIERA APOYO A LA GESTIÓN DE MARKETING

13 PLANIFICACIÓN Problemas que se superan con una correcta planificación.-Definición inadecuada de las necesidades del cliente -Indefinición en las especificaciones de los objetivos -Falta de concresión del punto final del proyecto -Comunicación deficiente sobre las necesidades y cambios del proyecto

14 PLANIFICACIÓN LA PLANIFICACIÓN es un proceso mediante el cual los gestores analizan sus entornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan su finalidad, las metas y sus objetivos. PLANIFICAR es poner en marcha el conjunto de actividades mediante las cuales se fijan los objetivos y se determinan las líneas de acción más apropiadas para conseguirlos. TIPOS DE PLANIFICACIÓN:  PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN TÁCTICA  PLANIFICACIÓN OPERATIVA

15 ¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?El P. E. es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organización, de sus puntos fuertes y debilidades en relación con este entorno, con el fin de conseguir la selección de unos objetivos estratégicos a partir de estos elementos, que mejor satisfagan las aspiraciones de los responsables de esta organización. Son características del P. E.: Un proceso interactivo entre la la empresa y su entorno. La definición de los objetivos a largo plazo. Una cultura estratégica que facilite una adaptación constante del P.E.

16 ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN TÁCTICA?Se ubica en el enlace que se puede establecer entre la Planificación Estratégica y la Planificación Operativa. Su horizonte se sitúa entre los dos y tres años. Establece el proceso de transformación coordinada de los cuatro tipos de recursos de una organización (humanos, técnicos, comerciales y financieros) hacia el futuro deseado. Para la elaboración de un plan de estas características se requiere la siguiente secuencia: 1. ¿Cuál es la situación actual? 2. ¿Hacia donde se ha de evolucionar? 3. ¿Qué cambios se han de introducir y a que afectan? 4. ¿Qué recursos sobran o faltan y qué costos supondrá? 5. ¿Cómo, cuando y para quien se llevará a cabo el cambio? La planificación táctica no es como la planificación estratégica; un referente, sino un conjunto de objetivos de gestión preferentemente evaluables

17 Importancia de la planificación y gestión del proyectoCuanto más largo sea el proyecto, más tiempo debería emplearse en planificarlo. Esto se debe a la dificultad de llevar a cabo objetivos poco definidos que abarcan un largo período de tiempo. La principal finalidad de la planificación es por tanto dividir los objetivos generales que figuran en el contrato en tareas manejables que se puedan llevar a cabo en períodos de tiempo relativamente cortos. La planificación adecuada también le proporciona al director de proyectos un modelo que pueda utilizar para seguir la evaluación del proyecto y controlarlo.

18 El riesgo y la incertidumbre en la construcciónNecesidad de planificar, gerenciar, administrar y controlar. El factor de riesgo es intrínseco a la industria de la construcción, y posiblemente constituye la justificación principal de este curso. Ante la posibilidad de correr riesgos y ante las incertidumbres propias del proceso de la construcción es más urgente contar con gerentes capaces y aún más competentes que en otras industrias. Aparte de los ciclos económicos normales y el efecto que las tasas de interés tienen en la actividad constructora, el riesgo nace de la base misma de la industria: la estimación de la construcción. Dicha estimación es justamente eso: una mera estimación. El fundamento de un contrato millonario es la combinación de conjeturas bien razonadas que provienen de varias fuentes. Entre las conjeturas figuran las siguientes: una interpretación del trabajo requerido, basado en un conjunto de planos y especificaciones, la estimación de cuál será el costo exacto de la mano de obra y de los materiales en algún momento futuro; una predicción de las condiciones climatológicas durante el ciclo de la construcción, y el costo previsto que se requerirá para terminar una unidad de trabajo que nunca antes ha sido realizada exactamente

19 ¿Quién planifica? En el ámbito de la industria de la construcción, los tipos de planificadores se pueden agrupar según el papel que desempeñan en su empresa dentro del proceso de construcción. Desde este punto de vista existen tres tipos de planificadores: La organización del cliente. Los ingenieros, arquitectos o equipos de servicios profesionales. El constructor.

20 El Cliente La organización del cliente esta interesada en una planificación general del proyecto, desde la idea original con el análisis de las alternativas para su materialización hasta el proyecto en su fase final operando. Básicamente, la organización del cliente pretende determinar los plazos de salida de los flujos de caja, para lo que tendrá que hacer las previsiones, y las decisiones generales y estratégicas de la gestión del proyecto. El cliente operará con actividades cuyos plazos serán los de la duración total del proyecto. Las decisiones importantes, tales como el tipo de contratación, las formas proyecto/construcción, los plazos y los compromisos económicos planteados se examinarán tomando como base el “PROGRAMA GENERAL DEL PROYECTO “

21 Los Profesionales Ingenieros, arquitectos serán los responsables de preparar la planificación general del proyecto (Plan Operativo o Planificación Operativa) utilizada por el cliente al tomar las decisiones estratégicas y a los efectos de realizar el correspondiente control de gestión sobre el proyecto. Además el equipo profesional tiene que gestionar sus propios recursos, y basándose en una planificación del proyecto, determinará la secuencia de las distintas fases del trabajo en los cuales tiene responsabilidad. Determinará la conformación de su grupo de trabajo y los tiempos y costos asignados a cada fase del trabajo. Las actividades que deben ser programadas, dotadas de recursos y controladas, incluyen: investigaciones, cálculos del proyecto, planos, aprobaciones en entes públicos, preparación de pliegos técnicos y de documentación contractual, cómputos, presupuestos, memorias descriptivas, manuales de procedimiento y de control de calidad para el proyecto o la obra, etc.

22 El Constructor De las tres partes que participan en el proceso de construcción, históricamente, es el contratista el que siempre ha realizado un mayor esfuerzo durante el proceso de planificación, ya que los resultados de un proyecto bien planificado con un seguimiento y con control cuidadoso, se reflejan directamente sobre los potenciales beneficios económicos. Este proceso de planificación se divide en el caso del contratista en tres etapas: La de formulación de la propuesta. La de ajuste una vez obtenido el contrato. Finalmente de ejecución de la obra.

23 CONTROL CALIDAD TÉCNICA PRESUPUESTO PROGRAMA Y CALENDARIOREPROGRAMACIÓN, ADECUACIÓN DEL PROYECTO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

24 MODELO DE GESTIÓN

25 HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓNEl grupo profesional se constituye en desarrollador de un proyecto de viviendas en la Ciudad de Río Cuarto, Provincia de Córdoba. Para tales fines, se vincula con una entidad intermedia que tenga voluntad institucional de construir viviendas para sus asociados y por ende conforme la demanda del plan. Se presentarán todos los elementos necesarios a un banco privado o al I.P.V. Quién analizará el financiamiento de la obra y proveerá los créditos hipotecarios, según el modelo financiero que se desarrolle.

26 HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓNSe tratarán de formalizar acuerdos de alianza estratégica con el municipio y la entidad para promover el plan y lograr aportes en obras de infraestructura y eficientizar el modelo de gestión pública del proyecto. Se evaluarán las tierras disponibles y se tratará de incluir en el modelo de gestión al dueño como posible “socio estratégico” del emprendimiento. Se seleccionarán empresas locales competentes que puedan materializar la obra a los fines de evaluar en forma conjunta y anticipada el costo total del plan, logrando su participación en el financiamiento de la obra a partir de un proceso de selección previa.

27 HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓNSe crearán vínculos de auditoría permanente entre la entidad (sociedad de demanda) y el grupo profesional, para evaluar el modelo de gestión en su conjunto y aprobar y modificar los aspectos que resulten necesarios. Se considerarán 6 etapas en el modelo de gestión a desarrollar: Organización y planificación general. Desarrollo y gestión del plan. Incorporación de la demanda al proyecto. Elaboración del proyecto constructivo. Implementación del proyecto. Ejecución de la obra. Se considerará un plazo tentativo inicial para el desarrollo de todo el modelo de gestión hasta el momento del inicio de la obra de un año.

28 MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO HABITACIONALFACULTAD DE ARQUITECTURA URBANISMO Y DISEÑO MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO HABITACIONAL GESTIÓN Y GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS HABITACIONALES ING. ALDO SCAGLIARINI