1 Manufactura Lean (Módulos 4 y 5) P. Reyes / Mayo 2004

2 Contenido Filosofía Lean en Calidad Filosofía Lean en áreas de apoyoAPQP, Matriz C-E, AMEF, Plan de Control Poka Yokes Filosofía Lean en áreas de apoyo Recursos humanos Ingeniería Proveedores Transportes Control de producción

3 Contenido – Modulo 4 Filosofía Lean en CalidadPlaneación avanzada de la calidad Matriz de causa efecto AMEF Plan de control Control de calidad cero con Poka Yokes

4 Filosofía Lean en la CalidadPlaneación Avanzada de La Calidad (APQP) P. Reyes / Mayo 2004

5 PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y PLAN DE CONTROLBeneficios esperados: Reducción en la complejidad de la planeación de calidad del producto para los clientes y proveedores. Un medio para facilitar a las empresas la comunicación de sus requerimentos de planeación de calidad a los proveedores.

6 CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTODESARROLLO DE TECNOLOGIA Y E A MEJORA CONCEPTO CONTINUA A RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA R VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO PLANEAR Y DEFINIR DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO R A DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO H I CONFIRMACION DEL PRODUCTO DESARROLLO DE PRODUCTO\ PROCESO Y VERIFICACION DE PROTOTIPO A Y VALIDACION DEL PROCESO D U C T E S R E

7 PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDADINICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO PLANEA- CION DISEÑO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO PLANEACION DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

8 FUNDAMENTOS DE PLANEACION DE CALIDADMétodo estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente. Su meta es facilitar la comunicación con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo.

9 BENEFICIOS DE LA PLANEACION DE CALIDADEnfoca los recursos para satisfacer al cliente. Promueve la identificación temprana de cambios requeridos. Evitar cambios posteriores en producción. Proporcionar un producto de calidad a tiempo y al menor costo. ORGANIZAR AL GRUPO Asignar las responsabilidades a un grupo multifuncional con representantes de ingeniería, manufactura, control de materiales, compras, calidad, ventas, servicio, proveedores y clientes.

10 1.0 PLANEACION Y DEFINICION DEL PROGRAMAENTRADAS SALIDAS Etapa de traducción de las necesidades y expectativas del cliente en especificaciones y objetivos de calidad del producto. Asegura que las necesidades y expectativas del cliente estén bien definidas 1.7 Metas de diseño 1.1 Voz del cliente 1.8 Metas de Confiabilidad y Calidad 1.2 Plan de Negocios y Estrategias de Mercado 1.9 Lista preliminar de Materiales 1.3 Comparación competitiva del producto/proceso 1.10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso 1.4 Suposiciones del producto/proceso 1.11 Características especiales de Producto y Proceso 1.5 Estudios de Confiabilidad del producto 1.12 Plan de Aseguramiento del Producto 1.6 Información del cliente interno 1.13 Soporte de la Dirección

11 2.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTOEtapa de revisión critica de los requisitos de diseño y de la información técnica. Desarrollo y verificación del diseño evaluando los problemas potenciales del diseño en la manufactura. Definición de los controles especiales del producto/proceso ENTRADAS SALIDAS 2.1 AMEF de diseño 1.7 Metas de diseño 2.2 Diseño para manufactura y ensamble 1.8 Metas de Fiabilidad y Calidad 2.3 Verificación del Diseño 1.9 Lista preliminar de Materiales 2.4 Construcción de Prototipo 2.5 Dibujos de Ingeniería 1.10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso 2.6 Especs. de Ingeniería 2.7 Especs. de Materiales 2.8 Cambios a dibujos y especificaciones 1.11 Características especiales de Producto y Proceso 2.9 Reqs. de equipo, herramental e instalaciones 1.12 Plan de Aseguramiento del Producto 2.10 Características esp.de Producto/Proceso 2.11 Plan de control de Prototipo 1.13 Soporte de la Dirección 2.12 Req. de Equipo de Prueba y gages 2.13 Compromiso de factibilidad del grupo y Soporte de la Dirección

12 3.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESOENTRADAS SALIDAS 2.1 AMEF de diseño 3.1 Estandares de empaque 2.2 Diseño para manufactura y ensamble 3.2 Revisión del Sistema de Calidad 2.3 Verificación del Diseño En esta etapa se asegura que el proceso será efectivo para cumplir con las necesidades y expectativas del cliente 3.3 Diagrama de Flujo del Proceso 2.4 Construcción de Prototipo 3.4 Distribución del Planta 2.5 Dibujos de Ingeniería 2.6 Especs. de Ingeniería 3.5 Matriz de carácterísticas 2.7 Especs. de Materiales 3.6 AMEF de Proceso 2.8 Cambios a dibujos y especs. 3.7 Plan de Control de Pre-producción 2.9 Reqs. de equipo, herr. e instalaciones 3.8 Instrucciones de Proceso 2.10 Características esp.de Producto/Proceso 3.9 Plan de analisis de los sistemas de medición 2.11 Plan de control de Prototipo 3.10 Estudio preliminar de habilidad del proceso 2.12 Req. de Equipo e instr. de Prueba 2.13 Compromiso de factibilidad 3.11 Especificaciones de empaque 3.12 Soporte de la Dirección

13 4.0 VALIDACION DEL PRODUCTO Y PROCESOENTRADAS SALIDAS (PPAP) Etapa donde el proceso de manufactura es validado por medio de la evaluación de una corrida piloto de prueba. El grupo de APQP debe verificar que el Plan de Control y el Diagrama de Flujo del proceso se aplican en piso y aseguran el cumplimiento de los requisitos del cliente. 3.1 Estandares de empaque 4.1 Corrida de Prueba de Producción 3.2 Revisión del Sistema de Calidad 4.2 Evaluación del Sistema de Medición 3.3 Diagrama de flujo del Proceso 4.3 Estudio Preliminar de Capacidad del Proceso 3.4 Distribución de planta 3.5 Matriz de caracter. 4.4 Aprobación de Partes de Producción 3.6 AMEF de Proceso 4.5 Pruebas de Validación de Producción 3.7 Plan de Control de Pre-producción 3.8 Instrucciones de Proceso 4.6 Evaluación de Empaque 3.9 Plan de analisis de los sistemas de medición 4.7 Plan de Control para Producción 3.10 Estudio preliminar de habilidad del proceso 4.8 Cierre de la Planeación de Calidad y Soporte de la Dirección 3.11 Especificaciones de empaque 3.12 Soporte Gerencial

14 5.0 RETROALIMENTACION, EVALUACION Y ACCION CORRECTIVAENTRADAS: Las salidas de la fase anterior. SALIDAS: Variación reducida. Satisfacción de cliente. Entrega y servicio.

15 QFD abreviado Matriz de Causa Efecto

16 Objetivos Unir la matriz de Causa y Efecto (C-E) con el Diagrama del Proceso. Revisar los pasos para hacer la matriz de Causa y Efecto. Unir la matriz (C-E) con otros pasos adicionales del proceso de mejoramiento continuo. Desarrollar un ejercicio para crear una matriz (C-E).

17 Matriz de Causa y EfectoQFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente. Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

18 Matriz de Causa y EfectoLas entradas claves se registran en relación con los CTQs. Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso. Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.

19 Pasos para elaborar la Matriz C-EIdentificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso. Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10). Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.

20 Pasos para elaborar la Matriz C-EEvalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida. Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar drásticamente la variable de salida. Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

21 Ejemplo 1. Anote los Requerimientos Clave del ClienteMatriz de Causa y Efecto Rango de Importancia Del Cliente Salidas, Req. o CTQ’s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Entradas del Proceso Total 1 2 3 4 5 6 7 Estos datos se toman del Diagrama de Flujo del Proceso

22 2. Clasificar requerimientos en orden de importancia para el clienteEjemplo Matriz de Causa y Efecto Rango de Importancia al Ciente 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Salidas o CTQ’s Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Corto Tierra Entradas del Proceso Total 1 2 3 4 5 6 7 8 Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.

23 Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.Ejemplo Matriz de Causa y Efecto 3. Anotar entradas clave Rango de Importancia al Ciente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Salidas o CTQ’s Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Corto Entradas del Proceso Total 1 Ensamble A 2 Operación B 3 Ensamble C 4 Ensamble D 5 Ensamble E 6 Prueba Final 7 8 9 10 Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.

24 4. Relacionar las Entradas con los requerimientosEjemplo Matriz de Causa y Efecto 4. Relacionar las Entradas con los requerimientos Rango de Importancia al Ciente 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Salidas o CTQ’s Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Entradas del Proceso Total 10 10 9 1 Ensamble de A 9 10 9 2 Operación B 10 6 8 3 Ensamble de C 6 7 4 Ensambled de D 6 4 8 5 Ensamble de E 7 4 8 6 Prueba Final 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de entrada en los requerimientos o salidas CTQs

25 5. Multiplicar e identificar prioridadEjemplo Matriz de Causa y Efecto 5. Multiplicar e identificar prioridad Rango de Importancia al Ciente 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Salidas o CTQ’s Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Entradas del Proceso Total 10 10 9 10x10+9x10+8x9 = 262 262 1 Ensamble A 9 2 Operación B 9 10 252 3 Ensamble C 10 6 8 218 4 Ensamble D 6 7 6 171 5 Ensamble E 4 8 168 7 104 6 Prueba Final 4 8 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas

26 Ejemplo - Pareto de operaciones claveLista para el Pareto Causa y Efecto Matriz Ordenando los números resultantes se observa que: El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s) Rango de Importancia al Ciente 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Salidas o CTQ’s Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Entradas del Proceso Total Ensamble A 262 1 10 10 9 Operación B 9 252 2 9 10 Ensamble C 3 10 6 8 218 5 Ensamble D 6 7 6 171 10 Ensamble E 4 8 7 168 9 Prueba Final 4 8 104 11 13 15 12 14 4 7 8 6

27 Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientasCapacidad Las salidas claves se anotan y evalúan. Plan de Control Las entradas claves se evalúan AMEF

28 TIPS PARA EL INSTRUCTORNOTAS DEL INSTRUCTOR Histograma Permite ver la distribución que tienen los procesos de manufactura y administrativos vs. especificaciones Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas. La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o . Un rango de ± 3 cubre el 99.73%. TIPS PARA EL INSTRUCTOR El instructor se auxiliará de las pags /130 del manual. Utilizar dos ejemplos uno planta y otro ventas. DEFINICION Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva. C-13

29 Histograma de FrecuenciaMedia TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una campana. M E D I C O N S TAMAÑO TAMAÑO

30 Control, Capacidad y centrado del procesoExisten tres condiciones estadísticas que un proceso debe satisfacer: Control, Capacidad y Centrado. Si los datos forman una distribución normal, están estadísticamente bajo control. Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si está centrado.

31 Teoría del camión y el túnelEl túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer es perfecto (variación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor que la especificación. Centrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro de la especificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. Si el chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero si el chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría chocar con las paredes del túnel. Ancho 9´ Nigel´s Trucking Co.

32 La Distribución Normal EstándarLa desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal X x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+s3 z 1 2 3 -1 -2 -3

33 Características de la Distribución Normal68% 34% 34% +1s 95% +2s 99.73% +3s

34 El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z z = x - m s (p..390) Se usa para hacer inferencias estádisticas acerca de la media cuando Sigma es conocida. Está basada en el teorema de límite central, la distribución de muestreo de la media deberia tener una distribución normal y la estádistica de prueba Z seria. El numerador es una medida de qué tan lejos la media de muestra observada, X, se encuentra de la media supuesta, m x . El denominador es el error estándar de la media, de modo que Z representa cuántos errores estándar X esta de m. x.

35 Capacidad del proceso – Fracción defectivaLa capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calcula En función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación. Rango medio Desv. Est. = Constante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las fórmulas Siguientes: LIE - promedio del proceso LSE - Promedio del proceso Zi Zs = = Desviación Estandar Desviación Estandar La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z) Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

36 Área bajo la curva normal¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = ( )/(3.77)= / 3.77 = -1.42 P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78% 80 85.36 -1.42

37 Cálculo de la capacidad del procesoHabilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6  Debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3 El Cpk debe ser  1 para que el proceso cumpla especificaciones

38 Ejemplo (cont…) Calculando la media y la desviación estándar se tiene:X-media = s = 32.02 La variabilidad del proceso se encuentra en 6  = Si las especificaciones fueran LIE = 200 y LSE = 330 Cp = ( ) / < 1 no es hábil el proceso Zi = ( ) / Zs = ( ) / 32.02 Cpk = menor de Zi y Zs < 1 el proceso no cumple especificaciones

39 Control Estadístico del ProcesoEl Control estadístico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos LAS CARTAS DE CONTROL : Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s)

40 Métodos de Calidad paraManufactura Lean – C.E.P. LEAN MANUFACTURING 4-35

41 Patrones de anormalidad en la carta de control“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variación natural del proceso original M E D I A S C L LSC LIC Tendencia del proceso El proceso ha cambiado Causa Especial identifcada TIEMPO

42 = R d2 Desviación Estándar del proceso Donde,  = Desviación estándar de la población d2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1)

43 Capacidad del proceso en base a la carta X - RDe una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo con causas comunes: Xmedia de medias = Rmedio = 77.3 Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene:  = X media de medias  = Rmedio / d2 =77.3 / = 33.23 [ d2 para n = 5 tiene el valor ] Si el límite de especificación es: LIE = 200. El Cpk = ( ) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no cumple con las especificaciones

44 PROCEDIMIENTO DE LAS 8 DISCIPLINAS El responsable del área DESCRIBE LA NO CONFORMIDAD Se toman ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN Se identifican las causas potenciales, se prueban las teorías y se verifican para identificar la CAUSA(S) RAIZ Se análizan las diferentes ACCIONES CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias y recursos, seleccionado la óptima Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN CORRECTIVA para asegurar su efectividad Se VALIDA la acción correctiva y se documentan los cambios ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES No ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO!

45 Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

46 ¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del análisis.

47 El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar las formas en que un producto o proceso puede fallar, y planear la prevención de tales fallas. Se tienen los sig.: AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño. AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño. Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble.

48 DEFINICIONES Modo de Falla- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. - Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamaño Flojo equivocado

49 Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño Proceso ruidoso Deterioro prematuro operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: Diseño Proceso material incorrecto error en ensamble demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

50 Preparación del AMEF Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.

51 ¿Cuando iniciar un FMEA?Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos. Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o ambientes nuevos. Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del problema). El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque antes de seleccionar el hardware específico. El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura. El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.

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53 Identificar Funciones del DiseñoPropósito - Determinar las funciones que serán evaluadas en el AMEFD; describir la función relacionada con los Artículos del Diseño. Proceso Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/Artículos - diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto. Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la salida. Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean analizados. Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del diseño.

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56 Determine Efecto(s) Potencial(es) de fallaEvaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla Efectos Locales Efectos en el Area Local Impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes Entre Efectos Locales y Usuario Final Efectos Finales Efecto en el Usuario Final del producto

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58 Rangos de Severidad (AMEFD)Efecto Rango Criterio No 1 Sin efecto Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema. Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema. Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño del artículo o sistema. Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema. Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable. Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado. Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable. Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo. Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995)

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60 Identificar Causa(s) Potencial(es) de la FallaCausas relacionadas con el diseño - Características de la Parte Selección de Material Tolerancias/Valores objetivo Configuración Componente de Modos de Falla a nivel de Componente Causas que no pueden ser Entradas de Diseño, tales como: Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico Mecanismos de Falla Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste

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62 Rangos de Ocurrencia (AMEFD)Ocurrencia Criterios Remota Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico Poca Fallas aisladas asociadas con productos similares Moderada Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales Alta Este producto o uno similar han fallado a menudo Muy alta La falla es casi inevitable Rango Probabilidad de Falla 1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5 2 1 en 150,000 Zlt > 4.5 3 1 en 30,000 Zlt > 4 4 1 en 4,500 Zlt > en 800 Zlt > en 150 Zlt > 2.5 7 1 en 50 Zlt > en 15 Zlt > 1.5 9 1 en 6 Zlt > >1 en 3 Zlt < 1 Nota: El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.

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64 Identificar Controles Actuales de DiseñoDiseño de Verificación/ Validación de actividades usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto: Cálculos Análisis de Elementos finitos Revisiones de Diseño Prototipo de Prueba Prueba Acelerada Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla Anticipadamente Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla

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66 Rangos de Detección (AMEFD)Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado 1 Detectado antes de la ingeniería prototipo Detectado antes de entregar el diseño Detectado antes de producción masiva Detectado antes del embarque 8 Detectado después del embarque pero antes de que el cliente lo reciba 9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla 10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo

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68 Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección RPN / Gravedad usada para identificar CTQs Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150

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70 Reducir el riesgo general del diseñoPlanear Acciones Requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación. Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo . Reducir el riesgo general del diseño

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72 Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferenteAMEFP o AMEF de Proceso Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferente Fecha límite: Concepto Prototipo Pre-producción /Producción FMEAD FMEAP FMEAD FMEAP Artículo Característica de Diseño Paso de Proceso Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla producto falla al producir el requerimiento que se pretende Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación

73 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFPCRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades Efecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble Calif. Peligroso sin aviso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, sin aviso Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble) sin aviso 10 Peligroso con aviso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, con aviso 9 Muy alto El producto / item es inoperable ( pèrdida de la función primaria) El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor 8 Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de desempeño. Cliente muy insatisfecho El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7 Moderado Producto / item operable, pero un item de confort/cenvenienia es inoperable. Cliente insatisfecho Una parte del producto puede tener que ser desechado sin selección o reparado con un tiempo y costo alto 6 Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea de retrabajo . 5 Muy bajo No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada 4 Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defcto notado por el 50% de los clientes El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en línea, pero fuera de la estación 3 Muy menor No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy crìticos (menos del 25%) El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la línea, en la estaciòn 2 Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin efecto 1

74 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP Probabilidad Indices Posibles de falla ppk Calif. Muy alta: Fallas persistentes < 0.55 10 50 por mil piezas > 0.55 9 Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas > 0.78 8 10 por mil piezas > 0.86 7 Moderada: Fallas ocasionales 5 por mil piezas > 0.94 6 2 por mil piezas > 1.00 5 1 por mil piezas > 1.10 4 Baja : Relativamente pocas fallas 0.5 por mil piezas > 1.20 3 0.1 por mil piezas > 1.30 2 Remota: La falla es improbable < por mil piezas > 1.67 1 100 por mil piezas

75 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP Detecciòn Criterio Tipos de Inspecciòn Métodos de seguridad de Rangos de Detecciòn Calif A B C Casi imposible Certeza absoluta de no detecciòn X No se puede detectar o no es verificada 10 Muy remota Los controles probablemente no detectaràn El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar 9 Remota Los controles tienen poca oportunidad de detecciòn El control es logrado solamente con inspección visual 8 Muy baja El control es logrado solamente con doble inspección visual 7 Baja Los controles pueden detectar El control es logrado con métodos gráficos con el CEP 6 Moderada El control se basa en mediciones por variables después de que las partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes después de que las partes han dejado la estación 5 Moderadamente Alta Los controles tienen una buena oportunidad para detectar Detección de error en operaciones subsiguientes, o mediciòn realizada en el ejuste y verificación de primera pieza ( solo para causas de ajuste) 4 Alta Los controles tienen una buena oportunidad para detectar Detección del error en la estación o detección del error en operaciones subsiguientes por filtros mùltiples de aceptación: suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte discrepante 3 Muy Alta Controles casi seguros para detectar Detección del error en la estación (mediciòn automática con dispositivo de paro automático). No puede pasar la parte discrepante 2 Controles seguros para detectar No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a prueba de errores dado el diseño del proceso/producto 1 Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Mediciòn automatizada C) Inspección visual/manual

76 El Plan de Control

77 - Todas las Operaciones - Todas las Máquinas- Todas las áreas - Todas las Operaciones - Todas las Máquinas - Una Máquina - Un área - Para los Operadores - Operaciones Limitadas

78 Plan de Control ¿Cómo se elabora?. Planos / Dibujos ProcedimientosMatriz C-E Plan de Control Diagrama de Flujo AMEF. R & R

79

80 PLAN DE CONTROL Características Métodos Pag. de PrototipoPre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Teléfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.) No. De Plan de Control No. De parte / Revisión Equipo de trabajo Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido) Descripción del producto Fecha de aprobación Aprobación de calidad del cliente (si es requerido) Planta Código del proveedor Otras aprobaciones Fecha de otras aprobaciones No. Parte / Descripción de Máquina o Características Clase Métodos Proceso la operación o equipo de especial proceso manufactura No. Producto Proceso de caract. Especificaciones del Técnicas de Muestra Método de Plan de reacción producto o medición y Tamaño Frecuencia control proceso evaluación

81 “Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.Calidad Cero con Poka Yokes (A Prueba de Error) “Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

82 Poka Yoke o A Prueba de ErrorHacer que sea imposible el cometer errores En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos) Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

83 Algunos tipos de errores humanosOlvidos: A veces olvidamos las cosas Falta de entendimiento: Se concluye algo erróneamente antes de conocer la situación Errores en identificación: A veces nos confundimos cuando vemos algo muy rápido (monedas de $1 y 2$) Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no conocemos bien la situación

84 Algunos tipos de errores humanosErrores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos que podemos ignorar las reglas Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos cuenta Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en juzgar algo

85 Algunos tipos de errores humanosFalta de estándares: Algunos errores ocurren cuando no hay instrucciones o estándares adecuados Errores por sorpresa: El equipo opera en forma diferente a lo esperado Errores intencionales: Intentos de sabotaje. Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos tomamos el tiempo de analizar cuándo y porqué pasan y se usan métodos Poka Yoke para prevenirlos

86 El Control de Calidad Cero (ZQC)Tiene tres componentes para la eliminación de defectos Inspección en la fuente. Checa los factores que causan errores, no los defectos resultantes Inspección al 100%. Uso de Poka Yokes para inspección automática de errores o condiciones operativas defectuosas, bajo costo y sin esfuerzo Acción inmediata. Las operaciones de paran cuando se comete un error y sólo se continua hasta que se restablece

87 El Control de Calidad Cero (ZQC)Inspección de juicio. Descubre defectos a través de inspecciones 100% o por muestreo, comete errores Inspección informativa. Reduce los defectos a través de Control estadístico de proceso (CEP), verificaciones sucesivas y auto verificaciones La inspección sucesiva se refiere a la inspección de una operación por el siguiente operador dando retroalimentación.

88 El Control de Calidad Cero (ZQC)La autoinspección o autoverificación física con Poka Yokes, tomando acciones correctivas. Inspección en la fuente. Descubre los errores que generarían defectos y dispara la toma de acciones antes de producir defectos.

89 El Control de Calidad Cero (ZQC)Inspección en la fuente - Vertical. Control de los primeros procesos en los casos donde generen las causas de los defectos. Por ejemplo: el control de agua en la mezcla para evitar productos defectivos. Inspección en la fuente - Horizontal. Se refiere a detectar fuentes de defectos dentro de los procesos y realizar inspecciones que prevengan que estos se generen.

90 El Control de Calidad Cero (ZQC)Manejo tradicional de las fallas. Se genera un error, ocurre un defecto como resultado al final La información es retroalimentada y se toma la acción correctiva Manejo de fallas en inspección en la fuente Ocurre un error o causa, se retroalimenta al paso que generó el error antes de que el error se transforme en defecto Se toma una acción correctiva

91 Una Nueva Actitud para Evitar ErroresLos errores son una parte inevitable de la vida diaria Un diseño adecuado elimina las causas de algunos errores, minimiza la posibilidad de que ocurran y ayudan a que se puedan descubrir una vez que se han cometido. Hacer que las acciones equivocadas sean más difíciles de cometerse Facilitar que se descubran los errores cometidos Hacer que las acciones incorrectas se vuelvan correctas

92 Principios de A Prueba de ErroresRespetar la inteligencia de los trabajadores (taller, ingenieros, empleados) Encargarse de tareas repetitivas o acciones que dependan de la memoria o de estar constantemente alerta (vigilancia) Liberar el tiempo y la mente de los trabajadores para perseguir actividades más creativas y de mayor valor agregado No es aceptable producir siquiera un número reducido de defectos o productos defectuosos El objetivo es cero defectos

93 Ejemplos Cotidianos Hogar: Automóvil: Trabajo:Auto apagado de cafeteras automáticas Frascos de pastillas con tapas a prueba de niños Despertador, Tapa contactos eléctricos Automóvil: Cinturones de Seguridad, Bolsas de Aire Seguros de puertas a prueba de niños Luces de aviso/advertencia de falla del motor del automóvil Trabajo: Alarmas y luces de advertencia, Revisión de ortografía de procesadores de palabras

94 Causas de los errores Procedimientos incorrectosVariación excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medición inexactos Procesos no claros o no documentados Especificaciones o procedimientos no claras Errores humanos mal intencionados Cansancio, distracción, etc. Falla de memoria o confianza

95 Diferentes tipos de ErroresAcción Intencional Acción No Intencional Tipos de Error Básicos Violación Equivocación Olvido Distracción En las reglas No se siguen Aplicación equivocada En el conocimiento Diferentes formas Falta de atención Omisión En el Orden En el tiempo A la Rutina A la excepciones Actos de sabotaje Fallas en la memoria Omisión de planes Intenciones olvidadas Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

96 Detección de Errores Enfoque tradicional . . .RETROALIMENTACIÓN Inspec- ción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal forma que se pueden tomar acciones RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

97 Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores¿Cuándo podemos encontrar los errores? Antes de que ocurran: PREDICCIÓN o PREVENCIÓN Después de que ocurran: DETECCIÓN Detección Cuando un error o defecto ya ha ocurrido Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación Inmediatamente cuando algo está fallando Técnica CESE O SUSPENSIÓN DE ACTIVIDADES CONTROL ADVERTENCIA Predicción Cuando un error está por ocurrir Los errores son imposibles Cuando algo está a punto de fallar

98 Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y DetecciónAlgunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos Detección: Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

99 Control: Prevención y DetecciónLa boquilla de la bomba de gasolina sin plomo y el orificio para el tanque de gasolina eran más pequeños que aquellos para la gasolina con plomo Detección: Sólo las partes dentro de especificaciones se embarca a los clientes (gage pasa no pasa).

100 Advertencia: Prevención y DetecciónMuchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad. Detección: Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

101 Método del Contacto EléctricoContactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Guía Cada guía tiene su propio pasador guía único.

102 Funciones básicas de un Poka YokeParo (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

103 Funciones básicas de un Poka YokeAdvertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

104 Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de ErrorMétodos de contacto o sin contacto: Estos métodos incluyen dispositivos sensores para detectar normalidades en forma o dimensión del producto. El contacto puede ser físico (microswitches) o no físico (sensores). Ver ejemplos anexos.

105 Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de ErrorMétodos de valor fijo: Con estos métodos las anormalidades son detectadas verificando un determinado número de movimientos para el caso de que las operaciones sean repetidas un número determinado de veces. Ver ejemplos anexos.

106 Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de ErrorMétodos de movimientos predeterminados: Estos métodos incluyen dispositivos sensores para detectar anormalidades en los movimientos estándar en casos donde las operaciones deban realizarse de acuerdo a movimientos predeterminados. Ver ejemplos anexos

107 Métodos de detección de contactoSwitches límitadores. Confirman la presencia y posición de los objetos para detectar herramental roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para facilidad de mantenimiento. Switches de toque. Son activados por luz o su antena para detectar presencia de objetos, posición, dimensión, etc. Tienen alta sensibilidad.

108 Métodos de detección de contactoTransformadores diferenciales. Cuando se posiciona un producto frente a estos, detectan cambios en las líneas de fuerza magnética, para detectar objetos con gran precisión. Indicadores de carátula. Se ajustan a cero y sus dos límites inferior y superior de aceptación. Detectores de nivel. Detectan niveles de líquidos sin flotador

109 Métodos de detección sin contactoSwitches de proximidad. Son activados por cambios en distancia de objetos a cambios en fuerza magnética o capacitiva. Switches fotoeléctricos. Se aplican para artículos no ferrosos, pudiendo calificar diferencias de color en soldaduras. Incluyen los tipos siguientes: De transmisión en los cuales un haz de luz entre dos entre dos switches fotoeléctricos se interrumpe.

110 Métodos de detección sin contactoTipos de reflexión, que utiliza haces de luz reflejados. Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones son correctas. Sensores de corriente. Detectan el paso de corriente eléctrica.

111 Métodos de detección sin contactoSensores de desplazamiento. Son sensores que detectan giro, espesor y nivel de alturas. Sensores de paso de metal. Verifican paso de metales o contaminaciones metálicas Sensores de marcas de color. Detectan marcas o diferencias de color.

112 Métodos de detección sin contactoSensores de vibración. Detectan el paso de artículos, posición de soldaduras, etc. Sensores de alimentación doble. Detectan doble alimentación de productos o materiales. Sensores de posición de soldadura. Detectan cambios en la composición metálica sin contacto con el objeto.

113 Métodos de detección sin contactoSensores de cuerda. Son sensores que detectan si la cuerda esta completa. Sensores de presión. Son sensores que detectan interrupción de flujo de aceite. Sensores de paso de fluido. Verifican paso de aire a través de perforaciones, para detectar las tapadas.

114 Métodos de detección sin contactoSensores de temperatura. Detectan cambios de temperatura en superficies o equipo. Pueden ser termostatos, termistores, bimetales, etc. Contadores. Detectan conteo de eventos anormal. Pueden ser contadores de pasos, sensores de fibra óptica, etc. Temporizadores. Detectan duración en tiempo. Pueden ser Timers, retardadores, switches de tiempo, etc.

115 Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores;Use colores y códigos de color Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) Use formas Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

116 Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores;Autodetección Revisador de ortografía de la computadora Haga que sea más fácil hacer bien las cosas Listas de verificación Formatos efectivos para recopilación de datos Símbolos

117 Jerarquía en la Prueba de ErrorDiseño INSPECCION Eliminar la posibilidad de errores Hacer obvio que un error ocurrirá Hacer obvio que un error ha ocurrido 1 2 3

118 Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas Poka Yoke y Sistemas de InspecciónTienen capacidad de inspección 100% a bajo costo. Sistemas Poka Yoke: En los sistemas de control las operaciones son detenidas y deben tomarse acciones antes de continuar el proceso En los sistemas de aviso preventivo. La necesidad de acción es indicada`por timbres, alarmas y luces.

119 Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas Poka Yoke y Sistemas de InspecciónCombinación con sistemas de inspección Combinados con inspecciones en la fuente, hacen posible lograr cero defectos Combinados con inspecciones informativas, reducen los defectos a un mínimo. Ya sea con auto verificación o verificación sucesiva.

120 Aplicaciones de los Poka YokeInspección en la fuente: Métodos de contacto - Tipo de control A Métodos de contacto - Tipo de advertencia B. Métodos de valor fijo - Tipo de control A Métodos de valor fijo - Tipo de advertencia B. Métodos de pasos y movimientos - Tipo de control A Métodos de pasos y movimientos - Tipo de advertencia B. Inspección informativa (Auto verificación y verificación sucesiva) Con todas las combinaciones anteriores

121 Metodología de desarrollo de Poka Yokes1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo 2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos 3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos

122 Metodología de desarrollo de Poka Yokes4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

123 Proceso de A Prueba de ErrorIdentificar características de diseño que pueden eliminar el error Hacer un AMEF de proceso para Manufactura Identificar todos los errores potenciales 1 Rediseñar para eliminar la posibilidad de error o 2 Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble o 3 Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error

124 Principios de Diseño ¿El diseño hace que algunas acciones equivocadas sean más difíciles de ocurrir? ¿El diseño hace que las acciones incorrectas se vuelvan correctas? ¿El diseño explota el poder de las restricciones, sean naturales o artificiales?

125 Principios de Diseño ¿El diseño asume la presencia de errores?- Plan de recuperación - Hace posible revertir las acciones - o hace más difícil hacer lo que no podemos revertir. ¿Facilita el descubrimiento de los errores que ya han ocurrido?

126 Reglas de Diseño para Ensamble ManualReducir el número y tipos de partes Eliminar o reducir ajustes Diseñar partes que sean de colocación o alineación automática Asegurar acceso adecuado y visión no restringida Asegurar que sea fácil el manejo de partes a granel

127 Reglas de Diseño para Ensamble ManualMinimizar la necesidad de reorientación durante el ensamble Diseñar partes que no puedan ser instaladas incorrectamente Maximizar la simetría de la parte siempre que sea posible, o hacer que las partes sean asimétricas obviamente

128 Filosofía Lean en Recursos Humanos

129 Organización tradicionalBuscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc. Poca atención al empleado, poca seguridad Comunicación sólo en sentido vertical

130 Organización tradicionalMantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Política negativa Autoridad jerárquica, sin equipos Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía

131 Organización para Mfra. LeanEl cliente es la máxima prioridad Operación limpia (ISO 14000) Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operación estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable

132 Organización para Mfra. LeanDesarrollo de empleados con multihabilidades Comunicación alta, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

133 Trabajo en equipo para Mfra. LeanTeam Gerencial R Humanos Materiales Champion Producción Costos P a t r o c i n a d o r e s Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos

134 Tácticas de tiempo en RHEliminar continuamente actividades que no agrega valor Reducir el número de categorías ampliando alcance de los puestos Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección sobre métodos para aplanar la organización

135 Tácticas de tiempo en RHCrear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y capacitación cruzada. Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados Incluir planes de desarrollo de personal que estén en línea con las metas y objetivos

136 Filosofía Lean con Proveedores, compras y transporte de matls.

137 Filosofía Lean con ProveedoresAbastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida, flexible, competitiva y con alta calidad

138 Cadenas de valor ligadasAnalizar cada elemento de las cadenas de valor en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio. Logística De salida Proveedor Logística De entrada Cliente Logística de entrada Opera ciones Logística de salida Actividades primarias

139 Actividades sin valor agregadoManejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas Viajes muy largos para entregar productos Búsqueda de insumos por teléfono Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas

140 Filosofía Lean con ProveedoresAsociaciones a largo plazo, pocos y cercanos, participan en el diseño y mejoras Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban) Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega

141 Comunicación B2B electrónica con ProveedoresTransacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico) Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)

142 Papel de la TIC Subproveedores 2° Nivel SCMDistribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Administración de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Red de Valor Agregado VAN B2B Internet Web Teléfono Cliente

143 7 Reglas de la Administración efectiva de ProveedoresReducir el número de los proveedores y evaluar el desempeño de los Clave Calificar y aprobar a los Proveedores Clave Prioridad a proveedores cercanos geográficamente Conocer los costos del Proveedor Reducir continuamente todos los costos relacionados con el proveedor Certificar a los mejores Proveedores Crear esquemas de reconocimiento para Proveedores

144 Flujo de materiales de proveedores LeanMinimizando el papeleo y volumen de transacciones con proveedores: La industria de abarrotes como modelo, con información acerca del consumo de materiales Abastecimiento automático disparado por el uso o consumo Control del movimiento de materiales en manos del proveedor que hace el abastecimiento

145 Negociaciones con proveedores LeanPuntos de acuerdo relativamente relajados: Cantidades, de acuerdo a tasas de producción sobre un cierto horizonte MRP II Expectativas de flexibilidad para: Programas Precios Cambios en especificaciones

146 Negociaciones con proveedores LeanPuntos de acuerdo relativamente estrictos: Calidad y Tiempo de entrega Empaque y Etiquetado Mecanismos de disparo Kanban (eventualmente) Tiempo de ciclo Industria automotriz: Carta factibilidad y compromiso en entregas con cargos $$$.

147 Servicio de proveedores LeanIncluyendo al staff de los proveedor en las operaciones del cliente Base de proveedores exitosos con representantes Ford Motor Company - Hermosillo IBM de México- Guadalajara Hewlett Packard – Guadalajara - ensamble …...

148 Tácticas de tiempo para comprasIdentificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el número de transacciones Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma frecuente. Contenedores estándar y reciclables Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de defectos

149 Tácticas de tiempo para comprasEstablecer relaciones de largo plazo Disparar entregas de proveedores por el consumo de producción. Jalar Establecer contratos de compra de largo plazo Que la gente de mantenimiento y producción participen en las decisiones de compra Involucramiento de los proveedores

150 Filosofía Lean con TransportistasTransacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos

151 Transporte de materiales LeanEvitar un gran daño: elevación de costos de transporte Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez Recolección en camionetas - Proveedores cercanos Rutas de camiones - Proveedores lejanos Transportes especiales Recolección combinada Transportistas externos

152 Transporte de materiales LeanVehículos especiales, métodos de almacenamiento, prácticas de programación y manejo para ML Métodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen, y papeleo

153 Tácticas de tiempo para transporte de materialesMinimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las transacciones que no agregan valor Reducir el número de transportistas Contenedores reutilizables Reducir material de empaque y áreas relativas Incluir costos de transportes en las decisiones de compra Minimizar el tiempo de ciclo del transporte

154 Filosofía Lean en Ingeniería

155 Filosofía Lean en IngenieríaEliminar actividades que no agregan valor Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones de diseño DFSS Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)

156 Filosofía Lean en IngenieríaEstablecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Reducción de número de partes en materiales comprados y producidos Diseños a prueba de error (Poka Yoke) Simplificar diseños con ciclo de vida largo

157 Filosofía Lean en IngenieríaInnovar en características especiales y accesorios Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE, MIS, Análisis de elementos finitos Incorporar mecanismos de prevención de defectos Planeación avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios

158 Actividades no Lean en IngenieríaNo incluír a los proveedores en el proceso de diseño No incluír a manufactura y otras áreas en el proceso de diseño Proceso de pruebas Retrasos en las actividades de Ingeniería

159 Respuesta rápida a clientesMétodos de reducción de partes Reducir números de parte Combinar funciones de varias partes Reducir el no. de partes diferentes con la misma función Utilizar números de parte comunes en los productos Seleccionar métodos de ensamble que eliminen la necesidad de partes adicionales Por ejemplo. Ensamblar partes vs atornillar Siemens Corporation Usar código de barras para empaque / embarque

160 Respuesta rápida a clientesDiseños modulares de productos Secciones intercambiables de productos Ensamble diferido Configuración rápida del producto en el momento de la demanda

161 Desarrollo de nuevos productosProducción masiva a la medida La habilidad de hacer exactamente lo que el cliente quiere, extraordinariamente rápido, sin crear cargas excesivas en manufactura Rapidez de respuesta al mercado Aplicando la lógica de ML al proceso de ingeniería que desarrolla nuevos productos para el mercado

162 Tácticas de tiempo para Ingeniería de diseñoIdentificar actividades que no agregan valor y eliminarlas Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos Minimizar las variaciones diseño Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de manufactura

163 Tácticas de tiempo para Ingeniería de diseñoEstablecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Establecer programa de reducción de compra de número de partes Diseños a prueba de error (Poka Yoke) Usar herramientas de cómputo CAD, CAM Simplificar diseños con ciclo de vida largo

164 Tácticas de tiempo para Ingeniería de DiseñoIntroducir características especiales y accesorios ya establecidos Usar métodos de causa raíz en cambios de ingeniería Incorporar mecanismos de prevención de defectos Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos

165 Filosofía Lean en la Planeación y Control de la producción

166 Filosofía Lean y Admón. de MfraFilosofía Lean y Admón. de Mfra. con TI: (MRP II Manufacturing Resources Planning) Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta Administración de inventarios Explosión de materiales (MRP I) y Compras Plan maestro de producción y órdenes de mfra. Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT Interfase con servidores Web y EDI

167 Filosofía Lean en planeación y control de producciónControl de producción, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con señales Kan Ban Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en línea Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes

168 Filosofía Lean en control de producción con MRP II“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, no se hacen transacciones intermedias. El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a través del programa de producción planeado

169 Planeación y control de la producción bajo filosofía LeanUso inadecuado del MRP, MRP II y ERP ¿se han hecho modelos para las cosas complejas? P para Planeación Se usa para control de la ejecución Conflictos con ML de auto ejecución Movimiento de materiales en la planta Redundancia a una distribución obvia Re abastecimiento por el proveedor ¿Parametrizado del MRP II?… limpiar

170 Planeación y control de la producción bajo filosofía LeanHaciendo más con menos. Se requieren menos mecanismos de control para hacer más (y más rápido) en ejecución. Control de producción, ahora hay celdas y señales de jalar Kanban Control de materiales, ahora el proveedor colecta y jala señales Kanban

171 Planeación y control de la producción bajo filosofía LeanHaciendo más con menos. Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en línea Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega – valor Controles financieros, ahora indeterminado (en muchos casos ) por el valor del tiempo

172 Pronósticos y programaciónConforme la velocidad de respuesta se incrementa, la necesidad de pronósticos detallados disminuye. La exactitud de los pronósticos decrece sobre un horizonte de tiempo La exactitud se incrementa conforme el tiempo de ciclo decrece

173 Planeación de la producciónResultados de palo de Hockey versus linealidad de producción Amortiguando intencionalmente las variaciones ¿Qué hacen las empresas con requerimientos de cambio rápido en demanda, volúmenes, mezcla, y entrega? Dell Computer, Lexmark, Levi Straus, Benetton Black and Decker, Pratt & Witney

174 Control de producción simplificadoTransacciónes “backflush” cuando se completa la producción El método “backflush” no requiere almacenes del todo “Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, que es cuando se reconocen los componentes surtidos

175 Tacticas de tiempo para Administración de producciónAlmacenamiento de partes cercanas al lugar de uso Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no en departamentos staff. Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó

176 Tacticas de tiempo para Administración de producciónLos programas de producción no son autorización para hacer, si no para preparar Reducir el número de transacciones computacionales Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso Minimizar el inventario en proceso (WIP)

177 Tacticas de tiempo para Administración de producciónReducir los inventarios por entregas en lugar de uso Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor Nivelar los planes de producción tanto como sea posible Hacer que el personal de materiales y planeación participen en equipos de procesos de producción

178 Filosofía Lean con clientes y distribuidores

179 Filosofía Lean con distribuidores y mayoristasEstructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc. Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos

180 Filosofía Lean Sigma con clientesEstructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atención automatizada por Call Centers

181 Filosofía Lean con clientes: e-CRM para servicios personalizadosDeterminación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos Promociones personalizadas 1 a 1 Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)

182 Filosofía Lean con clientes: e-CRM para servicios personalizadosAnticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton) Productos personalizados (autos) Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por

183 Filosofía Lean y Cadena de valor ampliada: (SCM Supply Chain Management)Información para compromisos de entrega (Listerine) Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente Seguimiento de Compras y embarques

184 Filosofía Lean y Admón. de apoyo con TIC: (ERP Enterprise Resource Mgmt. en línea)Información financiera Información ejecutiva Recursos humanos – comunicación, planeación, reclutamiento, capacitación Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto

185 Papel de la TIC Subproveedores 2° Nivel SCMDistribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Administración de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Red de Valor Agregado VAN B2B Internet Web Teléfono Cliente

186 Filosofía Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo

187 Filosofía Lean en FinanzasAhora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de productos Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de respuesta, nivel de servicio, calidad y precio Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en facturación

188 Cambios en Finanzas y ContabilidadActividades de F y C relativas a la toma de decisiones y operaciones deben reconocer los cambios por ML (Opuesto al reporte fiscal para accionistas), el tiempo no se valúa, entiende o reconoce por mediciones influenciadas por F y C tradicional Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos

189 Indicadores para Manufactura Lean¿Qué se medía antes de ML? ¿Porqué es irrelevante ahora? ¿Qué es importante ahora? ¿Cómo se pueden medir ahora esas cosas importantes?

190 Indicadores generales para Manufactura LeanCompetitivos Predictibilidad Facilidad de negocios Tiempo de ciclo Gestión de activos Indicadores de calidad

191 Indicadores de tiempo departamentalesIngeniería Manufactura Materiales y planeación Calidad Compras y transportes

192 Indicadores de tiempo departamentalesMantenimiento Recursos Humanos Ventas Tecnologías de Información Finanzas y contabilidad

193 Casos de empresas LanTeach Pratt & WithneyTendencias y pensamiento Lean