1 Mayo, 2009 Madrid, Vigo Iniciativas LEAN desde un Punto de vista Tecnológico y de Negocio LEAN BUSINESS & MANUFACTURING

2 1.SITUACIÓN ACTUAL DEL LEAN THINKING 2.CLASIFICACIÓN DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD, KPI, KRI Y PI 3.MÉTRICAS LEAN: MANUFACTURING & BUSINESS 4.VISIÓN GLOBAL DEL LEAN ORIENTADA A LA GESTIÓN DEL NEGOCIO Y TOMA DE DECISIONES DE MEJORA CONTINUA. 5.CONCLUSIONES. AGENDA

3 LEAN MANUFACTURING LEAN. Eliminar del proceso de producción todo aquello que no añada valor al producto. Valor Añadido al Producto Final Productividad = Recusos Utilizados: Tiempo, Personal, Materiales, Equipos, etc. Eliminar todo aquello que no añade valor AUMENTAR REDUCIR REDUCIR 0,5 € LOS COSTES DE PRODUCCIÓN POR UNIDAD DE CONSUMO ES MEJOR QUE AUMENTAR 0,5 € EL PRECIO DE VENTA

4 SON Supply Network Operations RED DE PROVEEDORES DISTRIB.CLIENTES FAB. El ensamblado final es sólo  15 % de todo el proceso de fabricación  85 % LEAN MANUFACTURING. ESCENARIO INICIAL: Fabricación Discreta Fabricación Discreta: Electrónica de consumo, Automoción, etc. Ejemplo Automóvil: Se compone de  10000 piezas previamente ensambladas en  100 componentes que a su vez se ensamblan en la fase final. El ahorro debe extenderse a los proveedores, proveedores de proveedores, etc.

5 Cadena de Suministro RED DE PROVEEDORES DISTRIB.CLIENTES FAB. La fabricación es  80 % de todo el proceso de fabricación  20 % LEAN MANUFACTURING. ESCENARIO INDUSTRIA DE PROCESO Industria de Proceso: Aunque la filosofía Lean sigue siendo igualmente válida, no es tan crítico para el fabricante. Probablemente éste ha sido uno de los motivos por lo que la influencia Lean no está tan extendida en este tipo de industria.

6 Las pérdidas de eficiencia del proceso de producción continúa siendo el factor que más presiona a los fabricantes. Las pérdidas por paradas, reducciones de velocidad y unidades no conformes, incrementan los costes laborales y además requieren instalar más capacidad para lograr satisfacer la demanda de productos. CAUSA: MERCADO GLOBAL Las pérdidas de Productividad es el factor que más presiona a los fabricantes LEAN MANUFACTURING. PRODUCTIVIDAD Fuente Aberdeen, 2007. Nivel: Global 

7 El aumento del precio del dinero junto con la disminución de créditos incrementa todavía más la presión sobre la reducción de costes de fabricación Las pérdidas de Productividad y el coste financiero son los factores que más presionan a los fabricantes LEAN MANUFACTURING. PRODUCTIVIDAD Proyección, 2009 CAUSA: CRISIS FINANCIERA, 2008, Economy Downturn   Prospección 2009

8 LEAN MANUFACTURING La actual crisis financiera ha restringido el acceso a los créditos para la empresas: Se conceden pocos créditos y a un precio muy alto. Todas las empresas coinciden en lo que quieren: Lean, eliminar el despilfarro Las empresas están de acuerdo que no pueden esperar más, deben ahorrar disminuyendo inventarios, eliminando actividades que no añaden valor, reduciendo paradas, etc. Aumentar la productividad Pero no todos están de acuerdo en cómo lograrlo LEAN. Eliminar del proceso de producción todo aquello que no añada valor al producto.

9 MANUFACTURING. LEAN THINKING Visión clásica de Lean De acuerdo con los expertos, la tecnología aporta poco a la filosofía Lean, realmente juega un papel poco importante. ‘No creo que Lean trate de Automatización’ 1 ‘Básicamente la mejora de procesos Lean significa comprender el proceso, comprender las actividades que no añaden valor y tratar de eliminarlas’ …………… 1. Dennis Stamm, Can Saygin, etc. Manufaturing Executive. ¿Hasta que punto son ciertas estas afirmaciones? ¿Realmente, las tecnologías de software y hardware son tan poco importantes?

10 Objetivo Principal: Aumentar la Productividad Global de la Planta Procesos: Continuos, Batch, Semicontinuos y Proyectos. PROCESOS COMPLEJOS La filosofía Lean se aplica ahora a procesos con mucha mayor complejidad imposibles de manejar en un ambiente manual. La tecnología facilita el control y monitorización de los procesos, sin ella no es posible conocer lo que realmente está pasando.

11 LEAN. Eliminar del proceso de producción todo aquello que no añada valor al producto. Las TECNOLOGÍAS de Hardware y Software son los grandes aliados del LEAN THINKING. ALMACÉN MATERIALES PROCESO BATCH TANQUES INTERMEDIOS PALETIZADO LÍNEAS DE ENVASADO ALMACÉN PROD. TERM. INDUSTRIA DE PROCESO a)Actualmente la tecnología permite realizar el seguimiento de los procesos y operaciones de planta incluso hasta el más mínimo detalle. b)Cualquier clase de tecnología que se aplique para mejorar la eficiencia debe estar sincronizada con el pensamiento LEAN. c)Las aplicaciones de captura y análisis de datos de planta deben estar orientadas a la mejora continua de la eficiencia. LEAN MANUFACTURING LEAN + TECNOLOGÍA = LEAN 2

12 ¿PARA QUÉ SE PRECISA LA INFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANTA? ¿POR QUE LA TECNOLOGÍA ES TAN IMPORTANTE? PROVEEDORES PROCESOS DE FABRICACIÓN VISIBILIDAD Integración CLIENTES PLCs, SCADAs, … a)Planta. Proporcionar información a los responsables de producción para la toma de decisiones de mejora continua en tiempo real, RTPM, MI. Mejora de la Productividad. b)Negocio. Interface con el ERP. Informar al ERP de Tiempos, Recursos, Operarios y Materiales Consumidos y Producidos  Coste, Planificación. Control de Producción. c)Normas. Cumplir con las normas exigidas de acuerdo con el sector al que pertenece la planta. Alimentación y Bebidas, Farmacia Humana y Vet. EU-178/2002, FDS, 91/412/EECH/V, … COLLABORATIVE MANUFACTURING Cualquier clase de tecnología que se aplique para mejorar la eficiencia y facilitar la visibilidad de las operaciones debe estar sincronizada con el pensamiento LEAN Lean-minded manufacturing Recursos Operarios Tiempos Materiales Cons. Prod. Variables de Proceso Trazabilidad

13 ¿Por qué es tan importante que la tecnología que se implante esté sincronizada con un enfoque LEAN, especialmente las aplicaciones de software? Ej. DIFERENCIA ENTRE AUTOMATIZAR Y IMPLANTAR HERRAMIENTAS RTPM (LEAN). CASO: Una compañía tiene un proceso semiautomático con grandes ineficiencias equivalentes a 100 €/h. Acción El director de producción piensa: ‘Tengo que automatizar el proceso completo, de esta forma conseguiremos organizar este desorden y mejoraremos la eficiencia’. Resultado Una vez automatizado el proceso, probablemente lo que ha logrado es cometer prácticamente los mismos errores, pero ahora mucho más rápido y los 100 €/h de pérdidas por ineficiencia se han convertido en 600 €/h. Conclusiones Simplemente ha automatizado el proceso. Acción El director de producción piensa: ‘Voy a introducir prácticas LEAN para reducir inventarios y pérdidas. Cuando haya mejorado mis procesos voy a automatizar el proceso completo. A continuación voy a implantar herramientas RTPM de análisis para la mejora continua Finalmente realizaré la integración de los datos de planta con el ERP’. LEAN MANUFACTURING

14 MODELO TEÓRICO: Lean Thinking TECNOLOGÍA: Hardware y Software (RTPM) MÉTRICA: Indicadores orientados al Lean Thinking LEAN MANUFACTURING LEAN + TECNOLOGÍA + MÉTRICA = LEAN 2

15 OPERACIONALES Operaciones Seguimiento de operaciones y orientados a la Monitorización más que a la gestión y análisis. TÁCTICOS Análisis Seguimiento de departamentos y proyectos y orientados al Análisis más que a monitorización y gestión. ESTRATÉGICOS Gestión Seguimiento de ejecución de objetivos estratégicos y orientados a la Gestión más que a monitorización y análisis. Una compañía puede tener múltiples versiones de cada tipo de indicadores de rendimiento, performace dashboard, pero deberá integrarlos usando definiciones y reglas consistentes. BUSINESS INTELLIGENCE: Indicadores para la Toma de Decisiones. CLASIFICACIÓN. Por su aplicación: Indicador:Se aplica a: LEAN KRI PI KPI (1) Key Performance Indicators, Developing, Implementing and Using KPIs, David Parmenter, John Wiley & Sons, Inc. Satisfacción de Clientes, Beneficio Antes de Impuestos, Rentabilidad de Clientes, etc. Informan de si la compañía está avanzando en la dirección correcta, pero no informan de lo que tiene que hacerse para mejorar. Periodos de un mes, trimestral o anual. Medidas a corto plazo (24/7), relacionadas con responsabilidades de individuos, eficiencia de equipos, líneas, etc. Inmediatamente debajo de los KRIs. Beneficio de las líneas clave, % de incremento de las ventas para el 15 % de mejores clientes, Nº de empleados que envían sugerencias, etc. Periodos de un mes o una semana. Organización

16 BUSINESS INTELLIGENCE OTIF, On Time In Full, mide el éxito de entregar exactamente lo que el cliente ordenó y en el día que debía ser entregado. RFT, Right First Time, etc. DPFB, Number of customers who are Delinquent Paying their First Bill, Número de clientes morosos primera factura. Otros: LCC, COO, … OperacionalesTácticosEstratégicos ObjetivoMonitoriza OperacionesMide ProgresoDetermina Estrategia UsuarioSupervisoresResponsables, AnalistasEjecutivos, Directores AlcanceOperacionesDepartamentosCompañía InformaciónDetalladaDetallada/Resumida OrientaciónMonitorizaciónAnálisisGestión Alcance en el tiempoDel mismo día KPI Diario/Semanal PI Mensual/Trimestral KRI EjemploOEE / TEEP / GAS Productividad Fabricación ¿MTTR, MTBF? OEE / TEEP Semanal por Línea de Producción OTIF DPFB Trimestral LCC, COO N-anual MANUFACTURING INTELLIGENCE

17 LEAN: VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA DIFERENCIA ENTRE DASHBOARD Y SCORECARD DDASHBOARDSCORECARD Se aplica aMonitorizar el rendimiento/productividad de operaciones. Seguimiento del Progreso hacia los objetivos tácticos y estratégicos. UsuariosSupervisores, Especialistas, Responsables, …Ejecutivos, Directores, … Se actualizaRight-time, Cuando se precisa, cada minuto, cada hora, cada día, etc. Medio y largo plazo. DatosEventos.Resúmenes. Objetivos OperacionalesTácticos / Estratégicos Indicadores KPIPI / PRI MANUFACTURING INTELLIGENCE

18 LEAN: VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA El uso de Indicadores de Rendimiento permite a los responsables de producción tomar decisiones para avanzarlo más estacionario posible hacia el objetivo, en lugar de ir cambiando bruscamente de dirección. Las pérdidas son proporcionales al área de la curva con respecto a la línea objetivo. Objetivo Sin Performance Dashboard Con Performance Dashboard Performance Scorecard, Performance Dashboard, Cuadro de mando de Rendimiento/Productividad.

19 LEAN: VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA DOMINIOS DE APLICACIÓN LEAN BUSINESS & MANUFACTURING DOMINIO DE LOS EQUIPOS (PLCs, SCADAS, etc.) DOMINIO DE LOS PROCESOS / OPERACIONES DOMINIO DE LA EMPRESA MANUFACTURING INTELLIGENCE BUSINESS INTELLIGENCE Se precisa un conjunto de indicadores de eficiencia extendidos a todo el ámbito de la empresa, desde Ventas, Inventario, etc., hasta Producción. Además, en planta se precisan indicadores en tiempo real (manufacturing real-time ‘watch dog’ analysis of key events).

20 Capacidad = 1 / Tiempo Ciclo Teórico (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 P L A N T A MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing

21 (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 P L A N T A MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing

22 MÉTRICA CICLO COSTE VIDA MÉTRICA COSTE DE PROPIEDAD MÉTRICA DE EFICIENCIA LA MÉTRICA OEE aporta información para: - La Toma de Decisiones de Mejora Continua de la Productividad. - Benchmarking con otras plantas. - La Mejora de la Planificación. - La métrica del siguiente nivel. OEE/TEEP = D x R x Q Overall Equipment Efficiency (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 P L A N T A MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing

23 GAS = D x R x Q x E = OEE/TEEP x E Global Asset Sustainabiliy MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 P L A N T A MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing MÉTRICA DE EFICIENCIA OEE/TEEP = D x R x Q MÉTRICA DE EFICIENCIA SOSTENIBLE (Focus on Green)

24 MÉTRICA COSTE DE PROPIEDAD (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing P L A N T A MÉTRICA CICLO COSTE VIDA MÉTRICA DE EFICIENCIA OEE/TEEP = D x R x Q MÉTRICA DE EFICIENCIA SOSTENIBLE GAS = (D x R x Q) x E = OEE/TEEP x E

25 MÉTRICA COSTE DE PROPIEDAD (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing P L A N T A MÉTRICA CICLO COSTE VIDA MÉTRICA DE EFICIENCIA OEE/TEEP = D x R x Q MÉTRICA DE EFICIENCIA SOSTENIBLE GAS = (D x R x Q) x E = OEE/TEEP x E Esquema adaptado del modelo SEMI, Semiconductor Equipment and Materials International http://www.semi.org No se incluye dinero Se Recoge y Analiza la Información RTPM/ MI Indicadores independientes

26 Relación entre OEE, LCC y COO: JERARQUÍA. LCC, Life Cycle Cost, Costo del Ciclo de Vida. COO, Cost Of Ownership, Costo de Propiedad. MTBF, MTTR, SPC, Cp/Cpk son los Indicadores de nivel más bajo. D, R, Q son KPI del nivel bajo. OEE/TEEP, KPIs Operacionales nivel bajo. GAS, KPI siguiente nivel. LCC, PI Estratégico de nivel medio. COO, PI Estratégico mayor nivel. LCC, Coste total, desde la adquisición de un Equipo, pasando por la fase de operación (mantenimiento, consumo energía, etc.), hasta el final de su vida incluyendo el coste de deshacerse del equipo. Existen varios modelos de cálculo ya que al durar más de un año debe considerase el valor del dinero. COO, Coste de la propiedad por unidad buena producida en un periodo de tiempo dado. COO = (FC + VC + YC) / (L x THP x Y x U) FC Costes Fijos, VC Costes de Operación, YC Coste pérdidas, L Vida del equipo, THP Producción, Y Rendimiento Combinado, U Utilización. Suma de todos los costes durante el ciclo de vida de un equipo Número de unidades conformes producidas durante su ciclo de vida LCC = COSTE DE PROPIEDAD P L A N T A CICLO COSTE VIDA EFICIENCIA EFICIENCIA SOSTENIBLE

27 MANUFACTURING PLANTA BUSINESS ERP MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía Información que está en el ERP de la compañía Información que está en Planta y debe recogerse mediante captura automática de datos para su análisis posterior y toma de decisiones de mejora, y finalmente, integración con el ERP. Dominio de la Planta: PLCs, SCADAs, PIDs, Lab., etc. P L A N T A EFICIENCIA COSTE DE PROPIEDAD CICLO COSTE VIDA EFICIENCIA SOSTENIBLE EAM Enterprise Asset Management LCAM Life Cycle Asset Management

28 EMPACADO CIERRE ESTERILIZACIÓN ESTUCHADO Se mejoró la OEE del 43 % al 61 % ACUMULACIÓN FASE I. OEE Global = 43 % MEJORA ÚTIL DE LA OEE del 43 % al 55 % OEE Inicial = 43 % Se mejoró la OEE del 61 % al 71 % ACUMULACIÓN MEJORA ÚTIL DE LA OEE = 0 % EMPACADO CIERRE ESTERILIZACIÓN ESTUCHADO OEE Inicial = 61 % FASE II. OEE Global = 55 % ACUMULACIÓN ¿Cómo ha podido suceder? ¿Por qué no fueron conscientes del problema después de la primera mejora? ¿Tiene sentido mejorar la OEE si la Productividad global de la Línea no Mejora? MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO. VSM, Análisis de la Cadena de Valor. VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE FABRICACIÓN Y SUS INTERACCIONES.

29 EMPACADO CIERRE ESTERILIZACIÓN ESTUCHADO 4 Líneas 1 Cerradora 5 Esterilizadores 4 Líneas Capacidad Nominal Inicial: Base 4 x 200 u/min 1 x 800 u/min 5 x 36000 u/2 h 4 x 300 u/min 1 hora 48000 u 48000 u 90000 u 72000 u VSM, Análisis de la Cadena de Valor OEE 43 %OEE 35 %OEE 37 % Cap.Real 48000 u x 0,43 90000 u x 0,35 72000 u x 0,37 1 hora = 20640 u = 31500 u = 26640 u A. Se aumentó la OEE del Empacado del 43 % al 61 % y se produjo Acumulación ante de Estuchado. Ahora Empacado es capar de producir: 48000 x 0,61 = 29280 u / hora. Sin embargo por encima de 26640 u/h se produce la primera Acumulación. Por tanto la máxima OEE antes de acumulación es: 100 x 26640 / 48000 = 55 % B. Se aumentó la OEE del Empacado del 61 % al 71 % y se produjo una segunda Acumulación. Ahora Empacado es capar de producir: 48000 x 0,71 = 34480 u / hora. Sin embargo por encima de 31500 u/h se produce la Acumulación antes de Esterilización. Conclusión: NO HAY MEJORA. Considerando sólo Esterilización, la máxima OEE antes de acumulación sería: 100 x 31500 / 48000 = 65,6 % MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO. VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE FABRICACIÓN Y SUS INTERACCIONES.

30 1.SITUACIÓN ACTUAL DEL LEAN THINKING 2.INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD, KPI, KRI Y PI 3.MÉTRICAS LEAN: MANUFACTURING & BUSINESS 4.VISIÓN GLOBAL DEL LEAN ORIENTADA A LA GESTIÓN DEL NEGOCIO Y TOMA DE DECISIONES DE MEJORA CONTINUA. 5.CONCLUSIÓN. AGENDA

31 EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES OEE SECTORBesti-In-ClassAverageLaggard Industria en general75 %52 %41 % Alimentación y Bebidas63 %44 %30 % Farmacéutica39 %29 %22 % Varias fuentes, 2007/2008, Informance, Aberdeen, ARC, SEMI, etc.

32 Desde un punto de vista financiero, de inversión y recuperación económica, el TEEP,con base de cálculo el tiempo total 24/7/365, es mucho mejor indicador que la OEE. Considerando el 25 % como media de pérdidas por falta de carga y disponibilidades no incluidas en la OEE se obtienen unos valores sensiblemente inferiores. SectorPromedio Industria en general39 % Alimentación y Bebidas33 % Farmacéutica22 % EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES TEEP

33 A FAVOR a)Pasaría del 33 % al 66 %. b)Fabricaría dos veces más en el mismo tiempo utilizando los mismos recursos que antes de la mejora y consumiendo menos energía para fabricar lo mismo. c)El plazo de entrega se reduce en 3 días. d)Los costes de operación por unidad fabricada se reducen drásticamente. e)Aumenta la competitividad de la compañía. ¿EN CONTRA? La producción sería dos veces mayor que la actual, lo que conduce a dos posibles escenarios: a)El aumento de producción es absorbido por el mercado. b)El mercado absorbe sólo una parte del aumento de producción. En el segundo escenario la compañía deberá reducir la producción por planta con la consiguiente pérdida de productividad, o bien, concentrar la fabricación en menos plantas. Probablemente cada planta tendrá que competir, no sólo con las plantas de otras compañías, sino también con las de su propio grupo. ¿Qué ocurriría si se duplica la productividad en el sector de Alimentación y Bebidas? EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES

34 LEAN MANUFACTURING Un sistema Kanban tira, pull, del inventario y genera buffers mínimos. En este tipo de entornos es posible operar manualmente. Ejemplo de Kanban Sin embargo … El Lean Manufacturing ha evolucionado desde sus raíces en la fabricación discreta. Actualmente ha sido absorbido por la industria de proceso, por lo que su alcance se ha expandido desde la planta hasta la práctica de operaciones globales, pudiendo aplicarse tanto al departamento de presupuestos como a una célula de trabajo o a cualquier proceso o segmento de proceso, continuo, batch, semicontinuo, etc.

35 Conclusión: Sólo aquellas plantas con mejor productividad tendrán más posibilidades de sobrevivir. Sea cual sea el escenario final, todo pasa por mejorar la productividad del proceso de fabricación. Etapas: a)Introducir el LEAN THINKING en toda la compañía, especialmente en fabricación. b)Implantar un sistema de captura automática de información de los procesos de fabricación orientado a la mejora de Eficiencia, Lean Manufacturing. (LEAN + TECHNOLOGY = LEAN 2 ) c)El sistema RTPM, Gestión de Rendimiento en Tiempo Real, debe estar orientado a la toma de decisiones de mejora continua de la eficiencia de los procesos de fabricación y a la captura automática. La información manual es insuficiente, poco fiable y ocupa personas en tareas no productivas. EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES MANUFACTURING EFFICIENCY

36 Mayo, 2009 Madrid, Vigo Iniciativas Lean Manufacturing desde un Punto de vista Tecnológico y de Negocio LEAN BUSINESS MUCHAS GRACIAS