1 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Desarrollo de administradores globales Capítulo tres

2 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 3-1a Esquema del capítulo tres Desarrollar una mentalidad global Modelo de la cultura social y la organizacional Relativismo cultural contra imperialismo cultural: cómo equilibrar los extremos éticos Volverse un administrador global ¿Qué tanto podemos aplicar las teorías de la administración estadounidense en otros países? Ser competente en el ámbito intercultural Individualismo versus colectivismo Culturas con mucho y con poco contexto Modelo de contingencias para el liderazgo intercultural

3 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Esquema del capítulo tres (continuación) Prepararse para una asignación en el extranjero Prepararse para una asignación en el extranjero El expatriado estadounidense tiene un mal récord Buenas noticas: las estadounidenses en asignaciones en el extranjero Evitar los puntos problemáticos del OC en el ciclo de la asignación en el extranjero 3-1b

4 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Ejercicio para medir la conciencia cultural: la “cultura del aula” 3-2 Instrucciones: Instrucciones: Forme equipos de 4 o 5 personas para que, en 5 minutos, presenten una lluvia de ideas contestando la pregunta: ¿Cuáles supuestos acerca de los estudiantes, que por lo general no se mencionan y se dan por hechos, afectan su experiencia en el salón de clases? Presente la lista de su equipo al grupo entero. Para discutir en clase: Para discutir en clase: ¿Estas influencias culturales favorecen el proceso de aprendizaje o lo entorpecen? “ La cultura por lo general está abajo del umbral del conocimiento consciente, porque entraña supuestos que damos por hechos respecto a cómo debe percibir, pensar y actuar una persona”.

5 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Influencias culturales en el comportamiento organizacional 3-3 Figure 3-1 Comportamiento organizacional Cultura organizacional Valores-éticos personales Actitudes Supuestos Expectativas Cultura social Costumbres Lengua Contexto económico- tecnológico Contexto jurí- dico-político Antecedentes étnicos Religión Source: Adapted in part from BJ Punnett and S Withane, “Hofstede’s Value Survey Module: To Embrace or Abandon?” in Advances in International Comparative Management, vol 5, ed SB Prasad (Greenwich, CT: JAI Press, 1990), pp 69-89.

6 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 3-4 Table 3-1 Relativismo cultural contra el imperialismo cultural: cómo equilibrar los extremos éticos Source: Three guidelines in center column quoted from (and other contents of table adapted from discussion in Thomas Donaldson, “Values in Tension: Ethics Away from Home.” Harvard Business Review, September-October 1996, pp 48-62 Relativismo cultural “Donde fueres haz lo que vieres.” Principios rectores de un terreno intermedio Imperialismo cultural “El sol nunca se pone en el imperio británico.” Supuesto: Problemas: Supuesto: Toda cultura está en lo cierto a su manera; las normas internacionales o universales no existen Problemas: Incongruencia moral Fomenta actitud de “todo se vale”. Respeto por valores humanos básicos que establecen el umbral moral absoluto para todas las actividades mercantiles. Respeto por las tradiciones locales Creer que el contexto cuenta al decidir qué está bien o mal Creer que el contexto cuenta al decidir qué está bien o mal. Supuesto: Supuesto: Las personas de todas las culturas se deben ceñir a un solo conjunto de normas éticas y de conducta.Problemas: Arrogancia moral Insensibilidad ante gustos y tradiciones culturales locales.

7 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Evitación del etnocentrismo 3-5 Hands-On Exercise Etnocentrismo Etnocentrismo es pensar que el país propio, su cultura, lengua y formas de conducta, son mejores que los otros. ¿La gente de su país natal suele ser más o menos etnocéntrica que el promedio? Explique. ¿Qué tan importante es el factor del etnocentrismo en las zonas del mundo afectadas por la guerra, incluyendo a Irlanda del Norte, Oriente Medio, norte de India, África central y los Balcanes? ¿El etnocentrismo es una amenaza para la tendencia a una economía global? Explique. ¿Qué pueden y deben hacer los administradores para luchar contra el etnocentrismo en el centro de trabajo? ¿Usted qué puede hacer para luchar personalmente contra el etnocentrismo?

8 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Habilidades y mejores prácticas: Cómo convertirse en un administrador global 1. Perspectiva global: 1. Perspectiva global: Enfoque en los negocios globales 2. Sensibilidad cultural: 2. Sensibilidad cultural: Familiarizarse con muchas culturas 3. Apreciar sinergias culturales: 3. Apreciar sinergias culturales: Aprender la dinámica de muchas culturas 4. Adaptación cultural : 4. Adaptación cultural : Vivir y trabajar de manera eficaz en distintas culturas 5. Comunicación intercultural: 5. Comunicación intercultural: Interactuar a diario con muchas culturas 6. Colaboración intercultarual: 6. Colaboración intercultarual: Trabajo en equipos interculturales 7. Adquirir mucha experiencia en el extranjero 7. Adquirir mucha experiencia en el extranjero: Carrera con una serie de asignaciones en el extranjero 3-6

9 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Dimensiones culturales clave Culturas individualistas: Culturas individualistas: Culturas del “yo” y “mío”, donde la libertad y las elecciones personales son prioritarias Culturas colectivistas: Culturas colectivistas: Culturas del “nosotros” y “nuestro”, donde las metas y los intereses compartidos son más importantes que los deseos y las metas personales Culturas con mucho contexto: Culturas con mucho contexto: Las señales no verbales y de la situación transmiten el significado básico Culturas con poco contexto: Culturas con poco contexto: La palabra escrita o hablada transmite básicamente el significado 3-7a

10 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Dimensiones culturales clave (continuación) Tiempo monocrónico: Tiempo monocrónico: exacto, regido por programas y público (hacer una cosa a la vez) Tiempo policrónico: Tiempo policrónico: pluridimensional y personal (dedicarse a muchas tareas) Para discutir en clase: Para discutir en clase: considerando estas dimensiones, ¿cómo se describiría a sí mismo? ¿Cómo le ayudarán o entorpecerán estas tendencias culturales para su trabajo de administrador en su país nativo? 3-7b

11 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Modelo de contingencias para el liderazgo intercultural 3-8 Table 3-2 *antes Alemania Occidental ** Unido otra vez a China Conducta del líder más apropiada culturalmente País Directivo Solidario Participativo Busca logros AustraliaXXX BrasilXXX CanadáXXX FranciaXX Alemania*XXX Gan BretañaXXX Hong Kong **XXXX JapónXXX SueciaXX Estados UnidosXXX

12 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Por qué los administradores estadounidenses expatriados fracasan en sus asignaciones en el extranjero  La esposa del administrador no se puede adaptar al nuevo entorno físico o cultural  El administrador no se puede adaptar al nuevo entorno físico o cultural  Problemas familiares  El administrador es inmaduro emocionalmente  El administrador no puede cumplir con sus obligaciones en el extranjero  El administrador no tiene la competencia técnica necesaria  El administrador no tiene la motivación adecuada para la asignación en el extranjero 3-9

13 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Ciclo de la asignación en el extranjero 3-10 1. Selección y capacitación “Expectativas poco realistas” 2. Llegada y adaptación “Choque cultural” 3. Asentarse y aculturizarse “Falta de apoyo” 4. Regreso a casa yadaptación “Choque de regreso” Experiencia en país de origen Experiencia en otros países Reasignación