1 Mejora la Riqueza de la Nación Mejora la Salud de la NaciónTransformando la Salud de la Nación: Una solución disruptiva en calidad, seguridad, oportunidad y asequibilidad para la Seguridad Social y el Cuidado de la Salud Alex Knight

2 Gasto en Salud como porcentaje del PIB 1995-2014 ¿Cuál es el punto de partida? Gasto en Salud como porcentaje del PIB Gasto en Salud como porcentaje del PIB Source:

3 Un Sistema de Salud y Seguro SocialEmergencia Unidad Evaluación Agudo Salud Mental, Rehab, Communitaria Cuidado Residencial Servicio Salud Comunitario Hogar Med Gen referidos Ambulatorios menores Electivos Consulta Externa Outpatients 4 hrs 12 hrs Días Semanas Llegada de Ambulancias

4 Un Sistema de Seguridad Social y Cuidado de la Salud>1500 operaciones canceladas por año en el día por razones no-clínicas = >£3 MM de ingreso perdido. Incumplimiento de reagenda de operaciones Costos de Agencia de £25 MM vs. un obtjetivo £20 MM. >£25 MM al año en deficit de ingresos de >£900 MM El Problema Medular Ambulance arrivals ED AU Acute Rehab, Community, Mental Health Residential, nursing care Community health & social services Home GP referrals Minor walk-ins Electives Outpatients Community health services Community health & social services 4 hours 12 hours Days Weeks REQUISITO Proveer cuidado de elevada calidad, seguridad y puntualidad para todos los pacientes ACCIÓN Añadir más recursos (de línea) Sobre Costos CONFLICTO OBJETIVO Ser un sistema de Salud Siempre Próspero Decisiones antagónicas donde enfocar el gasto del dinero REQUISITO Ser FinancieramenteEstable ACCIÓN Reducir recursos (de línea) Metas Clínicas no cumplidas 80% en lugar de 95% meta ED de 4-hr. Fracaso en cumplir metas MRSA y Cdiff. 3 Eventos (Never Events) en un mes. 3 infracciones en alojamientos de un solo genero en un mes

5 El Problema Medular Añadir más recursos (de línea) Reducir recursosREQUISITO Proveer cuidado de elevada calidad, seguridad y puntualidad para todos los pacientes ACCIÓN Añadir más recursos (de línea) Sobre Costos Acute Rehab, Community, Mental Health Residential, nursing care Community health services Community health & social services GP referrals OBJETIVO Ser un sistema de Salud Siempre Próspero Decisiones antagónicas donde enfocar el gasto del dinero REQUISITO Ser FinancieramenteEstable ACCIÓN Reducir recursos (de línea) Metas Clínicas no cumplidas

6 ¿Por qué esta situación es cada vez más urgente y más intensa?Costo Médico Dinero Ingreso/ Presupuesto Tiempo Es importante señalar que la causa de este problema no puede simplemente lanzarse a los pies de las personas que están manejando el sistema ‘The core problem of healthcare’, Dr Eliyahu M. Goldratt, See Pride and Joy, pages

7 Criterios para juzgar la validez de una soluciónCualquier solución debe lograr simultaneamente: Crear un sistema de salud y de seguro social próspero y sustentable. Mejorar rápidamente la calidad, seguridad y puntualidad del cuidado de los pacientes Mejorar rápidamente la asequibilidad y costo del cuidado de salud (affordability) Todo esto sin crear más complejidad o demandar esfuerzo adicional del staff.

8 Resultados de una implementación recienteQuisiera enfatizar el impacto positivo que ha tenido el enfoque Pride & Joy en el cuidado del adulto mayor a cargo nuestro en mi hospital. Es un enfoque asombroso que le ayuda a los médicos a poner los recursos en la dirección correcta y reducir el período de estadía. Dr Henry Joel Aldoradin-Cabeza, Geriatra Consultivo, Cuidado del Adulto Mayor Mark Brassington Chief Operating Officer

9 Nuestra prueba piloto inició en una unidad y solo en un mes ya comenzamos a planear la expansión al resto del hospital. Hasta el momento hemos llevado nuestra estadía promedio de 4.9 a 3.9 días –un día completo menos. ¡Es enorme!” Vinny Monteiro, Gerente Proyecto, Excelencia Operacional, USA Mark Brassington, COO, England “El sistema y enfoque Pride & Joy ha ayudado a uno de nuestros hospitales más desafiados y necesitados lograr mejoras sustanciales en la longitud de estadía, asociadas al flujo y la ocupación de las camas. En estos tiempos donde el costo, la calidad y el desempeño todas compiten a la vez por nuestro tiempo y atención, el enfoque Pride & Joy nos ha permitido entregar beneficios y mejoras en todos estos parámetros.” Simon Evans, Director Operaciones, Acute Trust, England “Es un placer para mi confirmar el gran impacto que ha tenido Pride & Joy en este hospital. El tiempo de estadía está consistentemente debajo de 8 días. Aún más importante para este hospital, es que ayudo a los médicos a enfocar los recursos en la dirección correcta.  La recolección de datos y su análisis es digno de destacar.” Dr Prabhakar Motkur, Director Clínico y Cirujano Ortopedista Dr Ruth Vander Stelt “Hemos reducido la longitud de estadías de 14 a 11.5 días en un período donde los problemas sociales están en aumento y es más difícil dar de alta a los pacientes. La Calidad de nuestros cuidados han mejorado” Dr Sofia Zubiaga L, Geriatra, Cuidado del Adulto Mayor, Inglaterra Sister Becky Tomlin

10 “Desde el inicio, el enfoque Pride & Joy nos ha hecho trabajar más eficientemente y en estrecha colaboración. Definitivamente ha tenido un impacto en el cuidado de nuestros pacientes. Hemos reducido la estadía promedio y esto no solo tiene un impacto económico sino que reduce el riesgo de las infecciones intrahospitalarias, delirios y las caidas durante hospitalización. También ha tenido un impacto en el trabajo de nuestro personal médico junior donde pueden establecer mejores prioridades para sus labores diarias. Pride & Joy está ahora totalmente integrado a nuestra rutina diaria. En mi opinión, las claves del éxito han sido el incremento en la visibilidad y sensibilidad del sistema y el trabajo colaborativo del equipo”. Gudrid A. Castejon, Geriatra, Cuidado del Adulto Mayor, Inglaterra Mark Brassington, COO, England Desde la llegada del programa Pride & Joy a las salas de PICU he notado una gran mejora en la gestión de los pacientes. Estoy muy impresionado que en seis semanas se ha logrado una mejora tan notoria en la planeación del flujo y las altas de los pacientes. Clare Walsh, Gerente Hospitalización, Salud Mental En NHS Excelencia Operacional de Midlands y Region Este vemos gran valor en la Teoría de Restricciones y el impacto que tiene en el flujo del hospital y nos complace ver que el enfoque Pride & Joy está siendo utilizado en el frente de atención y en pruebas en Boston. Ian Hall, Jefe de Mejora Desempeño, NHSI, Midlands & Este, Inglaterra Dr Ruth Vander Stelt La herramienta de software para la gestión del flujo de pacientes y para la mejora del servicio ha sido una revelación, permitiéndonos una mejor visibilidad de todo el centro y todos los pacientes, con las prioridades enfocadas en la mejora de su cuidado. Wesley Pepperdine, Gerente de Fideicomiso Salud El proceso nos ha facilitado cambiar nuestra práctica y mejorar las relaciones en toda la economía de salud. Yo recomiendo a cualquiera de las organizaciones en Salud Mental que considere la implementación de Pride and Joy. Jackie Liveras COO Adjunto, Hospital Salud Mental Sister Becky Tomlin

11 Resultados alcanzados con el enfoque Pride and JoyEl enfoque ha sido ya validado en instituciones de atención aguda/crítica, comunitarias y de salud mental en el Reino Unido (UK), Canada, EEUU y otras latitudes, entregando consistentemente reducciones en los períodos de estadía entre un 20% y 50%. Esto ha tenido como resultado un incremento en el flujo de pacientes, una mejora en la productividad y en la utilización de los activos a lo largo y ancho del sistema de servicio de salud y seguridad social, con una reducción simultánea de costos innecesarios. Firme apoyo tanto de personal clínico médico como de gerencia alrededor de todo el mundo, que verifican con su experiencia las mejoras simultáneas en calidad, seguridad, oportunidad y asequibilidad del cuidado entregado. E igual de importante, ha traido de vuelta el orgullo y la felicidad por su misión a las personas que entregan los cuidados en el frente de atención. ¿Cómo es esto posible?

12 Complejidad Aparente de un Sistema Tratamiento AgudoHogar Hospitales Comunitarios Servicios Sociales Hogar Hogar 4 hrs 12 hrs Días Semanas Min/Hrs Sala Quirurgica(s) Salas Especialidades Salas Hospitalización Hogar Hogar Resources: Quirófanos Unidad(es) Evaluación Hogar Programa Ambulatorio Emergencia Hogar Hogar Menores Graves Referidos MG Referidos Medicina General

13 Error #1: La forma usual de lidiar con sistemas complejos es disecarlos en sub-sistemas y tratar de mejorar aisladamente cada función o ‘eslabón de la cadena’.

14 Community hospital(s)Error #1: Suma de Óptimos locales no produce Óptimo Global Home Community hospital(s) Social services Home Home 4 hours 12 hours Days Weeks Mins/Hours Surgical ward(s) Specialist ward(s) Medical ward(s) Home Home Wards with beds Resources: KEY Theatre Assessment unit(s) Home Outpatient schedule Emergency department Home Home Minors Majors GP referrals GP referrals

15 Error #2: La forma común de gerenciar o mejorar el flujo de pacientes es balancear la capacidad con la demanda

16 Error #2: Balancear el flujo es totalmente distinto a balancear la capacidad. Este es un error común cuando se trata de mejorar estos sistemas. En sistemas orientados a un objetivo, y de actividades dependientes, donde cada una está sujeta a variación, (cómo en seguro social y cuidado de la salud) existirán de hecho, solo unos pocos lugares limitando el desempeño de todo el sistema: las ‘restricciones’. ED AU Acute Rehab, Community, Mental Health Residential, nursing care Community health & social services Home GP referrals Minor walk-ins Electives Outpatients Community health & social services 4 hours 12 hours Days Weeks Los Cinco Pasos de Enfoque Paso 1: Identificar la resticción(es) del Sistema Paso 2: Decidir cómo explotar la restricción(es) del Sistema Paso 3: Subordinar el resto a la decisión(es) anterior(es) Paso 4: Elevar la restricción(es) del Sistema Paso 5: Regresar al Paso 1. Advertencia: No permita que la inercia genere una restricción(es) en el Sistema.

17 Cuatro Preguntas Críticas para el Flujo de PacientesAplicando Teoría de Restricciones al Seguro Social y Cuidado de la Salud Cuatro Preguntas Críticas para el Flujo de Pacientes ¿De todos los pacientes que puedo atender próximamente, en cuál debería enfocarme primero? ¿De todas las cosas que puedo mejorar, sobre cuál debo enfocarme primero? ¿Qué capacidad necesitamos y donde, a qué hora y que día de la semana, ahora y en el futuro? ¿Cuál es el impacto en calidad, seguridad, puntualidad y asequibilidad del cuidado de salud bajo estos distintos escenarios?

18 Error #3: En estos ambientes utilizar la comparación entre la carga estimada (predicha) vs. la capacidad disponible para así identificar las limitaciones al flujo de pacientes (las restricciones) está errado.

19 Error #3: La verdadera pregunta de la capacidad: ¿La tenemos cuando la necesitamos? Esta se puede identificar correctamente a través de la gestión de amortiguadores Período de recuperación Clínica del Paciente X Fecha Admisión Fecha de Alta Planeada de Base Clínica (PDD) Paciente X Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Reunión de Equipo Multidisciplinario (MDT) El Paciente X está en la zona roja causada por la fecha estimada de finalización para la Tarea 2, la cuál es responsabilidad del recurso Azul. Sin embargo podemos analizar la variación en la duración de la tarea y su finalización.

20 Tiempo MDT PDD Admisión Paciente A PDD Admisión Paciente B PDD Admisión Paciente C PDD Admisión Paciente D La evidencia muestra que el recurso azul es el causante de la mayoría del riesgo de retraso la mayoría del tiempo. PDD Admisión Paciente E

21 Tiempo Los Recursos serán sincronizados a medida que trabajan en los pacientes en orden según el PDD. MDT PDD Admisión Paciente A PDD Admisión Paciente B PDD Admisión Paciente C PDD Admisión Paciente D PDD Admisión Paciente E

22 Implementar un proceso enfocado para la mejora continua.Los Recursos serán sincronizados a medida que trabajan en los pacientes en orden según el PDD. MDT PDD Admisión Paciente A Revisar constantemente el desempeño de cada combinación tarea-recurso e identificar las combinaciones tarea-recurso que limitan al sistema como un todo. Identificar el impacto que tiene adelantar o retrasar el comienzo de esta combinación tarea-recurso. Identificar cuál es el impacto si reducimos la variabilidad de esta combinación tarea-recurso. Identificar el nivel adecuado de dotación para estos recursos críticos y para el grupo de recursos restantes. Implementar un proceso enfocado para la mejora continua. PDD Admisión Patient D PDD Admisión Paciente C PDD Admisión Paciente E PDD Admisión Paciente B

23 Enfoque paciente-céntrico, liderado clinicamente El objetivo primario es mejorar el flujo de pacientes a lo largo de todas las rutas simultáneamente 23 ¿De todos los pacientes que puedo atender próximamente, en cuál debo enfocarme primero? Enfoque paciente-céntrico, liderado clinicamente PDD ¿De todas las cosas que puedo mejorar, sobre cuál debo enfocarme primero? Un proceso enfocado de mejora continua Identificar Sistematicamente y gestionar la restricción del sisetma causante de la mayoría de los retrasos para la mayoría de los pacientes AnalyTOCs Reunión de Prioridades Diaria 1 2 3 Reunión de Retrasos Claves Reunión de Gestión Des-sincronización Multitareas Dañinas Ley de Parkinson Sindrome del Estudiante Eficiencia Local Lotes Discriminación (Cherry-picking) Eliminando los indicadores de Optimización Local Al no eliminar estos indicadores, la optimización local continuará interrumpiendo el flujo de pacientes y estanca el proceso de mejora continua Lista Prioridad de Pacientes Lista Prioridad de Tareas Plan de Pacientes ✕ © QFI Consulting LLP – all rights reserved

24 Error #4: Un concepto de Throughput Mal Entendido

25 La utilización de los Activos puede ser mejorada dramáticamente.Error #4: no comprender correctamente las implicaciones provenientes de las diferencias entre el mundo del costo y el mundo del throughput Escenario Ingresos (£m por año) Costo Total Variable (£m por año) Throughput (£m por año) Gasto Operativo (£m por año) Utilidad (£m por año) Situación Actual 400 80 320 335 -15 10% mejora capacidad: 5% para cap protectiva y 5% para throughput extra 420 84 336 1 20% mejora capacidad: 5% para cap protectiva y 15% para throughput extra 460 92 368 33 10% mejora capacidad: 5% para cap protectiva y 5% para throughput extra con el doble de T por cama/día en el T extra 440 88 352 17 20% mejora capacidad: 5% para cap protectiva y 15% para throughput extra con el doble de T por cama/día en el T extra 520 104 416 81 Explicar la conexión entre la reducción en la duración de estadía y las finanzas es clave. El impacto directo al eliminar gastos innecesarios y entregar un elevado nivel de servicio es claro. Sin embargo, el impacto directo obtenido al liberar capacidad, sobre el aumento de pacientes atendidos sin tener que añadir más gasto operativo es mucho más grande. Se puede lograr una calidad más alta, más seguridad y puntualidad y simultaneamente transformar las finanzas del sistema de seguridad social y cuidado de la salud. La utilización de los Activos puede ser mejorada dramáticamente.

26 Los Elementos del Modelo Pride & JoyMejorar el flujo de pacientes y simultaneamente mejorar la calidad, seguridad, atención oportuna y la asequibilidad del cuidado de salud sin crear más complejidad para el personal Telefónica UK se complace en estar promoviendo el enfoque Pride & Joy a sus clientes en el área de salud en el Reino Unido. Luego de leer el libro y viendo la solución completa con mis propios ojos estoy muy emocionado de estar trabajando junto a Alex y su equipo para entregar una verdadera mejora disruptiva para el desempeño para nuestros clientes. Alex Walter, Socio Director, Healthcare, Telefónica UK Ltd

27 Mejora la Riqueza de la Nación Mejora la Salud de la NaciónPregunta final: ¿Es acaso imposible o muy riesgoso intentar transformar rápidamente y sin dolor el sistema de servicio de salud y seguridad de una nación? Mejora la Riqueza de la Nación Mejora la Salud de la Nación

28 Mejora la Riqueza de la Nación Mejora la Salud de la NaciónLa Respuesta: Contar con un enfoque lógico y basado en evidencia que ofrece a todos los involucrados la oportunidad de examinar cómo llevarla a la realidad Transformando la Salud de la Nación: Una solución disruptiva en calidad, seguridad, oportunidad y asequibilidad para la Seguridad Social y el Cuidado de la Salud Mejora la Riqueza de la Nación Mejora la Salud de la Nación Un reto gigantesco y sin precedentes Es posible Evaluar una solución disruptiva de esta naturaleza Verificar que el enfoque funcionará en su país Construir la capacidad y habilidad interna para hacer realidad el avance

29 Conclusiones La aparente complejidad de nuestro sistema de servicio de salud y seguridad social puede ser superada y se puede dar un gran salto en el desempeño, ambos en un período de tiempo notablemente corto. El sistema de servicio de salud y seguridad social puede proveer una atención a la salud con calidad, seguridad, oportunamente y de forma asequible a la población del país en lugar de percibirse como una carga al PIB de la nación. El cielo no es el límite – el servicio de salud y seguridad social puede convertirse en una ventaja competitiva para un país y aportar una contribución positiva y notable al crecimiento del PIB de la nación.

30 ¡Muchas Gracias! Este libro es una lectura obligada para políticos, legisladores, médicos y gerentes. Relata la historia de como los sistemas de salud pueden ser administrados de forma sustentable de forma que el paciente está siempre en el centro de las decisiones. Dr Mike Williams

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32 Un reto gigantesco y sin precedentesESTRATEGIA Lograr un avance disruptivo en la calidad, seguridad, puntualidad y asequibilidad del cuidado de salud, sin producir deterioro en la administración del seguro social y servicio de salud durante el proceso de cambio. TÁCTICA Tener un enfoque lógico y fundamentado en evidencia que ofrece a todos los involucrados la oportunidad de examinar cómo esta visión es realista. Esta debe apoyarse en un proceso guiado para primero evaluar, luego verificar y finalmente consensuar si puede o no ser lograda.

33 Evaluar un avance disruptivo de esta naturaleza puede ser realizadoESTRATEGIA Los responsables e involucrados creen que existe una posibilidad realista de transformar con muy bajo riesgo el sistema de seguro social y del cuidado de la salud de su país. TÁCTICA Mi presentación hoy y el taller de mañana que proveeran todo el detalle acerca del enfoque y su relevancia.

34 Verificar que el Enfoque funcionará en su paísTodos los responsables e involucrados creen que el enfoque no solo es válido sino que ha sido verificado para asegurar que el proceso generará los resultados predichos en todas las áreas y secciones del sistema de seguridad social y cuidado de la salud. ESTRATEGIA Diseñar y conducir un grupo de experiencias, pruebas controladas que sistemáticamente verifican todos los elementos de la visión para los distintos establecimientos de salud y seguridad social sin presentar riesgos para el sistema de salud y que sean financieramente viables de ejecutar. Guiar cuidadosamente estos experimentos para asegurar que se ejecutan exitosamente y que los resultados confirman los elementos principales de la visión. TÁCTICA

35 Construyendo la capacidad y habilidad interna para hacer realidad el avanceESTRATEGIA El cuadro de líderes elegido tiene un profundo entendimiento de la visión Pride & Joy vision y cómo hacerla realidad. Ellos entienden que han sido seleccionados para liderar las pruebas piloto en representación de toda su nación TÁCTICA El equipo de Goldratt Consulting – Pride & Joy han desarrollado los cuatro elementos claves, específicamente: Utilizar el libro, Pride & Joy, para diseminar un entendimiento en todos los interesados. Entrenar al cuadro de líderes seleccionados en el árbol de Estrategia & Táctica del modelo Pride & Joy, guiarlos y ser mentores del equipo en los pilotos. Utilizar el software Pride & Joy para auiar y auditar las implementaciones para asegurar que el avance disruptivo se alcanza en muy corto tiempo. Desplegar el enfoque en cascada dentro y a lo largo del sistema de seguridad social y cuidado de la salud.