1 Modele zarządzania jakością Cz II Amerykański model TQM

2 Tło historyczne  Brak zniszczeń przemysłu amerykańskiego w czasie II wojny światowej,  Powojenny boom gospodarczy,  Zarządzanie przez cele jako główny sposób zarządzania w firmach amerykańskich,  Kryzys paliwowy lat 70-tych  Lepsza sytuacja firm japońskich na rynku amerykańskim – to one lepiej radzą sobie w obliczu kryzysu

3 Istota zarządzania przez cele  Zarządzanie przez cele – sposób aktywnego podejścia do problemu zwiększania zysku i rozwoju przedsiębiorstwa przez kompetentny zespół kierowniczy, który zna swoje cele i kompetentnie dąży do ich zrealizowania.  Hierarchiczna organizacja przedsiębiorstw, w której poszczególne jednostki realizują wysoko wyspecjalizowane funkcje.  Cele organizacyjne są dekomponowane w hierarchiczny system zadań zgodnie ze strukturą organizacyjną  Zadania jako podstawowy instrument sterowania systemem.  Wykonanie przydzielonych zadań było pierwszoplanową odpowiedzialnością każdego menedżera, który z kolei komunikował się z podwładnymi jednostkami poprzez przydzielenie im odpowiednich zadań.

4 Krytyka zarządzania przez cele  Brak koordynacji poszczególnych działań w przekroju horyzontalnym, a  nawet małe odchylenia od optimum na każdym poziomie planowania i realizacji zadań mogą powodować dużą niespójność w systemie. Narusza to sprawność systemu jako całość  Sprawność zarządzania przez cele w dużym stopniu zależy od sprawności menedżerów i jest w dużym stopniu wrażliwa na błędy popełnione podczas planowania zadań.  Winą za powstawanie problemów często obarczano osoby, których rzeczywisty wpływ na stan rzeczy był minimalny. Niewykonanie zadania (faktyczne lub nie) mogło być przyczyną zwolnienia. Trudno było o zadowolenie z pracy w takich warnkach.

5 Problemy koncepcji zarządzania przez cele Etapy idealnego procesu MBO Problemy MBO Indywidualna rozmowa pracownika i przełożonego na temat opisu stanowiska pracy Opis stanowiska pracy nie uwzględnia wielowymiarowości wykonywanej pracy - zazwyczaj jest krótką sentencją. Przy skomplikowanych i złożonych zadaniach sztywny opis stanowiska jest nieadekwatny do rzeczywistego stanu rzeczy i do wysiłków jakie pracownik musi podjąć, aby wykonać swoją pracę Ustalenie krótkoterminowych celów pracownika Sprawny i kreatywny menedżer często musi podejmować decyzje wynikające ze zmieniających się warunków funkcjonowania firm, z tego też powodu modyfikuje na bieżąco ustalone wcześniej cele. Dlatego też ustalenie celów pracownika jest zadaniem bardzo trudne dla przełożonego, a ścisłe trzymanie się ustalonej wiązki celów może dać efekt odwrotny do zamierzonego

6 Problemy koncepcji zarządzania przez cele Etapy idealnego procesu MBO Problemy MBO Ustalenie kamieni milowych i interwałów czasowych dla oceny osiągnięć pracownika Ustalenie kamieni milowych dla każdego pracownika z osobna, w skomplikowanych relacjach wewnętrznych przedsiębiorstwa oraz relacjach firmy z otoczeniem, może okazać się drogą do nikąd Kolejne spotkania pracownika i przełożonego, omówienie postępów pracownika Koncentracja jedynie na celach pracownika i udzielanie rad jak lepiej osiągnąć ustalone cele nie uwzględnia celów danej jednostki czy całego przedsiębiorstwa. Należy zawsze uważnie słuchać pracownika i wyciągać wnioski z wyników jego pracy. Rzecz nie w tym, aby karać i wynagradzać, lecz w tym aby sprawnie motywować do lepszej pracy Rozmowa na temat całościowej oceny pracy pod koniec ustalonego okresu Należy tak prowadzić rozmowę, aby pracownik nie postrzegał oceniającego jako krytykanta który chce wytknąć niedociągnięcia i zniszczyć go, ale jako mentora, któremu można zadawać pytania i od którego można oczekiwać wskazówek

7 Czternaście zasad Deminga 1. Ukształtuj stały cel poprawy wyrobów i usług, mając na uwadze zamiar stania się konkurencyjny i osiągania trwałej przewagi w działalności gospodarczej. Zdecyduj przed kim jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo firmy – odpowiedzialność kierownictwa (planowanie zorientowane nie na doraźne cele ale na stalą poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 2. Przyjmij nową filozofię „win – win”. Nie możemy dłużej tolerować powszechnie akceptowalnych poziomów opóźnień, omyłek, usterek, materiałów nienadających się do obróbki, ludzi niepotrafiących wykonać dobrze swojej pracy, a bojących się zadawać pytania, uszkodzeń, przestarzałych metod szkolenia – odrzucenie dotychczasowych norm i nawyków (przyjęcie nowego sposobu myślenia)

8 Czternaście zasad Deminga 3. Przestań polegać na masowej inspekcji. Wymagaj, zamiast niej, statystycznych potwierdzeń osiągnięcia jakości. Zapobiegaj raczej wadom, zamiast je wykrywać – rezygnacja z masowej kontroli końcowej 4. Zerwij z praktyka oceniania interesów na podstawie przetargów cenowych, zamiast tego polegaj na mających znaczenie miarach jakości i jej związku z ceną. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem jakości – podejmowanie decyzji o zakupach nie tylko na podstawie cen

9 Czternaście zasad Deminga 5. Wykrywaj problemy. Podstawową robotą kierownictwa jest ustawiczna praca nad systemem (projektowanie zaopatrzenia materiałowego, struktury materiałów, zapewnienie sprawności urządzeń i ich usprawnień, szkolenia, nadzoru, przekwalifikowania) – ciągłe doskonalenie procesów 6. Wprowadź nowoczesne metody szkolenia w trakcie pracy - szkolenia zawodowe (zarówno kierownictwa jak i pracowników) 7. Musisz zmienić odpowiedzialność mistrza. Zamiast pionowej odpowiedzialności za liczby, musi on ponosić odpowiedzialność za jakość, co automatycznie poprawi produktywność. Kierownictwo musi przygotować się do podejmowania natychmiastowych działań w odpowiedzi na raporty mistrzów dotyczące takich barier jak dziedziczne braki niekonserwowane urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwie sformułowane instrukcje – zapewnienie przywództwa (przełożeni powinni pomagać pracownikom w wykorzystaniu ich potencjału, zakładając, że pracownicy chcą pracować jak najlepiej)

10 Czternaście zasad Deminga 8. Usuń strach, by każdy mógł pracować na rzecz firmy – eliminowanie strachu (oraz wzajemnego braku zaufania) 9. Przełam bariery między działami. Ludzie zatrudnieni prze badaniach, projektowaniu, sprzedaży i produkcji muszą pracować jak jedna drużyna, przewidywać problemy produkcji wynikające z różnych wymagań – usuwanie barier w komunikacji (rywalizować należy z innymi organizacjami a nie w obrębie własnej) 10. Eliminuj liczbowe zadania, afisze i slogany zwracające się do robotników o nowy poziom produktywności, nie podając metod jego osiągania – eliminowanie liczbowych zadań, sloganów, haseł i afiszy

11 Czternaście zasad Deminga 11. Usuń normy pracy narzucające liczbowe limity ograniczenie normatywów pracy (normy prowadzą do nieefektywności i pogoni za ilością kosztem jakości) 12. Usuń bariery stojące między robotnikami wynagradzanymi według stawek dniówkowych a jego prawem do dumy ze swojego zawodowstwa – unikanie stałego oceniania pracowników i porównywania ich z innymi 13. Wprowadź intensywny program szkoleń i ćwiczeń – wprowadzanie programu ciągłego szkolenia i samokształcenia 14. Utwórz w ramach naczelnego kierownictwa strukturę, która będzie codziennie dbać o realizację powyższych 13 zadań – zaangażowanie wszystkich

12 TQM według Jurana Trylogia Jurana  planowanie jakości – określenie wymagań klienta i identyfikowanie właściwości produktu zapewniających zgodność produktu z wymaganiami, określenie optymalnych poziomów właściwości produktu;  doskonalenie jakości – określenie procesu, który jest w stanie dostarczyć dany produkt oraz jego optymalizacja;  kontrola jakości – uzyskanie pewności, że proces jest w stanie dostarczyć dany produkt, przetworzenie procesu na język operacji.

13 TQM według Jurana Dziesięć kroków do poprawy jakości 1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości 2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia 3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów 4. Przeszkolenie wszystkich pracowników 5. Przydzielenie zadań programowych

14 TQM według Jurana Dziesięć kroków do poprawy jakości 6. Informowanie o przebiegu prac 7. Okazanie uznania 8. Ogłoszenie wyników 9. Odnotowanie sukcesu 10. Włączenie usprawnień do normalnie funkcjonujących systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

15 Podobieństwo zasad Jurana i Deminga  forma listy wskazówek do zarządzania  zastosowanie każdego ze schematów powinno prowadzić do doskonalenia systemu Podobieństwo postulatów  konieczności wyposażenia systemu w dodatkową strukturę, która realizowałaby zadania związane z doskonaleniem, (krok 3, zasada 14),  postulowanie szkolenia pracowników (krok 4, zasada 6 i 13),  konieczność ustalenia celów doskonalenia (krok 2, zasada 1),  zwrócenie uwagi na zagadnienia motywowania pracowników (krok 6,7,8,9; zasada 8,10,11,12).

16 Różnice między zasadami Jurana i Deminga  Juran wskazuje, w jakie elementy powinien być wyposażony proces doskonalenia jakości przebiegający w dowolnym systemie,  Deming wskazuje jakim zmianom należy poddać system zarządzania według filozofii zarządzania przez cele, by uczynić go zdolnym do doskonalenia (piętnuje zjawiska niekorzystne, akcentuje elementy, które powinny być wprowadzone),  Juran akcentuje czynniki motywacyjne (wyrażanie uznania, rejestrowanie sukcesów),  Deming nie zachęca do premiowania dobrych wyników, a podkreśla zalety systemu, w którym pracownicy mogą pracować bez stresów.

17 TQM według P. Crosby’ego Cztery absoluty zarządzania jakością  Jakość jest określana jako zgodność ze specyfikacją, nie wyrażą oceny czy produkt jest dobry,  Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie przez ocenianie  Standard jakości oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na „dopuszczalny poziom jakości”  Jakość się mierzy kosztami braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami

18 TQM według P. Crosby’ego Czternaście etapów doskonalenia jakości 1. Określ zaangażowanie zarząd w kwestie jakości – sformułuj politykę dotyczącą jakości 2. Powołaj zespoły doskonalenia jakości, obejmujące przedstawicieli wszystkich działów 3. Wprowadź kryteria jakościowe wskazujące na bieżące i potencjalne problemy wynikające z braku zgodności 4. Określ „koszt jakości” oraz wyjaśnij, jak wykorzystać go jako instrument zarządzania 5. Podnoś świadomość pracowników dotyczącą znaczenia jakości oraz dbałości o reputację firmy 6. Podejmij działania naprawcze wobec problemów wykrytych w poprzednich etapach 7. Zaprogramuj produkcję wolną od usterek

19 TQM według P. Crosby’ego Czternaście etapów doskonalenia jakości 8. Przeszkol kierowników, aby aktywnie uczestniczyli w procesie doskonalenia jakości 9. Ogłoś moment, od którego będzie obowiązywała zasada „zero defektów” 10. Określ cele i zachęcaj pracowników do samodoskonalenia 11. Zachęcaj pracowników do informowania kierownictwa o napotykanych trudnościach 12. Doceniaj i nagradzaj udział w programie 13. Powołaj radę do spraw jakości, z zadaniem dostarczania regularnych informacji 14. Powtarzaj wszystko od początku, by zaznaczyć, że „celem jest droga a nie miejsce przeznaczenia”.

20 Program „zero defektów” Program „zero defektów” nie może być rozumiany dosłownie, niemożliwe jest bowiem całkowite wyeliminowanie zmienności. Program rozumiany jako cel oznacza nieustanne doskonalenie i stopniowe obniżanie prawdopodobieństwa pojawienia się niezgodności (podobnie jak u Jurana).

21 Program „zero defektów” Realizacja programu wymaga: ogłoszenia za pośrednictwem wszystkich pracowników na stanowiskach kierowniczych, że w firmie będzie obowiązywała zasada „żadnych usterek”, określenia jakie materiały będą konieczne i ich sprowadzenia wybrania sposobu uruchomienia programu, odpowiadającego zwyczajom panującym w przedsiębiorstwie, określenia celów które mają być zrealizowane, określenia systemu nagradzania za poprawę wyników, określenia szczegółowego harmonogramu i przećwiczenia zadania z uczestnikami programu, określenia i uruchomienia procesu usuwania przyczyn usterek.

22 Cechy charakterystyczne TQM  znaczne różnice w sposobie pojmowania TQM przez różnych autorów,  praca zespołowa –powołanie zespołów realizujących konkretne zadania jakościowe,  szkolenia i motywowanie pracowników (ale według Deminga nie materialne),  ciągłe doskonalenie jakości.

23 Kulturowe style zarządzania Styl amerykańskiStyl japońskiStyl europejski Konkurencja: -konkurencyjność, -Zadowolenie klienta Długookresowy wzrost: -Wzrost – główny cel strategiczny - Korporacjonizm Zarządzanie między ekstremami: -Jednostka czy firma? -Indywidualizm czy kolektywizm? -Orientacja na krótkie czy długie terminy? Orientacja a zysk: -udziałowcy, - krótkie terminy Jakość: -Adaptacja do potrzeb klientów, -Perfekcjonizm Orientacja na ludzi: -Wolność wyborów, -Ostrożność przy zwalnianiu, -Społeczne kryteria wyboru Indywidualizm: -Potrzeba osiągnięć, -Mobilność Konsensus: -Konsensus zakorzeniony w kulturze, -Praca grupowa, -Komunikowanie się Wewnętrzne negocjacje: -Stały dialog ze związkami zawodowymi, -Zarządzanie partycypacyjne Profesjonalizm: -Specjalizacja -Zawodowi menedżerowie Integracja: -Jednostek z firmą, -Między funkcjami Zarządzanie międzynarodową różnorodnością: -Respekt dla innych kultur, -Autonomia w zarządzaniu lokalnym