1 Módulo 3 Planeación y dirección estratégicaDiplomado en Formulación y Gestión de Proyectos Módulo 3 Planeación y dirección estratégica OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓN La estrategia emergente y las oficinas de planeación Iván Montoya Restrepo Profesor Asociado – Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia

2 Descripción El presente curso busca mostrar aspectos centrales del concepto de estrategia emergente, que permiten comprender el proceso de formación de las estrategias como patrones en flujos de decisiones, conformados por acciones que buscan el logro de objetivos.

3 Objetivos Explorar la elaboración del concepto de estrategia emergenteProfundizar en reconocer los principales aportes relacionados con la forma como la estrategia es elaborada, proveniente de una actividad emprendedora- adaptativa.

4 Metodología Sesiones de trabajo Actividades de autoevaluaciónRealización de lecturas

5 Programa Concepto de estrategia y su evolución 2Miércoles 31 de agosto La estrategia y la planeación 4 Jueves 1 de septiembre La prospectiva y la visualización del futuro Miércoles 7 de septiembre La estrategia emergente y las oficinas de planeación Herramientas de diagnóstico estratégico Jueves 8 de septiembre Talleres prospectivos Miércoles 13 de septiembre Ejercicio práctico Jueves 15 de septiembre

6 La estrategia emergente y las oficinas de planeaciónLos avances en lo relacionado con estrategia emergente, sugieren que es un proceso incremental de prueba y error, en el que se privilegia cierta amplitud del enfoque general de la organización en cuanto a su posibilidad de transformación del entorno, y sus políticas y objetivos. En la idea de estrategia emergente, se busca ex – post una orientación generalizante de decisiones y acciones emprendidas para preservar posiciones de interés, bajo la administración de coaliciones internas y externas, y las orientaciones que se hacen coincidir con el enfoque ideológico del individuo o grupo preponderante. Se identifican los principales aportes asociados al sistema de gestión estratégica emergente propuesto por RADICH ET AL (2005) y contribuciones en la incipiente tradición de la estrategia emergente.

7 Turbulencia Turbulencia Repetitiva En expansión Lenta En aumento Cambiante Rápida En aumento Discontinua Discontinua Predecible Por sorpresa Discontinua Impredecible Agresividad estratégica Estable Basada en precedentes Reactiva En aumento Basada en la experiencia Previsora En aumento Basada en la extrapolación Empresarial Discontinua Basada en futuros esperados Creativa Discontinua Basada en la creatividad Respuesta Preventiva Evita el cambio Producción Adaptable al cambio Marketing Busca cambios conocidos Estratégica Busca cambios novedosos Flexible Busca cambios novedosos Tabla 1. Niveles de turbulencia en las organizaciones. Fuente: ANSOFF Y MCDONELL, 1990.

8 Turbulencia (2) Los autores de las teorías de turbulencia, normalmente emplean como supuesto que existe una correlación entre las características medioambientales y el tipo de de decisiones estratégicas adoptadas en las organizaciones en el contexto de la solución de problemas (RADICH ET AL, 2005). Así, estos autores procuran mostrar el grado de dinámica e incertidumbre en el entorno, el cual va a orientar a los estrategas para establecer mejores caminos para la supervivencia y adaptación de las organizaciones.

9 Planeación y Gestión emergenteCoherencia propuesta por RADICH ET AL (2005) entre el tipo de dirección estratégica, y la variabilidad del entorno. Fuente: RADICH ET AL (2005) p. 9.

10 Estrategias deliberadasVersión estandarizada del proceso de formación de la estrategia en la planeación estratégica (deliberada). Fuente: RADICH ET AL (2005), p. 16.

11 La formación de la estrategia como un proceso adaptativoEste enfoque sugiere el análisis de largo plazo sobre la manera en que las firmas se adaptan a variaciones en el entorno, mediante procesos de búsqueda local, en procesos causales acumulativos. Las adaptaciones suelen tener cierto carácter incremental, de racionalidad limitada, con interrelaciones entre sistema (agente u organización) y el entorno. Herbert Simon Dra. Cyert y J. March, 1963 Stanford R. Cyert, P. Carnegie Mellon Lindblom, 1959 Yale Levinthal, Prietula, Greve, Argote, March y Augier

12 Elementos del proceso adaptativoEstructura de rutinas: March y Simon (1958), Cyert y March (1963), Cohen y Levinthal (1990), Zahra y George (2002). Posteriormente el RBV Penrose (1959), Barney (1991), Grant (1991), Prahalad y Hamel (1990), Kogut y Zander (1992), Eisenhardt y Martin (2000). Estructura de coaliciones políticas entre grupos de interés: Quinn (1978, 1980), Lindblom (1959) Como emprendimiento: McGrath (2000)

13 Debate entre los enfoques racionalista y adaptativo

14 Crítica de Mintzberg Mintzberg, no está de acuerdo en concebir la estrategia únicamente como algo explícito. Su posición de debate frente a la corriente central, es la de argumentar que tal definición es incompleta para la organización y es no operacional para el investigador. Como fenómeno explícito aborda una parte importante del comportamiento decisional de las organizaciones, pero al restringirla así, el investigador es forzado a estudiar la formación de la estrategia como un fenómeno perceptual, lo que resulta en generalizaciones normativas abstractas. Mintzberg, McGill ¿Cuál es la utilidad de su aportación para considerar el problema de lo deliberado por parte de los agentes complejos adaptables?

15 La aportación de MintzbergEs por ello que en su artículo de 1978, el autor propone que la estrategia en general, y la estrategia realizada en particular, podrían ser definidas como un patrón en un flujo de decisiones, con la anotación que una decisión es definida como un compromiso a la acción, usualmente un compromiso de recursos. En otras palabras, cuando una secuencia de decisiones en algún área muestra consistencia en el tiempo, podría considerarse que se ha formado una estrategia.

16 Autores centrales en estrategia emergenteLindblom Quinn

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20 Deliberada y racional. Centrada en diseño y análisis LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EMERGENTE Piense en la estrategia como un plan Piense en la estrategia como un patrón de acciones Deliberada y racional. Centrada en diseño y análisis Poco a poco y en forma creativa El futuro previsto por pronósticos La aceptación de un futuro desconocido Supone que el futuro será similar al actual (ampliar el actual modelo de negocio, bajo los vínculos externos y prepararse para el futuro) Supone que el futuro es dinámico (bajo nuevos modelos de negocio, limitaciones externas) Lógico-lineal para la toma de decisiones (pensar antes de actuar) Procesos Iterativos y heurísticos para el proceso de toma de decisiones (pensar mientras compra, experimentos y proponer iniciativas paralelas) El proceso de formación de la estrategia separa el análisis, la planificación y la ejecución El proceso de formación de la estrategia no tiene fases El proceso de formación de la estrategia está estructurado y es descomponible El proceso de formación de la estrategia está fragmentado y no es necesariamente estructurados Despliegue y control de la programación y los indicadores económicos Aplicación a través de nuevos descubrimientos - sin mecanismos o indicadores de control Crear más valor para sus clientes actuales Crear valor para los clientes nuevos Consecuencias, normas formales, procedimientos y tradiciones Fractura normas y procedimientos Es conducido a través de un orden jerárquico, de arriba hacia abajo Es conducido a través de abajo hacia arriba y cuenta con la amplia participación para acceder a cambios cognitivos

21 Estrategia emrgente de LynchFuentes: LYNCH (2003, p. 20); RADICH ET AL. (2005, p. 40).

22 Diagrama de flujo de la propuesta de LYNCH. Fuentes: LYNCH (2003, pDiagrama de flujo de la propuesta de LYNCH. Fuentes: LYNCH (2003, p.50); RADICH ET AL. (2005, p. 41).

23 El modelo de dirección estratégica emergente propuesto por los autoresEl modelo de dirección estratégica emergente propuesto por los autores. Fuente: RADICH ET AL (2005, p. 49).

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25 Resumen del número de casos y temas tratados en los años 2007, 2008 y 2009 por investigadores de Harvard Business School Resumen de Casos HBS por años 2007 2008 2009 Desarrollo regional 98 84 59 Estudios sobre organizaciones 191 217 170 Casos sobre China 11 25 13 Formación de la Estrategia 21 24 28 Mecanismos de distribución 6 12 5 Negocios Familiares 1 3 Análisis de entornos económicos 14 Emprendimiento, emprendedores y otros 93 85 51 Casos sobre Corea 2 Casos sobre Japón 7 Casos enfocados en Asia Casos sobre Australia TOTAL DE CASOS 428 481 352

26 Conclusión del estudio de los casosDel cuadro pueden identificarse los siguientes intereses por parte de los investigadores: Una importancia notable del estudio de las decisiones estratégicas y su influencia en el desarrollo regional, desde un punto de vista emergente. Un interés permanente por el desarrollo y clonación de instituciones en países de economías hacia el desarrollo que han logrado procesos exitosos. Un creciente interés en el estudio de la formación de la estrategia. Un interés en aumento en el análisis de entornos económicos turbulentos y en crisis. Una importancia relevante en el estudio del individuo como gestor de procesos emprendedores.

27 Reserva y región de marbetes y control en el agente

28 La estrategia emergente en el marco de los SCALas estrategias emergentes, son patrones observables que vinculan una acción por parte de un agente, que se traduce en una acción del mismo agente con otro, lo que significa que el agente buscará posibilitar su viabilidad de manera local, en un momento determinado, debido a algún impedimento para emplear modelos internos específicos, solamente con el empleo de modelos internos generales y el uso de jerarquía por omisión. Esto suele suceder cuando el agente es muy joven y no cuenta con modelos internos específicos, o cuando las condiciones de interacción que le ofrece el entorno o los otros agentes son cualitativamente diferentes, por lo que sus modelos específicos resultan desadaptados para las nuevas condiciones de interacción. Es importante advertir que el concepto de estrategia “emergente” de Mintzberg, hace referencia a un comportamiento no está vinculado con las aportaciones de emergencia propias de los sistemas complejos. La emergencia en el marco de los sistemas complejos es comprendida como un cambio cualitativo en las propiedades del sistema, que obedece a la convergencia de interacciones que producen dicho cambio.

29 La formación de la EE mediante proceso de observadores internosLa estrategia emergente produce novedades en la estructuración de las redes de vinculación de recursos del agente de jerarquía superior en el que se sucede la acción. La estrategia emergente juega un papel dramático en la generación de variedad de los agentes, debido a su carácter de mutación local e imprevista, que permite eludir el encierro de la historia evolutiva del agente. También va a generar cambios en la configuración de recursos de los agentes en interacción.

30 La Estrategia emergente y las oficinas de planeaciónUnidad de vigilancia en tiempo real Diseño planes frente a contingencias Transformación de capacidades en otras a un costo

31 Lectura Sugerida NA_CONTRIBUCI%C3%93N_A_LA_C OMPRENSI%C3%93N_DE_LAS_ESTRAT EGIAS_DELIBER.pdf