1 Motywacja i konflikty w zespoleKarolina Muszyńska Opracowanie własne na podstawie: Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. „Kierowanie zespołem projektowym”, Difin, 2004

2 AGENDA Mechanizm i model motywacji Główne źródła i sposoby motywacjiZasady skutecznej motywacji Narzędzia motywowania Przyczyny braku motywacji Istota konfliktów Przyczyny powstawania sytuacji konfliktowych Proces rozwiązywania konfliktu Sposoby kierowania konfliktem Style rozwiązywania konfliktów i warunki ich użyteczności

3 Wprowadzenie Motywowanie polega na skłanianiu pracowników za pomocą różnych narzędzi, by chętnie i dobrze wykonywali powierzone zadania. Istotne jest motywowanie w kierunku osiągania zakładanych celów, ale również przyjmowania przez pracowników postaw i zachowań oczekiwanych i preferowanych przez kierownika projektu. Umiejętność motywowania wiąże się ze znajomością mechanizmu motywacji, istoty zachowań ludzi w grupie i zasad skutecznej motywacji oraz właściwym wyborem narzędzi motywacyjnych.

4 Mechanizm motywacji Motorem ludzkiego działania jest chęć zaspokajania potrzeb poprzez osiąganie celów. Poziom motywacji zależy zatem od tego jak człowiek: bardzo chce osiągnąć cel lub otrzymać nagrodę, czyli od pilności potrzeby ocenia prawdopodobieństwo, że dane zachowanie doprowadzi do osiągnięcia celu wierzy w możliwość satysfakcjonującej realizacji tego zachowania

5 Rozbudowany model motywacjiWyróżnia się 6 klasycznych pojęć dotyczących motywacji: Potrzeba – ludzie działają, aby zaspokoić odczuwaną potrzebę Akceptacja zadań – można osiągnąć znacznie lepsze wyniki jeśli postawione zadania są konkretne, stanowią wyzwanie lecz są osiągalne, są rozsądne, zostały uzgodnione z wykonawcą, nawiązują do zadań zrealizowanych z powodzeniem w przeszłości, po zrealizowaniu dają poczucie sukcesu Wzmocnienie – już osiągnięty sukces zachęca do powtórzenia określonego zachowania, gdy padnie podobna propozycja Oczekiwany rezultat – ludzie zmieniają swoje zachowanie jedynie wówczas, gdy myślą, że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę Oczekiwanie skuteczności – człowiek jest bardziej wytrwały w swoich działaniach lub będzie próbował rozwiązań alternatywnych, jeżeli wysoko ocenia własne możliwości Związek przyczynowo-skutkowy – jest bardziej prawdopodobne, że jednostka powtórzy zachowanie, które przyniosło jej sukces, lub je ulepszy, jeśli rozumie związek tego zachowania z wcześniejszym sukcesem lub porażką

6 Rozbudowany model motywacji

7 Główne źródła i sposoby motywacjiPotrzeba bezpieczeństwa – poszukiwanie bezpieczeństwa może skłonić pracownika do udziału w przedsięwzięciu Potrzeba sukcesu – praca w ważnym projekcie może być źródłem satysfakcji, a powodzenie projektu może być indywidualnym sukcesem jednostki Wspólne wartości – podzielane wartości, z którymi identyfikują się pracownicy (np. prestiż, atmosfera uczciwości) może zachęcać do większych poświęceń niż normalnie Uzmysłowienie sensu podejmowanych działań – pracownicy, którzy wiedzą jaki jest ich wkład w projekcie wykazują wyższy stopień motywacji Dociekliwość – umożliwienie pracownikom rozwoju i nauczenia się czegoś w ramach projektu stanowi istotny element motywujący Indywidualne predyspozycje – ważne jest poznanie preferencji pracowników i przydzielanie im zadań zgodnie z oczekiwaniami

8 Zachowania członków zespołu projektowegoKażdy członek zespołu przychodzi do pracy w projekcie ze swoim bagażem doświadczeń zawodowych, potrzebami i oczekiwaniami, co do projektu. W wielu wypadkach zachowania członków zespołu uwarunkowane są przez normy zachowań w ich tradycyjnych strukturach pracy. Stworzenie silnego zespołu wymaga czasu, którego najczęściej nie ma zbyt wiele oraz szerokiego wachlarza narzędzi motywacyjnych.

9 Zasady skutecznej motywacjiZacznij proces motywacji od samego siebie – entuzjazm, pozytywne nastawienie, sami mamy dawać przykład pełnego zaangażowania Znaj cele, jakie chcesz osiągnąć i wyznaczaj je swoim pracownikom – ludzie muszą wiedzieć czego się od nich oczekuje i należy im to przekazać w precyzyjny, konkretny sposób; rodzaj zadań powierzonych ludziom do wykonania ma w sobie ogromną siłę motywacyjną, zatem ważne jest aby dobierać zadania stosownie do możliwości pracownika; im silniejsze jest włączenie ludzi w proces formułowania i realizacji zadań oraz im więcej swobody pozostawia się w sferze kontroli wykonania zadania, tym większa integracja pracownika z zadaniem i organizacją

10 Zasady skutecznej motywacjiZnaj potrzeby swoich podwładnych – nie można skutecznie motywować ludzi, jeżeli nie zna się ich potrzeb; dlatego kierownik musi rozmawiać ze swoimi podwładnymi, aby poznać oczekiwania i przypisywać im zadania, zgodnie z ich aspiracjami, bo to daje im poczucie realizacji własnych, osobistych planów i gwarantuje wysoką efektywność Zaufaj swoim pracownikom – kierownik musi wierzyć, że podwładni mają dobre intencje, gdyż brak zaufania i podejrzliwość powoduje, że ludzie czują się zastraszeni i nie podejmują inicjatyw podnoszących efektywność pracy Wprowadzaj współzawodnictwo na ograniczonym poziomie – rywalizacja jest zjawiskiem pożądanym, gdyż pozwala rozbudzić wewnętrzną motywację pracowników, zwiększając ambicję; trzeba kontrolować, żeby nie doprowadzić do zachowań agresywnych i zakłócenia pracy zespołowej

11 Zasady skutecznej motywacjiDbaj o spójność grupy – kierownik projektu musi dążyć do tego, aby wszyscy pracownicy czuli się członkami zespołu; integrację można osiągnąć dzięki dobrej atmosferze w pracy i stałemu kontaktowi z pracownikami, ale również dzięki okresowym spotkaniom całego zespołu oraz wspólnemu spędzaniu czasu wolnego Motywuj stale swoich pracowników – proces motywowania powinien być procesem ciągłym, który wzmacnia pozytywnie zachowania pożądane oraz negatywnie zachowania sprzeczne. Pracownicy powinni dokładnie wiedzieć jakie zachowania mają powtarzać a jakich unikać. Ważne jest aby stosować bodźce bezpośrednio po zaobserwowanym zachowaniu, gdyż odroczenie kary lub nagrody w czasie obniża jej skuteczność.

12 Narzędzia motywowaniaZ punktu widzenia rodzaju stosowanych zachęt, można podzielić je na narzędzia materialne (dodatkowe wynagrodzenie, premia i nagrody lub czasowe świadczenia materialne) i niematerialne (status stanowiska, umożliwienie rozwoju, dobre warunki pracy). Przykłady niematerialnych narzędzi stosowanych przez kierowników projektów: Listy referencyjne Publiczne dowody uznania Przydział zadań Elastyczny czas pracy Udogodnienia związane z pracą Nowy sprzęt Rekomendacja do nagród pieniężnych i premii

13 Przyczyny braku motywacjiTotalna krytyka Dłuższy brak kontaktu z pracownikiem Uprzedzenie i dyskryminacja Niezrozumiałe i autorytarne kierowanie w zespole, którego członkowie są doświadczonymi i kompetentnymi pracownikami Niezdecydowane kierowanie, niepewność w prezentowaniu celów projektu Za długie zebrania zakończone brakiem wyników Poszukiwanie winnych zamiast rozwiązywania problemów Przesadna demokracja i dużo formalności Okazywanie nieufności pracownikom Sztywny i nieelastyczny przebieg projektu Niedostrzeganie drobiazgów, uszczypliwe uwagi, wyłączanie z grupy, częsta krytyka Stwarzanie atmosfery niezdrowej konkurencji Stawianie za wysokich wymagań, bez konkretnej perspektywy na rozwiązania i realizację licznych zadań

14 Istota konfliktów Konflikt pojawia się wtedy, gdy między dwoma podmiotami działania występują niezgodne intencje lub zamiary, niekoniecznie realizowane. Gdy podmioty o niezgodnych celach lub intencjach zaczynają działać, by realizować te cele, wtedy konflikt przechodzi w fazę walki, którą nazywa się też kooperacją negatywną, ze względu na wzajemne uwarunkowania walczących ze sobą stron. Główną rolę w konflikcie odgrywa percepcja rzeczywistości i emocje podmiotów. Określona percepcja powiazań między celami stron prowadzi albo w kierunku konstruktywnego kierowania konfliktem albo w kierunku rywalizacji, walki i destrukcji. Możemy mieć również do czynienia z konfliktem jako niezgodnością zachowania stron. Tak rozumiany konflikt może wystąpić nawet gdy cele i interesy stron są zgodne.

15 Istota konfliktów Konflikt jest sytuacją, w której występują co najmniej dwie strony Strony konfliktu są od siebie wzajemnie zależne Konflikt rozpoczyna się wtedy, gdy co najmniej jedna strona postrzega, że jej cele, wartości lub zachowania są sprzeczne z celami drugiej strony Ujawniony konflikt charakteryzują specyficzne zachowania wobec drugiej strony Konflikt wynika z postrzeganej, a nie tylko z obiektywnie istniejącej niezgodności Druga strona na ogół odwzajemnia reakcje i konfliktowi towarzyszą często silne emocje

16 Przyczyny powstawania sytuacji konfliktowych w zespoleW zespołach projektowych konflikty dotyczą głównie trzech obszarów: Podział dóbr – zarówno materialnych, jak i symbolicznych Sprawowanie kontroli – władza i kontrola nad innymi ludźmi jest bardzo cenioną wartością Koordynacja działań – wzajemne uzależnienie i wspólna odpowiedzialność za realizację projektu Duża możliwość pojawienia się konfliktu występuje w sytuacji dużej niezgodności celów, dużej współzależności działań oraz korzystania z tych samych zasobów przez dane osoby.

17 Przyczyny powstawania sytuacji konfliktowych w zespoleInne czynniki wpływające na powstawanie sytuacji konfliktowych w zespole: Niesprzyjająca atmosfera w organizacji, w której funkcjonuje zespół Niechęć pracowników organizacji do zmian Niezaspokojone potrzeby i aspiracje członków zespołu projektowego Niedrożny system komunikacji w zespole Scentralizowany system podejmowania decyzji Cechy osobowościowe kierownika i członków zespołu (skłonności autorytarne, niska tolerancja na stres, niewrażliwość empatyczna, brak umiejętności komunikowania się)

18 Proces rozwiązywania konfliktuFazy procesu kierowania konfliktem – rozwiązywania sytuacji konfliktowej: Dostrzeżenie konfliktu – wychwycenie symptomów konfliktu Definicja konfliktu – ustalenie uczestników konfliktu, jego istoty i znaczenia dla zespołu Ujawnienie konfliktu – oficjalne ujawnienie konfliktu przez kierownika projektu i jego ocena sytuacji Rozwiązanie konfliktu – zastosowanie odpowiednich metod rozwiązania konfliktu Kontrola oddziaływania wybranego sposobu rozwiązywania konfliktu – w razie braku efektu konieczne jest powtórzenie poprzednich faz Konsolidacja – tworzenie klimatu współpracy i wprowadzenie potrzebnych zmian

19 Sposoby kierowania konfliktemNowoczesne style kierowania konfliktem to: Kierowanie przez stymulowanie konfliktem Kierowanie przez ograniczenie lub tłumienie konfliktu Kierowanie przez rozwiązanie konfliktu

20 Kierowanie przez stymulowanie konfliktemStyl preferowany w sytuacji, gdy członkowie zespołu są zbyt mało aktywni. Wówczas wywołuje się sytuację konfliktową, żeby pobudzić ich do działania. Technikami, które pomagają stymulować konflikt jest: Wprowadzenie ludzi z zewnątrz, którzy mają wprowadzić nowe zasady i procedury Postępowanie wbrew regułom obowiązującym w zespole Zachęcanie do współzawodnictwa Zmiana organizacji pracy zespołu – zerwanie więzi specjalistycznych i społecznych

21 Kierowanie przez ograniczenie lub tłumienie konfliktuStyl ten ma na celu ograniczyć konflikt poprzez uspokojenie osób biorących w nim udział. Jest efektywny w sytuacji, gdy napięcie między stronami jest tak silne, że uniemożliwia konstruktywne działanie. Techniki pomagające ograniczyć lub tłumić konflikt to: Ujawnienie wspólnego celu lub wroga, powodujące jednoczenie się członków zespołu wokół jednego celu lub przeciw wspólnemu wrogowi Wzajemne poznawanie się zespołu Dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie i podjęcie próby stworzenia przyjaznej atmosfery Odwrócenie uwagi od konfliktu i dostarczenie wspólnych doświadczeń ze współpracy

22 Kierowanie przez rozwiązywanie konfliktuKonflikt można rozwiązać przy pomocy stylów przedstawionych na rysunku

23 Style rozwiązywania konfliktówStyle kształtowane są przez dwa zasadnicze czynniki – dążenie do realizacji własnych interesów oraz dążenie do realizacji interesów drugiej strony. Styl dominacji – jedna ze stron chcąc osiągnąć swoje cele nie bierze pod uwagę interesów drugiej strony; stosuje perswazję, groźby i przemoc; styl ten nie sprzyja konsolidacji rozbieżnych interesów i może doprowadzić do zaostrzenia konfliktu Styl dostosowania się – świadoma rezygnacja z zaspokajania własnych potrzeb po to, aby zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki; strategia podporządkowania się w celu uniknięcia otwartego konfliktu stosowana głównie przy konfliktach rodzinnych, przyjacielskich Styl unikania – wycofanie się strony z sytuacji konfliktowej, wynikające z przekonania, że poniesione straty w przypadku konfliktu są niewspółmiernie większe od możliwych korzyści; jedna ze stron rezygnuje z realizacji własnych interesów, ale również z udziału w osiągnięciu celów drugiej strony – najczęściej prowadzi to poniesienia strat przez obie strony.

24 Style rozwiązywania konfliktówStyl kompromisu – opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo korzysta i częściowo traci, jeśli chodzi o realizację swoich interesów; przyjmuje się ugodę, która stanowi wypośrodkowanie różnic między ostatecznymi stanowiskami; w wielu sytuacjach jest to rozwiązanie najlepsze Styl współpracy – styl najbardziej efektywny, gdyż stwarza szansę zwycięstwa wszystkim stronom konfliktu, dzięki podjęciu przez nie próby jego rozwiązania; celem jest osiągnięcie porozumienia, umożliwiającego realizację interesów stron w maksymalnym stopniu; rozwiązania powinny być oparte na obiektywnych kryteriach, a nie powinny być wymuszone presją Ć Na podstawie opisu stylów rozwiązywania konfliktów określ dla każdego z nich warunki użyteczności, czyli podaj przykłady sytuacji kiedy dany styl byłoby najlepiej zastosować.

25 Warunki użyteczności stylów rozwiązywania konfliktówStyl dominacji Konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie Ważne, ale niepopularne sprawy muszą być wprowadzone w życie Trzeba obronić się przed ludźmi czerpiącymi korzyści z zachowań nierywalizacyjnych Trzeba chronić się przed ludźmi niekompetentnymi Styl dostosowania się Ma się świadomość, że jest się w błędzie i pozwala się aby zwyciężyło „lepsze” stanowisko Sprawa jest ważniejsza dla drugiej strony niż dla nas Ważniejsze jest zdobycie zaufania drugiej strony niż wynik rozwiązania konfliktu Ważne jest zachowanie zgody i unikanie rozdźwięku Ważne jest aby inni uczyli się na własnych błędach

26 Warunki użyteczności stylów rozwiązywania konfliktówStyl kompromisu Interesy nie są zbyt ważne i nie warte większych wysiłków w ich obronie Równe sobie strony zmierzają do wykluczających się celów Wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia Konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasu Zawodzi rywalizacja i współpraca Styl unikania Cel nie jest zbyt ważny lub ważny tylko przejściowo – nie ma żadnych szans na zaspokojenie naszych pragnień Straty z powodu kontynuowania konfliktu przeważają nad ewentualnymi zyskami z jego rozwiązania Trzeba sobie i drugiej stronie dać czas na ochłonięcie i zredukowanie napięcia Jest potrzebny czas na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji

27 Warunki użyteczności stylów rozwiązywania konfliktówStyl współpracy Ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania Celem jest osiągnięcie porozumienia przez integrację różnych poglądów Dąży się do pokonania uczuć wrogości Celem jest uczenie się obiektywizmu Sprawa dotyczy grupy i ważne jest zebranie opinii osób o różnym sposobie widzenia problemu Za najbardziej efektywny styl rozwiązywania konfliktów należy uznać ten, który jest najlepiej dostosowany do sytuacji konfliktowej.