1 Negocio Pinturas Mid Year Review 2009

2 Objetivo y Meta de este MYRQue de forma conjunta entre el Negocio y la Corporación podamos revisar el panorama competitivo de nuestra industria, que revisemos nuestro posicionamiento estratégico y nuestros KSF1) en el pasado y que, de forma coordinada, definamos oportunidades y acciones que nos permitan generar valor para nuestros accionistas en el futuro. Declaración de Éxito: Tendremos éxito en este MYR si logramos identificar varias rutas de generación de valor para los accionistas al año 2015. 1) KSF = Key Success Factors

3 Agenda Cambios Estructurales en el Mercado La MEGA: Panorama al 2015Estrategia del Negocio de Pinturas para Crear Valor

4 Agenda Cambios Estructurales en el Mercado La MEGA: Panorama al 2015Estrategia del Negocio de Pinturas para Crear Valor

5 Dentro de un Entorno altamente competitivo, las condiciones del Mercado han venido cambiando…Consumidor: Entender el consumidor y las ocasiones de consumo Entender el shopper y las ocasiones de compra Entender los influenciadores clave Entender la dinámica de retail Distribución: Los distribuidores Pintuco® Los detallistas multimarca Las Grandes Superficies – Sodimac Los competidores: Competidores más sofisticados en calidad de producto, Manejo de marcas, Canales, Clientes y Gente El nivel de servicio es un factor clave diferenciador – Entregar en máximo 36 horas Nuevos Participantes: Corona Sodimac – GlamKolor Productos sustitutos: Nada relevante

6 Los cambios no solo han afectado al entorno, sino también a nuestra empresa y nuestros proveedores….CGP: Menores volúmenes exportados y menores volúmenes nacionales crean un reto en punto de equilibrio de las plantas Nueva plataforma tecnológica y puesta en marcha de un operador logístico especializado Cambio en el modelo de negocio y en la estructura Transición en el equipo gerencial en Venezuela, en Colombia y el Negocio Proveedores: Los proveedores, en su afán por vender más, han facilitado el acceso a tecnologías a la gran mayoría de participantes La globalización ha facilitado el acceso a tecnología y materias primas a todos los participantes La brecha en precios de las materias entre CGP y sus competidores no refleja el significativo mayor consumo de CGP Entorno: Las relaciones con Venezuela y Ecuador han dificultado el libre flujo de mercancías entre los países limitando el volumen exportable desde Colombia  La importancia relativa de los estratos sociales 2,3, y 4  ha aumentado al pasar de los años, aumentando la demanda de productos con diferente relación de calidad y precio La variabilidad en la cotización del dólar La volatilidad en el los precios de las materias primas

7 Agenda Cambios Estructurales en el Mercado La MEGA: Panorama al 2015Estrategia del Negocio de Pinturas para Crear Valor

8 La MEGA en dólares (2009 E)

9 La MEGA en Galones (2009E)

10 Camino hacia la Mega 2015 Tomando como base las ventas estimadas a 2009 y empleando el crecimiento promedio estimado por la valoración de Inverlink (2008) calculamos las ventas proyectadas al 2015. Lo anterior nos genera una brecha que es necesario cerrar para alcanzar las ventas estimadas.

11 Camino hacia la Mega 2015 Las ventas en las geografías actuales mantienen su margen Ebitda en niveles muy similares al histórico y respaldado por Inverlink Las ventas generadas por nuevas iniciativas de negocio presentan un margen Ebitda inferior que se sustenta en: La industria de pinturas en Latinoamérica ha mostrado niveles de margen Ebitda muy inferiores al de Colombia. La historia de grandes jugadores que se han consolidado muestra también una disminución en éste margen Un nuevo negocio puede traer consigo márgenes Ebitda inferiores aunque su contribución en términos absolutos mejores los resultados del negocio total

12 Camino hacia la Mega 2015 Las ventas actuales conservan los márgenes netos estimados por Inverlink Las nuevas ventas se estima aporten un margen neto del 8%.

13 Agenda Cambios Estructurales en el Mercado La MEGA: Panorama al 2015Estrategia del Negocio de Pinturas para Crear Valor

14 Iniciativas para cerrar la brecha1 Alcanzar los inductores planteados en la valoración de Inverlink 2 Innovación 3 Mejoramiento de la posición actual 4 Adquisiciones 5 Adyacencias

15 INICIATIVAS PARA CERRAR LA BRECHA

16 Iniciativas para cerrar la brecha1 Alcanzar los inductores planteados en la valoración de Inverlink Brand building Transición de lo funcional a lo emocional Distribución

17 Iniciativas para cerrar la brecha1 Alcanzar los inductores planteados en la valoración de Inverlink Brand building Transición de lo funcional a lo emocional Distribución

18 RED CODE PINTUCO Pintuco es la marca que me acompaña en los momentos de transición, renovación y sanación emocional, permitiéndome apropiarme de un territorio donde puedo proteger y cuidar de mi familia 18

19 CÓDIGO EXPRESIÓN Con Pintuco encuentro la forma de expresarme y vivir estados de ánimo canalizándolos de forma positiva. 19

20 CÓDIGO FUNDAR Con Pintuco establezco y defino espacios dando origen a la apropiación de nuevos lugares a los que les imprimo mi estilo. 20

21 Con Pintuco cierro ciclos en mi vida y hago cambios cuando quiero. CÓDIGO BORRÓN Y CUENTA NUEVA Con Pintuco cierro ciclos en mi vida y hago cambios cuando quiero. Con Pintuco siempre puedo volver a empezar. 21

22 CÓDIGO JUGUETE Cuando pinto con Pintuco viajo en el tiempo porque experimento y creo con la pintura, como cuando era niño. 22

23 CÓDIGO REMEDIO Pinto con Pintuco porque me permite sanarme y renovarme emocionalmente para tener mejor calidad de vida. 23

24 Iniciativas para cerrar la brecha1 Alcanzar los inductores planteados en la valoración de Inverlink Brand building Transición de lo funcional a lo emocional Distribución

25 Inversión en Publicidad y MediosInformación suministrada por Nohelia Rueda YA TENGO LA INFO ME FALTA ARMAR LA TABLA

26 Iniciativas para cerrar la brecha1 Alcanzar los inductores planteados en la valoración de Inverlink Brand building Transición de lo funcional a lo emocional Distribución Administración de tiendas

27 Administración de Tiendas Relaciones & Procesos fundamentalesCGP Distribuidores Pintuco® Gestión de la mercancía a vender Proveedores Categoría 1 Formato 1 Pintucenter® Gestión de precios de venta al público Consumidor Objetivo y diferentes SOD´s Gestión del entendimiento del “shopper” Proveedores Categoría 2 Formato 2 2.500 m2 Gestión del talento humano Gestión de Activación de Punto de venta Proveedores Categoría 2 Formato 3 ¨COSTCO Localización e imagen de las tiendas Proveeedores Categoría n Formato 4 Pintacasa® Servicios ofrecidos en la tienda Gestión de la rentabilidad y de métricas Proveedores Certificados Formato 4 Existentes 09 Tecnología

28 Administración de Tiendas Alcance de los ProcesosEntendimiento del “Shopper” Definición de consumidor objetivo Definición de SOD´s Mercancía a vender Categorías y propósito Compras Reposición de inventarios Precios En estantería Contratos Servicios Al Pintor, contratista y DIY Soluciones completas Activación de Punto de venta Creación de tráfico Desarrollo de Lealtad Talento Humano Competencias Reclutamiento Compensación Desarrollo Localización e imagen Estudios localización Diseño exterior Diseño interior Merchandising Rentabilidad y métricas Estados Financieros Métricas; GMROI, GMM2, GME Tecnología Infraestructura de las tiendas Apoyo a clientes

29 Administración de Tiendas Entendimiento del “Shopper”

30 Administración de Tiendas Mercancia a Vender

31 Administración de Tiendas Precios

32 Administración de Tiendas Servicios

33 Administración de Tiendas Activación de los Puntos de Venta

34 Administración de Tiendas Talento Humano

35 Administración de Tiendas Localización e Imagen

36 Administración de Tiendas Rentabilidad y Métricas

37 Administración de Tiendas Tecnología

38 Administración de Tiendas Estructura de Tiendas dentro del Negocio DecorativoGerente de Negocio Decorativo Canal Distribuidores Pintuco® Gerente de Operaciones de Tiendas Tiendas Pintacasa® Tiendas Pintucentros® Talento Humano Localización e imagen Retabilidad y Métricas Mercancía A Vender Mercancía A Vender Precios Precios Activación Punto De venta Activación Punto De venta Servicios Servicios

39 Iniciativas para cerrar la brecha1 Alcanzar los inductores planteados en la valoración de Inverlink Brand building Transición de lo funcional a lo emocional Distribución Administración de tiendas Las marcas de CGP ganan mayor participación en canales no exclusivos

40 Aumentar presencia GP en multimarcasObjetivo: Incrementar la participación de compra de Pintuco® y otras marcas GP en los detallistas multimarcas. Acción: Diseñar e implementar en la ciudad de Bogotá y posteriormente en las demás regionales de GP, el programa: Definición: Es un programa de persuasión para fidelizar a distribuidores y detallistas multimarca, vía incentivos por compra, rotación, portafolio y visibilidad. Incentivos: Capacitación técnica y de ventas, entrega de premios directos por compras y participación en sorteos mensuales.

41 Aumentar presencia GP en multimarcasEs un programa que … Genera volumen de compra en distribuidores y detallistas. Genera visibilidad. Crecimiento del canal. Apoya la fidelización hacia las marcas GP. Fortalece el vínculo con la compañía y sus marcas. Es un argumento para cerrar la venta y/o reclutar nuevos detallistas. Se comporta como un producto manejado por la empresa y no como una actividad promocional aislada.

42 Desarrollo de la actividad

43 Iniciativas para cerrar la brecha1 Alcanzar los inductores planteados en la valoración de Inverlink Brand building Transición de lo funcional a lo emocional Distribución Administración de tiendas Las marcas de CGP ganan mayor participación en canales no exclusivos Cacharrería Mundial

44 Cacharrería Mundial Rediseño de procesoMarca Pintuco® en Colombia 2,3,4 Distribuidores Pintuco® Detallistas multimarca, Ferreterías y Depósitos Marca Terinsa® Marca ICO® Marca Graniplast®

45 Iniciativas para cerrar la brecha2 Innovación Construcción, adhesivos y sellantes Nuevos productos

46 2 Innovación – CONSTRUCCIÓN, ADHESIVOS Y SELLANTESPremisas La línea actual de construcción se complementa con adhesivos y sellantes Para 2012 se triplica el volumen de ventas que hoy se tiene Se realiza un esfuerzo adicional en publicidad equivalente al 2% de las ventas La proyección contempla las cifras de Colombia

47 2 Innovación – NUEVOS PRODUCTOSPremisas Alcanzarán una participación relativa del 5% de las ventas orgánicas del negocio. La proyección contempla la región Colombia+Venezuela+Ecuador

48 Iniciativas para cerrar la brecha3 Mejoramiento de la posición actual Ecuador Maderas Autos Sistema de Color

49 3 Mejoramiento de la posición actual - ECUADORPremisas Mediante inversiones blandas (canal, publicidad) se puede triplicar la utilidad neta de Ecuador hoy, al 2015 Lo anterior implica alcanzar un volumen de 6.6 MM de galones al 2012

50 3 Mejoramiento de la posición actual – MaderasPremisas El rediseño del negocio permite alcanzar un nivel de ventas igual a USD$12MM en el año 2012

51 3 Mejoramiento de la posición actual – AutosPremisas El rediseño del negocio permite alcanzar un nivel de ventas igual a USD$12MM en el año 2012

52 Iniciativas para cerrar la brecha4 Adquisiciones Brasil México Centroamérica Perú

53 4 Adquisiciones Premisas Los galones comienzan a sumar al año siguiente de la adquisición

54 Iniciativas para cerrar la brecha5 Adyacencias Aplicamos SIP

55 5 Adyacencias – APLICAMOS / SIPPremisas Iniciativas actuales permitirán triplicar las ventas del negocio a 2012. Repinte en vivienda ocupada Desarrollo de segmento industrial Premisas Las iniciativas de distribución que hoy se tienen acompañarán el crecimiento del negocio SIP La especialización del negocio SIP permitirá crecer ventas vía nuevos lanzamientos

56 Iniciativas para cerrar la brechaCapacidades Vitales actuales que debemos fortalecer y desarrollar Entendimiento de preferencias del consumidor y construcción marcas con alto valor percibido Tomar ventaja del tamaño relativo para establecer relaciones con proveedores clave que aseguren disponibilidad, costo e innovación Gerenciamiento efectivo de múltiples canales de distribución y todos con sistema de color Capacidades Vitales Requeridas Adquisición y/o creación de empresas que crean valor e integrarlas de manera rápida y eficiente a la organización Gestión de procesos de innovación y alistamiento tecnológico requerido Excelencia en la cadena de suministro Capital Humano y Organizacional Procesos 1 Alcanzar los inductores planteados en la valoración de Inverlink 2 Innovación 3 Mejoramiento de la posición actual 4 Adquisiciones 5 Adyacencias

57 Gracias

58 Agenda Cambios Estructurales en el Mercado AnexosEstrategia del Negocio de Pinturas para Crear Valor

59 Anexo 1: Desempeño histórico de los Negocios / Diagnóstico Situación ActualDonde estamos hoy / Desempeño histórico Posicionamiento / Evolución de la participación de mercado Nosotros frente a… / Benchmarking Conclusiones sobre nuestra situación actual [Diagnosing the problem]

60 Negocio Pinturas: Desempeño históricoDadas las dificultades de los años 2007 y 2008, nuestros niveles de ventas esperados para el año 2009 son similares a los de 2005. Cada día es más difícil crecer vendiendo solo galones de pinturas. Los márgenes de rentabilidad que hemos obtenido en el pasado difícilmente se podrán mantener en el mediano y largo plazo.

61 Decorativo: Desempeño históricoAunque los márgenes Brutos se han mantenido, se ve una dificultad en los crecimientos en volúmenes y por ende, en valores absolutos ($). Tanto el mercado local como en el regional, vemos una tendencia en el futuro a que se reduzcan los márgenes.

62 Autos: Desempeño históricoSe ve una reducción clara en los volúmenes de venta, con valores esperados de ventas en Galones para el 2009 inferiores a los de 2003. Se ve una reducción importante en el margen EBITDA.

63 MIP: Desempeño históricoVolúmenes del negocio esperados para el 2009 cercanos a los de 2003, pero con unos valores en Pesos de casi el doble, lo que permitiría concluir que se tiene hoy una mezcla de venta de productos de precios mayores. Sin embargo, se hace difícil mantener los márgenes de rentabilidad tanto Bruta y en especial la Utilidad Operativa y EBITDA (2009 afectado por situación económica).

64 Mantenimiento

65 Industrial

66 Polvo

67 El negocio decorativo incrementa aún más su importancia relativa, mientras el negocio automotriz muestra una menor participación sobre el total de ventas

68 Composición del Negocio por LíneasPeso por línea – Decorativo Colombia (Enero – Junio de 2009) – Sin Exportaciones PESOS GALONES

69 Rentabilidad de los segmentosPeso por línea – Decorativo Colombia (Enero – Junio de 2009) – Sin Exportaciones CONTRIBUCION

70 Crecimiento de las líneas del Negocio Decorativo Ventas GP (galones)Vinilos T1+Fachadas Vinilos T1 Vinilos T2 Vinilos T3 Fachadas

71 Crecimiento de las líneas del Negocio Decorativo Ventas GP (galones)Esmaltes Construcción Barnices Anticorrosivos

72 Análisis de la competencia Evolución Precios Vinilos Tipo 1

73 Análisis de la competencia Evolución Precios Vinilos Tipo 2

74 Negocio Pinturas *Sin solventes 74 74 Deco Autos MIP ColombiaVenezuela Ecuador *Sin solventes 74 74 74

75 Decorativo Negocio Pinturas 75 75

76 Autos Negocio Pinturas 76 76

77 MIP Negocio Pinturas 77 77

78 Colombia Deco Autos MIP Negocio Pinturas 78 78

79 Colombia - Decorativo Colombia 79 79

80 Colombia - Autos Colombia 80 80

81 Colombia - MIP Colombia 81 81

82 Venezuela Deco Autos MIP Negocio Pinturas 82 82

83 Venezuela - Decorativo83 83

84 Venezuela - Autos Venezuela 84 84

85 Venezuela - MIP Venezuela 85 85

86 Ecuador Deco Autos MIP Negocio Pinturas 86 86

87 Ecuador - Decorativo Ecuador 87 87

88 Ecuador – Autos Ecuador 88 88

89 Ecuador - MIP Ecuador 89 89

90 Margen Operativo: Relación inversa con cubrimiento geográfico

91 Para la categoría Pinturas el margen Ebitda es sustancialmente inferior al margen que maneja el Negocio Pinturas

92 Margen operativo: a nivel industria bajando, los pequeños fortaleciéndoseColombia

93 Ventas: Altas tasas de crecimiento gracias al ciclo económicoVentas: Altas tasas de crecimiento gracias al ciclo económico*, que en varios casos se vieron revertidas el año pasado Colombia

94 Un líder perdiendo importancia relativa frente al 2do y al 3ero del mercadoEcuador

95 Margen operativo: Pintec, consistentemente más rentableEcuador

96 Akzo Nobel: Una muestra de que el Tamaño si importa….ESCISIÓN DE NEGOCIOS NO CORE CONCENTRACIÓN EN PINTURAS 2004 Escinde algunos de sus negocios de resinas Adquiere negocio de maderas de BASF 2005 Sale de negocio automotriz en Australia (JV con Basf) 2006 Adquiere Sico (Canadá) y Flood (USA) 2007 Schering-Plough adquiere Organon Biosciences (Farma humano y animal) Adquiere ICI 2008 Negocio de adhesivos es adquirido por Henkel, como parte del acuerdo de compra de ICI. Sale de las marcas de pintura Para y Crown en Canadá para cumplir con mandato de autoridad antimonopolio. 2009 Vende su negocio de antiadherentes Madera Ebitda USD MM 734.97 690.65 825.87 1,642.54 1,668.52 NEGOCIOS HOY: Pinturas Químicos especializados

97 PPG: Construyendo un negocio con su “Core” en PinturasPPG - PINTURAS 2004 Remanente de PPG Ibérica (autos) 2005 Tiendas de Iowa Paint Manufacturing Crown Coatings, Singapur (maderas) International Polarizer Holdings Trust (pelicula polarizada) 2006 Adquiere revestimientos de Ameron Adquiere fabricantes de pinturas Spectra-tone (California) Adquiere algunos distribuidores de vidrio independientes 2007 Adquiere negocios arquitectónico e industrial de Renner Sayerlack Adquiere negocio automotriz de ICI India Adquiere Sigma Kalon Adquiere negocio arquitectónico de Barloworld Australia Vende negocio de fine chemicals 2008 Venta parcial de su negocio de vidrio para autos NEGOCIOS HOY: Pinturas: Deco, Autos OEM, Autos repintado, industrial Chlor-Alkali and Derivatives Fibre Glass Performance Glazings Optical Products Packaging Coatings Silicas

98 Evolución industria Industria Global:Los grandes de la industria tienden a consolidarse adquiriendo competidores cercanos y de tamaños considerables (Akzo-ICI, PPG-Sigma Kalon) y adquiriendo competidores de nicho. De esta manera los grandes se vuelven más poderosos en cuanto a ventas, cobertura geográfica y poder de compra; pero esta diversidad de frentes los lleva a disminuir sus márgenes (en valores porcentuales). Industria Local: Colombia Algunos competidores pequeños aprovecharon la bonanza económica de los años anteriores y nuestros problemas de suministro, para su fortalecimiento; razón por la cual no solo han incrementado sus ventas, sino también la calidad de sus productos y sus estrategias. Ecuador Condor y Unidas incrementan su relevancia en el mercado. Condor a incursionado en otros países a través de su negocio de químicos (ventas de resinas para otros productores de pinturas)

99 Conclusiones situación actualEl incremento en activos operativos que hemos tenido durante los últimos años es un indicativo de nuestra preparación para el crecimiento futuro. El incremento de la rivalidad competitiva dificulta el sostener los resultados, especialmente los márgenes tomados en porcentajes (%). El tamaño relativo de la participación conlleva una dificultad para crecer. Para un análisis de los números se debe recurrir también a los hechos del pasado: En 2003 y 2004 se absorbe la distribución de Cacharrería Mundial, situación que mejora los márgenes del negocio de Pintura. El incremento en el gasto operativo va acompañado de un crecimiento del gasto corporativo El periodo analizado se ve beneficiado/perjudicado por el intercambio comercial con Venezuela En 2007 mejora el costo primo y esto no se transfiere al mercado, por esto mejora el margen Durante 2008 no hubo incremento de precios y para 2009 no se considera hacerlo para las marcas decorativas Terinsa, Ico y Graniplast Es importante analizar el impacto de las diferentes geografías sobre cada negocio

100 Conclusiones sobre la Evolución de los Negocios (UN) y sus líneas (1)Sobre la Industria: Cual ha sido la tendencia de crecimiento de la industria (Deco, MIP y Autos) en cada Región? Deco MIP Autos Colombia Venezuela Ecuador Valor Volumen Valor Volumen Valor Volumen

101 Conclusiones sobre la Evolución de los Negocios (UN) y sus líneas (2)Negocio /Área funcional Tendencia Driver de crecimiento Estrategia GP Pinturas Total Hacia commodities Productos en función de calidad y tipo Canal corto del retail Adquisiciones – Nuevos Negocios Exportaciones Volumen Desarrollo de canal Conocimiento del consumidor Re-segmentación del mercado Push (no pull) Precio=Costo+margen Segmentación canales Retail Pintacasa MLS Decorativo Canal especializado (Grandes Superficies) PIB / Ingresos de los hogares Construcción – Remodelación Clima Acceso a marcas Retail Posición, marca, innovación, productos y canales Estrategia multimarca Ocasiones de consumo, decoración Capacidad de acción local Mantenimiento Precios bajos, tipo commodities PIB Industrial Gasto público e Infraestructura Alianza tecnológica y Tecnología CRM/Marca Servicio Técnico Industrial Productos especializados Menor precio PIB Ind Mayor conocimiento del Cliente y productos “Hechos a la Medida”. Inversión en planta y tecnología Diferenciación tecnología Portafolio Servicio técnico Polvo Mercado creciente PIB industrial Exportaciones hogar y autopartes Flexibilidad para producir tamaños pequeños Línea blanca Benchmarking de competidores Precios competitivos CRM Segmentación de propuesta de valor Autos Parque automotor Accidentalidad Tecnología innovación Precio/costo Tecnología e innovación Distribución Segmentación, desarrollo de producto

102 Conclusiones sobre la Evolución de los Negocios (UN) y sus líneas (3)Decorativo: MIP: Posición Competidor 1. Montana (Venz) 2. Cóndor (Ecu) 3. Sapolín – Invequímica (Col) 4. Bler (Col) 5. Pintuland (Química Cosmos) Posición Competidor 1. Sika/Every/Akzo (Global) 2. Ameron (PPG)/Dupont (Global) 3. Aya (Vz) 4. Unidas (Col) Autos: Posición Competidor 1. Tonner (Col) 2. Colpisa (Col) 3. Caralz (Col) 4. Gricoat (Col) 5. Unidas (Ecu)

103 Conclusiones sobre la Evolución de los Negocios (UN) y sus líneas (4)Estrategias exitosas de algunos Competidores: Competidor Estrategia (Geografía, segmente, calidad) Promesa de valor Respuesta de GP Cóndor (Ecu) Posicionamiento de marca Segmentación de marca Servicio Internacionalización Relación Calidad / Precio Posicionamiento / Persuasión en el POP Colpisa (Col) Canal cortoprecio Color y calidad Búsqueda de tecnología Sapolín (Col) Construcción de marca: Estrategia de comunicación Tiendas Administración profesional Ser la opción con mejor relación costo / beneficio Promoción Pintuland (Col) Desarrollo y posicionamiento geográfico Mejor precio Vinilo económico Bogotá: Nivel de servicio, desarrollo de canales Bler (Col) Venta directa / canal corto Mayor margen al distribuidor Multimarca Rentabilidad al canal Precio Tienda GP No incremento de precios Montana (Venz) Cobertura Marca posicionada Acceso EPA Suministro de materiales

104 Conclusiones sobre la Evolución de los Negocios (UN) y sus líneas (5)Promesa de valor Es sostenible? Acción de la competencia para hacer frente a la PV DECO Nivel de servicio 95% Innovación Marca Servicio técnico Calidad Portafolio (Color) amarrado a tendencias Cobertura geográfica Arquitectura de marcas Si. Se pueden hacer alianzas de tipo tecnológico que garanticen la sostenibilidad y relevancia en el tiempo Menor Precio Venta directa Nichos/territorio Velocidad en servicio y entrega Mejorando capital humano y gerencial Integración vertical Consolidación compras MIP Portafolio amplio Tecnología Desempeño Respaldo Cercanía con el cliente Tecnología propia? Marcas reconocidas Jugadores internacionales con presencia local Precios AUTOS Nivel de servicio Productividad Especialización competencia

105 Conclusiones ambiente competitivoEs común denominador la petición de alianzas y tecnologías pero sujetas a unos precios bajos En un futuro cercano, nuestra mayor amenaza es la entrada de un extranjero: no lo ha hecho antes por riesgo país; pero dicho riesgo en Colombia ha mejorado sustancialmente durante los últimos años. El negocio por países: Colombia pierde volumen en 07/08 pero en ese mismo periodo Venezuela y Ecuador ganan. En facturación($) todo el negocio a nivel regional crece. Hay riesgos con los diferentes competidores (en Colombia), pero la realidad es que esos “pequeños” aun no se han vuelto “grandes”. La compañía ha tenido una historia exitosa. No necesariamente lo que nos trajo hasta aquí, nos llevará a la MEGA ni al escenario de futuro soñado por la administración y los accionistas.

106 Agenda 1. Cambios Estructurales en el Mercado 2.Creación de Valor en la MEGA 3. Estrategia del Negocio de Pinturas para Crear Valor 4. Anexos Desempeño histórico de los negocios Fuentes de Crecimiento Pasado Nuevas Oportunidades de Crecimiento Entendimiento de los “Road-Blocks”

107 2. Fuentes de crecimiento pasado[How much gas is left in the tanks] Fuentes de crecimiento pasado Potencial de los drivers de crecimiento

108 Avance hacia la Mega Planteamiento OriginalCrecimiento Vegetativo de los Negocios Actuales Incremento de Participación en Mercados Actuales Incremento de Consumo per Capita Nuevas Tecnologías 108

109 Avance hacia la Mega Planteamiento OriginalAdquisiciones Crecimiento Vegetativo de los Negocios Actuales Incremento de Participación en Mercados Actuales Incremento de Consumo per Capita Nuevas Tecnologías 109

110 Avance hacia la Mega Planteamiento OriginalExportaciones, adyacencias Adquisiciones Crecimiento Vegetativo de los Negocios Actuales Incremento de Participación en Mercados Actuales Incremento de Consumo per Capita Nuevas Tecnologías 110

111 Fuentes de crecimiento pasadoCrecimiento vegetativo negocios actuales Incremento participación en mercados actuales Incremento de consumo per capita Nuevas tecnologías Adquisiciones Exportaciones Adyacencias Escala Subjetiva Nulo 1 Bajo 2 Medio 3 Alto 4 Muy Alto

112 Agenda 1. Cambios Estructurales en el Mercado 2.Creación de Valor en la MEGA 3. Estrategia del Negocio de Pinturas para Crear Valor 4. Anexos Desempeño histórico de los negocios Fuentes de Crecimiento Pasado Nuevas Oportunidades de Crecimiento Entendimiento de los “Road-Blocks”

113 3. Buscando nuevas oportunidades de Crecimiento[Searching for new growth opportunities]

114 Guía hacia las nuevas oportunidadesModelo de negocio rentable y activos de apoyo Activos ocultos Clientes: Necesidades de alto nivel Nuevas oportunidades de crecimiento con alto potencial

115 Universo de los activos ocultos en CGPActivos Intangibles tradicionales Relación con clientes/consumidores Strategic Real State Networks Información Propiedad intelectual Bases coloreadas (tecnología) Alcance Cobertura nacional Posición en la cadena de valor Tenemos posición valiosa en la cadena Somos eslabón entre clientes y consumidores importantes: Dow, Cytec, Pintacasa La posición de grupo integrado nos hace fuertes Relación con terceros Oracle MLS Integración con grupo: envases, químicos y cacharrería pertenecen a la misma cadena Vzla: Rln con EPA: manejo de canal y marcas. Pintacasa Ventana al mercado Canal industrial Somos muy competitivos Conocimiento en color, Ingeniería de procesos, Dispersiones de color, bases coloreadas Conocimiento de mercado Interacción Pintores y clientes Amplio conocimiento de clientes MIP Posición de mercado Posición privilegiada frente a los competidores Base instalada BD clientes: pintores, industriales, distribución, minoristas, Nova Georreferenciación Know how técnico color, preparación superficies, litografía, polvo Asesoría Servicio técnico Dispersiones Litografía Polvo Marca Pintuco, Terinsa, Ico, Graniplast y las de Vzla y Ecuador son marcas poderosas que se puede llevar a otros pdtos/negocios. Entendimiento Amplio conocimiento de clientes MIP. Relacionamiento CRM Conocimiento profundo del canal y del usuario final. Software y sistemas Color autos, Color click Autoridad Expertos en recubrimientos: tratamiento de superficies Información sobre los subproductos Venta de MP

116 Potencial de los drivers de crecimiento Orgánico (1)Riesgo + -

117 Potencial de los drivers de crecimiento Orgánico (2)Riesgo + -

118 Potencial de los drivers de crecimiento No orgánico – Adyacencias (3)Riesgo + -

119 Potencial de los drivers de crecimiento No orgánico – M&A (4)Riesgo + -

120 Agenda 1. Cambios Estructurales en el Mercado 2.Creación de Valor en la MEGA 3. Estrategia del Negocio de Pinturas para Crear Valor 4. Anexos Desempeño histórico de los negocios Fuentes de Crecimiento Pasado Nuevas Oportunidades de Crecimiento Entendimiento de los “Road-Blocks”

121 4. Entendiendo los “roadblocks”[Avoiding roadblocks]

122 Dificultades de las iniciativas previas (1)Adquisiciones La ventaja del local Disposición/disponibilidad a vender Ausencia de mecanismos creativos de asociación Asociaciones que nos permitan comprar. Oferta económica Incapacidad de hacer sinergias para ofertar más Tener más opciones de compra Conocimiento oportuno de opciones Falta método/estrategia Equipo dedicado a ello Adyacencias Asignación de recursos/tiempo Definición de canal Ausencia de estrategia/método Flexibilidad Importancia relativa Competidores fuertes Exportaciones Competitividad en costos Recursos Canales de distribución Logística Falta de estrategia/modelo Márgenes Crecimiento negocios actuales (Orgánico + incremento en participación) Riesgo país Aumento consumo per capita Resistencia a pintar No entendimiento del mercado económico Creación de un ciclo de pintura largo Falta de esquema para adopción de nuevos productos por parte del canal Falta de creación de hábitos nuevos de consumo, temporadas Falta gestión gubernamental Nuevas tecnologías Disponibilidad Acceso a negociación Dificultades parciales por negocio Se concentra en pocos Canal de comercialización El mercado a veces no está preparado para pagar por el nuevo producto Falta evaluación económica de mediano plazo

123 Dificultades de las iniciativas previas y Como solucionarlas (2)Adquisiciones El negocio debe liderar el tema y generar permanentemente opciones Alineación negocio, corporación, junta Adyacencias Estrategia Especialización de recursos Esquema de pago variable Exportaciones Recurso especializado Crecimiento negocios actuales (Orgánico + incremento en participación) Administrar Hacer evaluaciones económicas de largo plazo para los diferentes productos del portafolio Aumento consumo per capita Foco en todas nuestras comunicaciones: Es fácil y debes hacerlo a menudo. Crear/vender solución integral de pinturas. Asociaciones con el gobierno. Comunicar todo el tiempo. Nuevas tecnologías Evaluación económica de productos nuevos

124 Principales retos: Entorno económico (3)Colombia Impulso a la inversión con mejoras en seguridad pública TLCs en vigencia y en curso Interés por promover nuevas alternativas de negocios. Venezuela Ambiente adverso para la inversión privada. Desequilibrios macroeconómicos. Expropiación/Riesgo de nacionalización: Necesidad de reubicar/provisionar inversión Cambio constante en las normativas Estabilidad jurídica Problema cambiario: consecución de divisas Ecuador Incertidumbre político/económica Pronósticos poco amigables hacia la inversión extranjera y privada en general, reformas tributarias profundas Proteccionismo Dificultades en la importación

125 Gracias…. Mid Year Review 2009

126 Cambios en el Consumidor Segmentos más definidosMercado Hogares (80 a 85%) Mercado Institucional (20 al 15% *) Estético 40% Familia Práctica 39% Apático 21% Constructor Institucional Buscan tendencia, moda, color. Les gusta mostrarse. Tendencia DIY. Sensibles a la marca. Pinta espacios. Heavy User. Quiere Med,Cali,Bquilla Pintar por mantener y valorizar. Bienestar de la familia. Delegan la pintada. Costo – Beneficio. Pintan porque les toca: Necesita.Tiende DIY. Cierta sensibilidad a la marca (beneficio) Alto en Bogotá Grandes constructores (Presencia multi-regional) Constructoras medianas (Importancia Local) Constructoras Pequeñas Profesional Independiente:Reparaciones Buscan la mejor relación costo – beneficio. Empresas Gobierno Hospitales Sector educativo Turismo Otros Buscan calidad en sus obras.

127 Cambios en el consumidor Principales cambios identificados (1)La percepción de la brecha de calidad entre Pintuco® y productos competitivos ha disminuido. En los últimos 5 años los vinilos tipo 3 han aumentado 10% en comprabilidad (Galones / Salario mínimo). Los estéticos prefieren una mejor experiencia de compra donde la asesoría en decoración, color, tipo de pintura y uso de la misma es muy relevante. Para los estéticos y los prácticos la lavabilidad es un atributo decisivo. Los prácticos y particularmente los apáticos prefieren comprar en establecimientos que ofrezcan variedad de marcas y precios bajos. La brecha de precios de la marca Pintuco® en los vinilos tipo 3, es menor que en los tipos 1 y 2. Los consumidores que buscan precio terminan comprando otras marcas diferentes a Pintuco®. Pintuco® tiene la menor participación de mercado en los vinilos tipo 3 (27%). Los pintores tienen mayor influencia en los prácticos y los apáticos.

128 Cambios en el consumidor Principales cambios identificados (2)Para los pintores el cubrimiento / rendimiento es el principal atributo La recordación de marca se mantiene, pero las marcas han perdido competitividad y acceso Las pinturas económicas en decorativo y autos han ganado participación Menores tamaños de lote particularmente en los negocios de autos y MIP Mayor acceso a información causa una generación de consumidor mas conocedor y exigente. Avances de mercados adelantados llegan rápidamente (TV cable, web) y crean nuevos requerimientos en nuestros mercados Productos diferenciados según se perciben nuevas ocasiones de uso (ya no pinto con el mismo producto toda la casa) Institucional busca durabilidad aun a costa de mayor precio mientras constructor valora mas el precio que el desempeño Menor poder de compra por reducción de remesas del exterior (Ecuador) REGRESAR

129 Pariticipación del Total de las VentasPrincipales cambios en la Distribución En las tiendas Multimarca, Pinturerías, Ferreterías y depósitos, la participación de GP es más baja Participación de Pintuco y Otras GP del Total de las Ventas del Negocio Decorativo por Canal Pariticipación del Total de las Ventas Importancia del canal 18% 43% 19% 11% 1% 7% Participación ponderada 18% 13% 11% 8% 1% 4% Fuente: Información Interna Pintuco, Análisis Advantis 55%

130 Principales cambios en la Distribución Principales cambios identificados en los Canales de Distribución Los distribuidores Pintuco® vienen creciendo con el PIB, mientras las grandes superficies crecen 3 veces más rápido. Los distribuidores Pintuco® se han enfocado principalmente en el negocio decorativo. Dentro los distribuidores Pintuco® los que venden sólo pintura crecen menos que los que venden otras categorías de productos de construcción. En varios distribuidores Pintuco® el plan de sucesión no es claro y es necesario. Se evidencia la no disponibilidad de capital en los distribuidores Pintuco® Los detallitas multimarca crecen más aceleradamente que los distribuidores Pintuco®, gracias a un mayor crecimiento de la distribución numérica. La rentabilidad de los distribuidores Pintuco® y de las otras marcas ha disminuido por la lucha en el canal detallista. La importancia relativa de los puntos de venta de los distribuidores Pintuco® ha disminuido. Los detallistas multimarca utilizan la marca Pintuco® como “gancho” pero persuaden al consumidor de comprar otras marcas. Las grandes superficies, con sus marcas propias y expansión numérica, representa la mayor amenaza para las marcas de la compañía. Las ferreterías y depósitos crecen por debajo del promedio debido a la expansión de las grandes superficies. Algunos detallistas multimarca han avanzado a la producción de pintura en “garaje” Algunos distribuidores Pintuco® han diseñado opciones paralelas para vender otras marcas y accesar el mercado de precio. REGRESAR

131 Principales Cambios en los CompetidoresPUESTO PUESTO

132 Principales Cambios en los CompetidoresGP obtiene el mayor margen bruto con un diferencial promedio cercano a 10 puntos

133 Principales Cambios en los CompetidoresReducción en utilidades netas / Ventas durante 2008 27/08/2009 Cambios estructurales

134 Principales Cambios en los Competidores Algunas conclusiones sobre dichos Cambios (1) Los participantes tradicionales como Every, Phillaac, Lumiton, Algreco, Sapolin, Bler han dado paso a una nueva generación como Pintuland, Novaflex, GlamKolor, Tito Pabón, Tonner, Karalz, Gricoat, etc. Venden vinilo tipo 1 sin sello de calidad, a menor precio, lo comparan con Viniltex® que es tipo 1 con sello de calidad Icontec. En autos venden productos económicos con tecnología extraída de BASF. Los competidores se han especializado en diferentes tipos de nichos: geográficos, canal, categoría, consumidor objetivo. Los competidores se ven obligados vender en forma directa a los detallistas multimarca, Ferreterías y depósitos, haciendo el canal más corto y ofreciendo mejores condiciones a éste canal, pero con limitado alcance geográfico. Algunos competidores están integrados en la fabricación de resinas. Menores incrementos de precios y menos frecuentes. Algunos de ellos también participan en otros negocios (están diversificados, caso Invequímica/Sapolín, cuyo negocio mas grande y relevante es agroquímicos; también participan y compiten con Andercol en otros negocios como Adhesivos, y en la venta de emulsiones a otros fabricantes de pinturas. También el caso de Colorquímica/Novaflex, quien participa muy fuerte en el negocio Textil). Este es un factor importante ya que puede estar pasando que el “oxígeno” lo pueden estar consiguiendo en otros mercados. La inversión de Trade Marketing en activación de los puntos de venta ha aumentado.

135 Principales Cambios en los Competidores Algunas conclusiones sobre dichos Cambios (2) Marcas como SIKA® utilizan el canal de Pintuco® como uno de los canales para sus productos. La marca Corona® entra al mercado y utiliza los comerciantes en materiales de construcción como uno de los canales para su marca (No incluyen a los que ya venden la marca Pintuco®). Corbeta logró un acuerdo con Corona (exclusiva) para distribución nacional. Los competidores centran sus esfuerzos de publicidad en creación de marca y en los beneficios funcionales de la pintura. 1A incursionan en tiendas propias. Sapolín con nuevos colores y más puntos de venta es un claro seguidor de la marca líder. Mayor disponibilidad de crédito y planes de fidelización en las grandes superficies. Competidores atienden directamente una mayor proporción de clientes en los canales institucional y de constructores. Mayor numero de fabricantes pequeños actuando en nichos, venta directa. Grandes buscando mayor nivel de tecnología, invirtiendo en formación de su gente. Canal propio de Condor (Expocolor) luego de 15 años se convierte en multimarca: nuevas marcas con fuerte top-of-mind (Pintuco), consumidor demandando alternativas. Menores incrementos de precios y menos frecuentes – Menores inventarios. REGRESAR

136 Nuevos participantes en ColombiaCorona Eternit SIKA ALFA Sodimac – GlamKolor Condor (Ecuador) Fábricas de garaje Pinturas importadas (saldos) China (Polvo) importados Ennis Paint (tráfico), Vencedor, Ceresita (polvo) REGRESAR

137 Cambios en el Mercado Productos sustitutosFachadas de ladrillo, concreto Revestimientos exteriores: Alucobond*, vidrio, acrílicos, Texturas Divisiones para oficina modulares *Alucobond: Es un material compuesto por dos laminas de aluminio y un centro de polietileno, que se usa cada vez mas como recubrimiento de fachada de grandes edificios. Es de marca de Alcan, pero los hay de muchas otras marcas. REGRESAR

138 Cambios en CGP REGRESARMenores volúmenes exportados y menores volúmenes nacionales crean un reto en punto de equilibrio de las plantas. El aumento en número de SKU´s (Color/tamaño) “ready mix” aumenta la complejidad de la planta. Las ventas del sistema de color crecen aceleradamente (Tinturación en punto de venta crece al 30%) La complejidad en las relaciones con los sindicatos ha aumentado. CGP monopoliza el mejor sistema de distribución de pintura del país: Los distribuidores Pintuco®, incluido Cacharrería Mundial, y los principales mayoristas que comercializan las marcas Terinsa®, ICO® y Graniplast®. Puesta al día de la capacidad instalada mediante la construcción de nueva planta de productos industriales y ampliación de capacidad en pintura en polvo. Cambios en el modelo societario (fusión de compañías). Dotación e implantación de nueva plataforma tecnológica. Puesta en marcha de un operador logístico especializado. Cambio en el modelo de negocio y en la estructura. Transición en el equipo gerencial en Venezuela, en Colombia y el Negocio Incorporación de Ecuador. (2000) Tránsito de una Organización por países a una Organización por Negocios- nace el Negocio Pinturas e incorpora a Venezuela (2001). Incorporación de Graniplast (2002) y de la marca ICO(2003) Estructura del Negocio de Pinturas migra hacia un esquema matricial (2005) Rediseño de las relaciones con el Canal. Mundial pasa de consignatario de la marca a Distribuidor Regional (2003) REGRESAR

139 Cambio en los Proveedores Se ha vuelto fácil producir pintura….Los proveedores, en su afán por vender más, han facilitado el acceso a tecnologías a la gran mayoría de participantes. La globalización ha facilitado el acceso a tecnología y materias primas a todos los participantes. La brecha en precios de las materias entre CGP y sus competidores no refleja el significativo mayor consumo de CGP. Los materiales de mayor consumo son en muy buena parte comodities, esto hace que los diferenciales que pueden dar los proveedores tienen un límite, determinado por el mercado mismo (a riesgo de no vender). La presión de la baja demanda hace que los proveedores tengan que estrechar las diferencias en precios para no perder ventas. Esto nos hace mas difícil diferenciarnos en el costo. Fabricantes de equipos de manufactura y de concentrados incentivan la producción de bases y concentrados. REGRESAR

140 Cambios en el Entorno Económico, Social, PolíticoLas relaciones con Venezuela y Ecuador han dificultado el libre flujo de mercancías entre los países limitando el volumen exportable desde Colombia Las reglamentaciones en Colombia no obligan a los diferentes participantes a cumplir con la norma de calidad a menos que estos hayan aplicado por el sello de calidad Icontec® La falsificación y adulteración de producto no es fácil de localizar y difícil de lograr acción legal decisiva El mayor determinante del crecimiento de la industria de pinturas es el producto interno bruto, el industrial y el ingreso per capita La importancia relativa de los estratos sociales 2,3, y 4 ha aumentado al pasar de los años, aumentando la demanda de productos con diferente relación de calidad y precio La reducción de barreras arancelarias ha sido notorio en Materias Primas En producto terminado serán mas a mediano y largo plazo. Pej en el TLC la desgravación está planteada gradual y para un periodo promedio de 10 años En materias primas algunas quedarán desgravadas mas rápidamente. Sin embargo las que son comunes con el Negocio Químico igualmente se tendrá un proceso gradual. Caso Titanio sería mucho mas rápida. El efecto será similar para todos los participantes en la región. La variabilidad en la cotización del dollar La volatilidad en el los precios de las materias primas REGRESAR