1 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. GESTIÓN DE PROYECTOS TURÍSTICOS Lic. Sergio Roberto Calderón Rivera

2 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. SESIÓN 04 Tema: Fases Previas al Comienzo del Proyecto: conceptos básicos y solicitud de propuesta

3 Temas: a. La Solicitud de Propuesta.

4 La Solicitud de Propuesta

5 En esta parte se pueden identificar: Son todas las características y criterios que se toman en cuenta para la selección de las instituciones que podrán hacer, ejecutar o dirigir un proyecto. Son los formatos que permiten y solicitan para el pedido formal de las propuestas de ejecución de los proyectos.  Ver anexos (01 solicitud) a. La Solicitud de Propuesta. La elegibilidad de las instituciones Proponentes

6 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. SESIÓN 05 Tema: Criterios de evaluación de proyectos

7 Criterios de Evaluación

8 Temas: a. La Solicitud de Propuesta. b. Criterios de Evaluación.

9 Los criterios de evaluación son los puntos críticos para la valoración de proyectos. En este caso, es preciso destacar que estos criterios están íntimamente ligados con el Enfoque de la Matriz Marco Lógico (MML), la metodología utilizada habitualmente en la formulación de intervenciones en la acción social. Estos criterios deben proporcionar conocimientos útiles para tomar decisiones sobre las intervenciones consideradas. No se trata de categorías exclusivas o exhaustivas, sino más bien de INDICACIONES O PISTAS PARA ENFOCAR LAS EVALUACIONES. b. Criterios de Evaluación. Conceptos básicos

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11 El establecimiento de un marco conceptual común a la hora de abordar la evaluación de este tipo de intervenciones es claramente positivo, ya que favorece la comparación entre los resultados de diferentes evaluaciones y facilita el aprendizaje. En lo relativo a la evaluación de programas o proyectos existe un generalizado acuerdo sobre estos criterios claves de valoración sobre los que debe sustentarse este tipo de evaluación. Los cinco componentes de evaluación van alrededor de la atención en la eficacia, la eficiencia, el impacto, la viabilidad y la pertinencia de los proyectos en ejecución o ya ejecutados, para su definición se adopta la utilizada con el Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD, 1995). La eficacia La eficiencia La pertinencia La viabilidad o sostenibilidad El impacto b. Criterios de Evaluación. Los Principales Componentes de las Evaluaciones de los Proyectos

12 La eficiencia se refiere a la capacidad del proyecto para transformar los insumos financieros, humanos y materiales en RESULTADOS ; es decir, establece el rendimiento o productividad con que se realiza esta transformación. Para poder emitir un juicio sobre la eficiencia de un proyecto es necesario disponer de los elementos referenciales precisos. Al comparar la eficiencia prevista o alcanzada con estas referencias, será posible determinar en qué medida será, es o ha sido eficiente un proyecto determinado. La información para obtener los valores referenciales - tipo pueden proceder de: Proyectos similares o con componentes parecidos que se hayan llevado a cabo donde se sitúa el proyecto evaluado. Valores específicos para el proyecto obtenidos mediante razonamientos basados en las circunstancias del propio proyecto. b. Criterios de Evaluación. Los Principales Componentes de las Evaluaciones de los Proyectos: LA EFICIENCIA

13 Para poder realizar la evaluación de la eficiencia de un proyecto es imprescindible: disponer del presupuesto desagregado, para la evaluación previa, o de los costes reales por actividad, para las evaluaciones simultánea, final y posterior, Así como de la determinación de los insumos precisos o utilizados en la realización (viendo si estos fueron elegidos en búsqueda de calidad y cumplimiento de resultados) de cada una de esas actividades. Si no se dispone de estas informaciones es totalmente imposible, tal como se desprende de la definición de la eficiencia, analizar la productividad con que se transforman los insumos en resultados. b. Criterios de Evaluación. Los Principales Componentes de las Evaluaciones de los Proyectos: LA EFICIENCIA

14 Algunas de las más usuales interrogaciones que hay que responder, naturalmente, con matices y niveles de predicción/certeza diferentes, atendiendo al momento de la evaluación, a la hora de valorar la eficiencia de un proyecto están en relación con: El nivel de calidad en la administración de los recursos a disposición del proyecto. La adecuación de las actividades a la consecución resultados. La eventual existencia de líneas de actuación que condujeran con menor coste o en menor tiempo a los resultados. La existencia de posibles solapamientos con otras intervenciones propias o ajenas, lo que redundaría en dificultades de gestión y costes redundantes. b. Criterios de Evaluación. Consideraciones en la evaluación de la eficiencia

15 La eficacia refleja en qué medida se espera alcanzar o se ha alcanzado el objetivo específico del proyecto ; teniéndose para ello en cuenta tanto el nivel de logro, así como los períodos temporales para hacerlo. Para poder analizar adecuadamente la eficacia será necesario que en el diseño del proyecto el objetivo específico esté definido adecuadamente; es decir que el indicador o los indicadores objetivamente verificables respondan cabalmente a las cuestiones de: ¿qué?, ¿con qué calidad?, ¿para quién?, ¿cuándo?, y ¿cómo?. En el CASO DE LA EVALUACIÓN PREVIA, si se estimara que el objetivo específico, ya sea en la “lógica de la intervención” o en sus indicadores objetivamente verificables, no está definido de manera precisa, se reelaborará de manera que su comprensión y apreciación sea inequívoca. Cuando las señaladas deficiencias se identifican durante la evaluación simultánea, final o posterior, el equipo evaluador deberá llamar la atención sobre esta circunstancia; debiendo proceder a reconstruirlos basándose en la documentación disponible. Esa reconstrucción se efectúa para que los indicadores puedan ser operativos y resulten de utilidad a la hora de valorar su logro. b. Criterios de Evaluación. Los Principales Componentes de las Evaluaciones de los Proyectos: LA EFICACIA

16 La evaluación de la eficacia, trata de hacer visible la relación que existirá, existe o ha existido entre el proyecto planeado y el nivel de logro que se puede esperar o se ha alcanzado del objetivo específico. Es decir, trata de establecer una relación causal entre lo que se ha hecho, básicamente la transformación de los insumos en actividades, y el logro del objetivo específico. Para lo anterior no basta apreciar o medir el logro del objetivo específico, sino en qué medida las transformaciones positivas del logro de este objetivo específico obedecen a lo realizado por el proyecto ; individualizando y separando ese proceso de las influencias de otros factores que, ajenos a las actuaciones del proyecto, también influyen en las transformaciones apreciables. Es decir, no basta mostrar fehacientemente que en el seno de determinado proyecto se ha alcanzado en determinado grado el objetivo específico previsto, si no que se trata además, siendo esta parte la mas sustantiva de la evaluación de la eficacia, de identificar razonablemente en qué medida ha sido el propio proyecto el que ha contribuido a esas transformaciones. b. Criterios de Evaluación. Consideraciones en la evaluación de la eficacia

17 Naturalmente este es un ejercicio de reconstrucción ideal, que se debe basar tanto en el conocimiento del propio proyecto y su contexto, como en los hallazgos de otras evaluaciones. Entre los factores externos más relevantes y por tanto más cuidadosamente analizados se encuentran las hipótesis recogidas en la matriz de planificación; así mismo, en las evaluaciones simultáneas, final y posterior, deben estudiarse todos aquellos factores externos que pasaron desapercibidos en su momento o que han adquirido especial importancia durante la ejecución del proyecto. b. Criterios de Evaluación. Consideraciones en la evaluación de la eficacia

18 El impacto se refiere, en contraposición a la eficacia restringida a los efectos positivos sobre las personas beneficiarias, a las consecuencias positivas y negativas, que un proyecto genera. Es por lo tanto un concepto más amplio que el de eficacia, cuyo análisis se inicia a partir del de la eficacia; el impacto parte de interrogándose sobre las consecuencias económicas, sociales, culturales, técnicas ambientales que se registran en el plano local o general, tanto en el corto como, especialmente, en el medio y en el largo plazo. El impacto debe ser observado y previsto en todos los momentos de la evaluación, de manera que los impactos negativos puedan ser evitados o disminuidos; pero especialmente, son apreciables en la evaluación final o en la posterior. Por este motivo, en determinadas entidades, por una sinécdoque o figura de la evaluación, denominan a estas evaluaciones “ evaluaciones de impacto ”; si bien se ha de convenir que, aunque la apreciación del impacto es una parte sumamente significativa de la evaluación final o posterior. b. Criterios de Evaluación. Los Principales Componentes de las Evaluaciones de los Proyectos: EL IMPACTO

19 Siguiendo lo expuesto en los apartados anteriores, en la evaluación de los impactos de un proyecto se debe prestar especial atención a la valoración de: Los efectos negativos, esperados e inesperados ; Los efectos positivos recogidos en los objetivos generales y específicos. b. Criterios de Evaluación. Consideraciones en la evaluación del impacto

20 La pertinencia analiza si el propósito del proyecto es coherente con las prioridades. Es decir, se trata de apreciar si la intervención analizada va suponer una aportación significativa a los procesos de desarrollo de los que son actores las personas beneficiarias tanto en el interior del propio proyecto, como en su contexto. Una consideración operativa esencial para que un proyecto sea pertinente es que su objetivo específico represente por sí mismo una innovación inmediatamente “consumible”, es decir, que mejore su situación en el lugar y en el momento, por las personas beneficiarias. De este modo, la construcción de unas aulas escolares no debe ser el objetivo específico de un proyecto de acción social ya que la existencia de estas aulas no representa una mejora de las condiciones de vida de las personas beneficiarias; si podría ser pertinente un proyecto cuyo objetivo específico fuera el extender la escolarización a colectivos infantiles hasta ese momento no atendidos por el sistema educativo. En este último proyecto, la construcción de aulas podría ser un resultado coherente que, junto con otros resultados y las correspondientes hipótesis, condujera al logro del objetivo específico: la ampliación de la escolarización. Naturalmente, la cuestión de que representa una mejora significativa de las condiciones de vida de las personas beneficiarias es un tema controvertible y que depende de las concepciones globales e ideológicas de los implicados, por lo que un diálogo entre todos ellos se hace imprescindible para consensuar en cada caso la concreción operativa de la pertinencia. b. Criterios de Evaluación. Los Principales Componentes de las Evaluaciones de los Proyectos: LA PERTINENCIA

21 La pertinencia debe ser considerada como el elemento básico de cualquier evaluación. No parece razonable considerar la ejecución de un proyecto si en la evaluación previa del mismo se establece la no pertinencia del mismo; independientemente de lo eficiente, eficaz, viable que pueda ser. Dicho de otra manera, si un proyecto no contribuye significativamente al desarrollo de un grupo social o de una sociedad ningún otro elemento lo debe y puede cualificar como un proyecto de desarrollo ; y en tanto que no es un proyecto de desarrollo no debe considerarse su ejecución. En la evaluación simultánea, la valoración de la pertinencia del proyecto debe ser una cuestión a la que se le preste la máxima atención. Coherentemente con lo dicho en el párrafo anterior, cuando se aprecie que un proyecto ha disminuido o perdido la pertinencia exigida y exigible al mismo, ya sea por causas sobrevenidas durante su ejecución o no bien valoradas en el momento de su formulación y evaluación previa, debe ser cuidadosamente considerada la conveniencia y necesidad de introducir cambios, incluso sustanciales, que afecten a sus objetivos, en su diseño. b. Criterios de Evaluación. Consideraciones en la evaluación de la pertinencia

22 Asimismo, el juicio básico, pero probablemente más complejo y controvertido, que debe emitir una evaluación final o posterior es en qué medida el proyecto ha contribuido al desarrollo de las personas beneficiarias ; en qué medida y aspectos significativos estas personas beneficiarias han visto mejorada su situación. Las preguntas esenciales que deben ser respondidas para la evaluación de la pertinencia son: ¿Son los objetivos lo suficientemente válidos (o lo son todavía, o lo han sido) para justificar el proyecto? ¿Qué cambios deben hacerse y en qué sentido para mejorar la pertinencia del proyecto?, o ¿qué hemos aprendido para posteriores proyectos? Los niveles a los que se debe realizar estas preguntas son: Cómo encaja el proyecto con otros proyectos que eventualmente pueden solaparse con él, o con relación al plan o programa en el que se haya inscrito. En qué medida se ha alcanzado a las personas beneficiarias a través del proyecto y en las temáticas que los implicados consideran prioritarias. En qué medida son coherentes la jerarquía de los objetivos y la lógica interna del proyecto; así como si se han valorado adecuadamente las hipótesis u otros factores externos. b. Criterios de Evaluación. Consideraciones en la evaluación de la pertinencia

23 Se entiende por viabilidad la capacidad de un proyecto para “proporcionar un nivel aceptable de beneficios al grupo destinatario [personas beneficiarias] durante un periodo suficientemente largo una vez interrumpida la asistencia financiera y técnica del proveedor de fondos. Por lo tanto el análisis de viabilidad significa interrogarse sobre algo más allá de si el proyecto ha alcanzado los objetivos que tenía previstos; se debe responder a la cuestión de en qué medida los resultados positivos alcanzados permanecen en el tiempo. En este sentido, mientras que los componentes de la evaluación anteriormente descritos se basan esencialmente en la llamada evaluación de objetivos, la evaluación de la viabilidad se plantea un interrogante que afecta a los procesos que, aunque desencadenados por el proyecto, van más allá del mismo; es decir, se plantea sobre la capacidad del proyecto de generar desarrollo: transformaciones cuantitativas y cualitativas que permanecen en el tiempo y se ramifican afectando a todos los niveles de la vida social. Se puede decir que, si la valoración de la pertinencia representa el primer momento analítico de cualquier evaluación (¿es el proyecto significativo en términos de desarrollo?), el análisis de viabilidad viene a ser el conclusivo (¿en qué medida las transformaciones positivas previstas/alcanzadas por el proyecto perduran y se transforma en elementos generadores de un desarrollo global?). b. Criterios de Evaluación. Los Principales Componentes de las Evaluaciones de los Proyectos: LA VIABILIDAD

24 La extraordinaria importancia asignada a la viabilidad ha hecho que se haya prestado a este componente una especial atención, habiéndose establecido un consenso básico entre todas las entidades implicadas en la acción social sobre los criterios, llamados usualmente factores de desarrollo, que deben condicionar su análisis. De este modo se consideran indispensable que los proyectos reúnan los siguientes requisitos: Contexto propicio desde el punto de vista de la política llevada a cabo. Los cambios de orientación necesarios deben ser decididos antes de que comience la fase de realización. Objetivos precisos y realistas. Concepción adaptada a la capacidad administrativa y técnica de las personas beneficiarias Racionalidad y viabilidad económica del proyecto. b. Criterios de Evaluación. Consideraciones en la evaluación de la Viabilidad

25 Capacidad de financiar los costes iniciales, así como los gastos de funcionamiento y de mantenimiento. Participación activa de las autoridades locales y de los grupos objetivo, incluidas las mujeres. Elección de tecnologías adaptadas a las condiciones económicas y sociales de las personas beneficiarias. Calendarios realistas. Sistemas de mantenimiento y de apoyo adecuado y capacidad de administrarlos una vez que la ayuda exterior haya llegado a su fin. Compatibilidad con las condiciones socio-culturales locales. Viabilidad desde el punto de vista del medio ambiente. b. Criterios de Evaluación. Consideraciones en la evaluación de la Viabilidad

26 La cobertura consiste en evaluar hasta qué punto un programa llega a la población objeto del mismo. Se trata de calcular no sólo la tasa de cobertura sino también de analizar si existe sesgo en la cobertura y efectuar un análisis de las posibles barreras de acceso al programa. La cobertura es propuesta como criterio de una forma genérica para todos los proyectos de intervención social. Son Cohen y Franco quienes argumentan su necesidad de la siguiente forma: “dado que buena parte de los proyectos sociales tienen como objetivo proveer servicios a un grupo focal, un concepto esencial para determinar su alcance es la cobertura”. La cobertura no sólo ha sido considerada como un criterio que acompaña y complementa a otros, sino que se ha tenido en cuenta con peso y autonomía suficientes como para ser un tipo de evaluación en sí misma. La evaluación de la cobertura tiene la misma categoría que una evaluación económica, de diseño, de necesidades o de implementación. En definitiva, la cobertura es ampliamente utilizada y reconocida como concepto clave para la evaluación de intervenciones sociales (trabajo social, drogodependencia, ayuda humanitaria, etc.). Para ilustrar la necesidad de la utilización del criterio de cobertura puede ser válido un ejemplo de un proyecto de desarrollo rural clásico en una comunidad. b. Criterios de Evaluación. Los Principales Componentes de las Evaluaciones de los Proyectos: LA COBERTURA

27 Se entiende por replicabilidad la capacidad de un proyecto para generar conocimientos capaces de ser utilizados provechosamente en otros proyectos, actuaciones o procesos autónomos de desarrollo. Este criterio puede ser considerado como adicional a los seis anteriores, que son los más generalmente aceptados. Todos los proyectos, en mayor o menor medida, producen este tipo de conocimientos generalizables a otros proyectos similares o aplicables en general ; aun considerando que cada proyecto debe ser producto de una reflexión singular que contemple las peculiaridades del marco en el que se ejecutará, la experiencia y el saber hacer acumulado, son y deben ser transmisibles. Esta transmisión adquiere una importancia fundamental al generar procesos de desarrollo, el efecto demostrativo, que deben superar el marco del propio proyecto, propiciando una cultura del desarrollo, que es el fin último de todo proyecto; pasando así de una transformación discreta a una difusa, con efectos espaciales y temporales mucho más amplios que los circunscritos al propio proyecto. De este modo, un proyecto debe prever y proponerse el generar los máximos efectos colaterales posibles, estudiando y fomentando los procesos de desarrollo que, incluso, no conduzcan al logro de los objetivos predeterminados. b. Criterios de Evaluación. Los Principales Componentes de las Evaluaciones de los Proyectos: REPLICABILIDAD

28 A la hora de evaluar la replicabilidad, se pueden plantear las siguientes preguntas : ¿El proyecto forma parte de una línea estratégica dentro de la cual se puedan intercambiar experiencias ? ¿Existen los procedimientos para favorecer la circulación de las experiencias y aprendizajes ? ¿En qué medida es suficientemente flexible para permitir su replicación no mimética ? ¿En qué medida el proyecto es reproducible sin requerir apoyo externo ? ¿Se presta atención a los flujos formales e informales que facilitan la difusión y facilitan al eventual replicación ? ¿ Facilita procesos de desarrollo paralelos ? b. Criterios de Evaluación. Consideraciones en la evaluación de la Cobertura

29 b. Criterios de Evaluación. FUENTES DE VERIFICACIÓN Las fuentes de verificación serían: el conjunto de medios o procedimientos que nos permiten analizar hasta qué punto se han cumplido los indicadores. Un indicador que carezca de fuente de verificación resulta un indicador inútil, pues será imposible comprobar su cumplimiento. De igual forma, el acceso a la información sensible a los programas y proyectos de Acción Social y otros documentos es esencial para el desempeño de las funciones de evaluación. Las fuentes de información se constituirán en herramientas que apoyan a los procesos involucrados en los modelos de gestión: diseño, formulación, planificación, ejecución y evaluación. El alcance de la actividad evaluadora está conformado por el conjunto de procesos y actores que intervienen para que el conocimiento se produzca, circule y se utilice en la toma de decisiones. La verificación y manejo de fuentes de información tiene, por tanto, además de lo específicamente correspondiente a la evaluación, el objetivo de promover la producción, diseminación y utilización de conocimientos que contribuyan al buen desarrollo del proceso de evaluación.

30 b. Criterios de Evaluación. FUENTES DE VERIFICACIÓN El EQUIPO EVALUADOR DEL PROYECTO deberá identificar las fuentes existentes de información o realizar previsiones para recoger información, como una actividad íntimamente ligada a las diferentes fases del proyecto. Es importante considerar la búsqueda de unas fuentes de verificación no muy costosas, de fácil obtención y moderadamente fiables ; esta tarea debe ser realizada y ajustada a cada caso concreto. A La hora de reportar las fuentes de verificación, nos encontramos con diferentes tipos, dependiendo de si nos estamos refiriendo a indicadores, resultados, o actividades. Para los dos primeros casos, estas serán las establecidas previamente en el Marco Lógico de la formulación del proyecto. Para las F.V. de las actividades se ha realizado una sistematización de las mismas, de tal manera, que cada uno de los grupos de actividad que se han establecido vayan siempre acompañados por los mismos anexos, independientemente del lugar o Socio Local que ejecute el proyecto. Esto va a permitir que haya un denominador común a la hora de ser recopiladas y enviadas. Y facilitará su reporte y posterior revisión.

31 b. Criterios de Evaluación. FUENTES DE VERIFICACIÓN Es importante cumplir el procedimiento y los criterios que el ente financiador o evaluador señala, para que la numeración de los anexos o las fuentes sea la misma para su fácil observación por el equipo evaluador o el equipo observador del ente financiador. Aquí algunos ejemplos de fuentes de verificación mas comunes: Anexo I. Modelo de acta de entrega y recepción de insumos Anexo II. Modelo de Informe de Capacitación Anexo III. Modelo de hojas de firmas Anexo IV. Modelo Informe de Evento/seguimiento Anexo V. Modelo Ficha Registro Instalación / Roturación de Cultivos Anexo VI. Modelo Ficha Registro Inseminación Artificial Anexo VII. Modelo Ficha Registro Campañas sanitarias Anexo VIII. Modelo Ficha Registro Reforestación y/o Producción de Plantones

32 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. SESIÓN 06 Tema: Control de Convenios

33 Temas: c. El contrato y los convenios. c.1. Contratos de Precio Fijo. c.2. Contrato de costes rembolsables. c.3. Contratos por Tiempo y Materiales. g. Nivel de riesgo de cada tipo de contrato

34 El contrato y los convenios

35 c. El contrato y los convenios. ¿QUÉ ES EL CONTRATO? Es importante tener claro qué constituye “el contrato”. Un contrato es mucho más que un documento legal, es el documento central de control de todo el ciclo de vida del acuerdo. Este documento contiene muchos términos legales existiendo aspectos sobre los cuales sólo se vuelve a prestar atención cuando las cosas comienzan a ir mal. Los contratos están FORMADOS por un amplio rango de términos de negocio, documentos y especificaciones. Por ello, una de las primeras cosas de las que hay que asegurarse es de entender qué forma parte del contrato y qué no. ¿QUÉ SON LOS CONVENIOS? El convenio es un instrumento que promueve la colaboración y alianza entre dos o más instituciones para el apoyo y favorecimiento mutuo. La firma del convenio es el último paso antes del desembolso efectivo de fondos y del comienzo del proyecto. Generalmente, el formato del convenio viene dado por parte de la institución donante.

36 c. El contrato. Tipo de contrato SELECCIÓN DE TIPO DE CONTRATO: Según el tipo de compra los contratos pueden ser: Contratos de suma global o precio fijo : este tipo de contrato se da cuando el comprador y el vendedor tienen un precio fijo para un producto bien definido. Contratos de costos reembolsables : esta categoría de contratos involucra pagos a vendedor por sus costos reales: los costos pueden ser directos o indirectos. Los costos directos son los que están ligados directamente con el proyecto Ejm: salarios para tiempo completo para el personal del proyecto. Los costos indirectos son asignados a proyectos por la organización ejecutora como el costo de hacer negocios. Estos tipos de contratos muchas veces incluyen incentivos por cumplir o exceder objetivos marcados en el cronograma de actividades. Contratos de precios unitarios : El vendedor es pagado por hora de servicios profesionales. Contratos de cualquier tipo anterior pero con garantía sobre mala calidad, daños y servicios y lucro cesante.

37 c.1. Contratos de Precio Fijo. CONTRATO DE PRECIO FIJO O DE SUMA GLOBAL Esta categoría de contrato implica un precio total fijo para un producto bien definido. Los contratos de precio fijo pueden incluir también incentivos para quienes cumplan o superen objetivos del proyecto seleccionados, tales como los OBJETIVOS DEL CRONOGRAMA. La forma más simple de contrato de precio fijo es una orden de compra por un artículo específico que debe ser entregado en una fecha específica por un precio determinado.

38 c.2. Contrato de costes rembolsables. CONTRATO DE COSTES REEMBOLSABLES Esta categoría de contratos implica el pago (reembolso) al proveedor de sus costes reales, más un honorario que, por lo general, representa la ganancia del proveedor. Los costes se clasifican generalmente en directos e indirectos. Los costes directos son aquellos incurridos para beneficio exclusivo del proyecto (por ejemplo, salarios del personal del equipo con dedicación completa ). Los costes indirectos, también denominados gastos generales y costes administrativos y generales, son costes asignados al proyecto por el equipo del proyecto como coste de hacer negocio. Los contratos de costes reembolsables incluyen a menudo cláusulas de incentivos.

39 c.2. Contrato de costes rembolsables. Tipos comunes de contrato de costes reembolsables Hay tres tipos comunes de contrato de costes reembolsables los cuales se especifican con mayor detalle a continuación. 1. Coste más honorarios (CPF) o Coste más porcentaje del coste (CPPC): Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario calculado como un porcentaje de los costes previamente acordado. El honorario varía en función del coste real. 2. Coste más honorarios fijos (CPFF): Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario fijo calculado como un porcentaje de los costes estimados del proyecto. El honorario fijo no varía con los costes reales a menos que se modifique el alcance del proyecto. 3. Costes más honorarios con incentivos (CPIF): Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario predeterminado y una bonificación de incentivo, dependiendo de que logre ciertos niveles de objetivos de rendimiento establecidos en el contrato.

40 c.3. Contratos por Tiempo y Materiales. CONTRATO POR TIEMPO Y MATERIALES Los contratos por tiempo y materiales son un tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo. El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de artículos a ser entregados no son definidos por el adquiridor en el momento de la adjudicación del contrato. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costes reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales también se asemejan a los acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el adquiridor y el proveedor establecen por anticipado las tarifas unitarias cuando ambas partes acuerdan las tarifas para una categoría específica de recurso.

41 Nivel de riesgo de cada tipo de contrato

42 d. Nivel de riesgo de cada tipo de contrato. Finalmente, antes de dar comienzo al contrato se hace necesario analizar también aquellas áreas que representan un riesgo para el proyecto y establecer prioridades en su desarrollo: Áreas que representan peligro como pueden ser aspectos nuevos o diferentes con los que la gente no esté familiarizada. Aspectos políticamente u organizacionalmente sensibles. Aspectos no estandarizados. Aspectos de alto interés debido a intereses directivos. Aspectos que históricamente han conllevado problemas. Aspectos de alta prioridad.

43 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. SESIÓN 07 Tema: Conceptos básicos de gestión de proyectos

44 Temas: 3. Definición del Alcance y Objetivos del proyecto. a. Conceptos básicos de gestión de proyectos.

45 Conceptos básicos de gestión de proyectos

46 a. Conceptos básicos de gestión de proyectos. La Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK (PMI, 2008) está dividida en 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Las nueve áreas del conocimiento son: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN 1. Desarrollo del Plan del Proyecto 2. Ejecución del Plan de Proyecto 3. Control General del Cambio GESTIÓN DE TIEMPO 1. Definición de actividades 2. Secuencia de actividades 3. Estimación de duración de actividades 4. Desarrollo del cronograma 5. Control del cronograma GESTIÓN DEL ALCANCE 1. Iniciación 2. Planeación del Alcance 3. Definición del Alcance 4. Verificación del Alcance 5. Control del cambio del Alcance GESTIÓN DEL CALIDAD 1. Planeación de la Calidad 2. Aseguramiento de la Calidad 3. Control de la Calidad GESTIÓN DE COMUNICACIONES 1. Planeación de las Comunicaciones 2. Distribución de la Información 3. Reportando la Ejecución 4. Cierre Administrativo GESTIÓN DE RIESGOS 1. Identificación del Riesgo 2. Cuantificación del Riesgo 3. Desarrollo de Respuesta al Riesgo 4. Control de Respuesta al Riesgo GESTIÓN DE ADQUISICIONES 1. Planeación Contratación 2. Planeación Cotización 3. Cotización 4. Selección 5. Administración Contrato 6. Cierre del Contrato GESTIÓN DEL COSTOS 1. Planeación de Recursos 2. Estimación de Costos 3. Presupuesto de Costos 4. Control de Costos GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Planeación Organizacional 2. Conformación del Equipo Humano 3. Desarrollo del Equipo

47 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. SESIÓN 08 Tema: alcance del proyecto

48 Temas: a. Definir el alcance del proyecto

49 Definir el alcance del proyecto

50 b. Definir el alcance del proyecto. El desarrollo del alcance de un proyecto nos permite aclarar: Importancia de asegurar que el alcance de un proyecto ha sido definido completamente y con exactitud. Relación entre el valor medible para la organización (MOV) y el alcance del proyecto. Importancia de disponer de procedimientos de control del alcance. Comunicación de los procesos de control del alcance a los promotores de un proyecto. Para definirlo mejor el alcance veremos la: Iniciación del alcance Planificación del alcance Definición del alcance Verificación del alcance Control de cambios del alcance

51 b. Definir el alcance del proyecto. Iniciación del alcance Proceso por el que se reconoce formalmente… Que existe un nuevo proyecto o Que un proyecto existente debería continuar en su próxima fase. Enlace del proyecto con eltrabajo continuado que desarrolla la organización. CAUSAS QUE MOTIVAN LA AUTORIZACIÓN DE LOS PROYECTOS: Demanda de mercado. Necesidad del negocio. Petición del cliente. Avance tecnológico. Requisito legal. Nota: El gestor ha de tomar una decisión sobre cómo responder. Estímulos Problemas Oportunidades Requisitos comerciales

52 b. Definir el alcance del proyecto. Iniciación del alcance 1. Descripción de producto 2. Plan estratégico 3. Criterios de Selección 4. Información Histórica 1. Métodos de selección de proyecto 2. Evaluación externa 1. Contrato 2. Asignación del gestor al proyecto 3. Restricciones 4. Asunciones ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS

53 b. Definir el alcance del proyecto. Planificación del alcance: Scope Planning FACTORES DE ENTRADA: − Entregables − Limitaciones del proyecto ESTIMACIONES MEDIANTE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS − Estimación de actividades a realizar − Estimación de tiempo a emplear FACTORES DE SALIDA (DOCUMENTACIÓN) − Entregables − Actividades a realizar

54 b. Definir el alcance del proyecto. Definición de Alcance: Scope Definition Definir los elementos entregables del proyecto Entregables orientados a proyecto : −Estudio de los sistemas Actuales −Análisis de Coste / Beneficio −Definición de Requisitos Entregables orientados a producto −Características y Funcionalidades Herramientas para la definición de Proyecto DDT (Deliverable definition Table) Enumerar entregables con propósito y responsable. DSC (Deliverable structure chart) Documento interno de desglose de actividades necesario para estimar planificación y presupuesto. WBS (Work Breakdown structure) Desglose de actividades por capas descendiendo en nivel y detalle.

55 b. Definir el alcance del proyecto. Verificación del alcance 1. Documentación del proyecto (si ya se ha generado) 2. Definición del alcance 3. Plan del alcance 1. Inspección1. Documento de aceptación ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS

56 b. Definir el alcance del proyecto. Control de cambios del alcance El beneficio es permitir al Gestor mantener el control del proyecto y minimizar algunos riesgos. Es un proceso que debe estar ANTES de que se inicie el proyecto para: − Influir a los factores que pueden generar cambios en el alcance para asegurarse de que resultan beneficiosos para el proyecto − Informar a los involucrados de que ha habido cambios en el alcance − Controlar los efectos de los cambios El proceso debe existir independientemente del tamaño del proyecto pero debe ser coherente con él.

57 b. Definir el alcance del proyecto. Control de cambios del alcance 1. Definición de alcance 2. Plan de alcance 3. Estado del proyecto 4. Propuesta de Cambio 1. Sistema de control de cambios del alcance 2. Medida de resultados 3. Planificación Adicional 1. Documento de cambio de alcance 2. Lecciones Aprendidas 3. Acciones Correctoras ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS

58 b. Definir el alcance del proyecto. Control de cambios del alcance Entradas del Control de cambios del alcance: Es necesario que exista un documento que recoja la Propuesta de Cambio que incluya: − Descripción del cambio y a qué partes del proyecto afecta −Las razones que lo soportan − Algunas alternativas explicadas con el mismo nivel de detalle −Los costes y beneficios asociados a la propuesta y a las alternativas Además de la Propuesta de Cambio se toman: − Definición del alcance − Plan del alcance −Información sobre el estado actual del proyecto

59 b. Definir el alcance del proyecto. Control de cambios del alcance Herramientas y técnicas en Control de cambios del alcance No debe consumirse más recursos de lo debido Ha de estar claro quiénes evalúan las propuestas : −En función del impacto que tenga, especialmente si afecta a algún contrato −En función de su capacidad para valorar la magnitud de las variaciones introducidas al aceptarlo −En función de su capacidad para rehacer los planes Las reglas de análisis han de estar definidas: −¿El cambio es inevitable? −¿Por qué incrementa el beneficio? −¿El equipo actual es capaz de hacerlo? −¿Puedo hacer el cambio más tarde.

60 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. SESIÓN 09 Tema: Estructura de Desglose del Trabajo

61 Temas: c. La Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown Structure).

62 La Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown Structure)

63 c. La Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown Structure). Una de las primeras tareas en el proceso de creación de un proyecto es la definición de su alcance, delimitando los trabajos a realizar para lograr cumplir los objetivos planteados en el proyecto, y desarrollar los conceptos entregables que van a formar parte del mismo. Una herramienta útil para hacer esta tarea es la EDT, Estructura de Desglose del Trabajo, en inglés WBS o Work Breakdown Structure: La EDT es una descomposición jerárquica orientada al entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. PARA QUE SIRVE UNA “EDT”: La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto. Su finalidad es identificar y definir todos los esfuerzos requeridos, asignar las responsabilidades a los elementos de la organización, y que a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la realización de los trabajos. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo, que en Presto se corresponden a las unidades de obra, y se caracterizan porque pueden ser programados, presupuestados, monitoreados y controlados.

64 c. La Estructura de Desglose del Trabajo ¿CÓMO SE HACE UNA EDT? 1. Elegir el tipo de estructura EDT Una EDT orientada a entregables define el trabajo del proyecto en términos de los componentes (físico o funcional) que componen el entregable. Por ejemplo, los elementos de la EDT se pueden definir de la siguiente forma: Ejemplo de EDT orientada a entregables

65 Este tipo de EDT es el recomendado por el Project Management Institute (PMI). En función del objetivo se pueden usar otras EDT orientadas a: o Fases, sobre todo en proyectos largos. o Acciones, necesarias para obtener el entregable. o Localizaciones o zonas geográficas. o Disciplinas o tipos de organización. o Centros de coste. o Naturalezas de coste. o Centros de beneficio. c. La Estructura de Desglose del Trabajo ¿CÓMO SE HACE UNA EDT? 1. Elegir el tipo de estructura EDT

66 Una vez conocido el objetivo y el tipo de EDT a utilizar, el siguiente paso es crear LA ESTRUCTURA, dotándola de los elementos necesarios para su completo desarrollo. No existen unas reglas específicas para su diseño, pero en general, los elementos EDT deben cumplir los siguientes criterios: o Debe ser creada con la ayuda del equipo. o Definen y organizan la estructura de trabajo total del proyecto. o Completan un nivel antes de seguir descomponiendo alguno de sus elementos. o Subdividen el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas, entendibles y fáciles de manejar. o Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto, hasta llegar al nivel más bajo o " paquete de trabajo ". o El trabajo comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, presupuestado, controlado, y se le puede asignar un único responsable. c. La Estructura de Desglose del Trabajo ¿CÓMO SE HACE UNA EDT? 2. Crear la estructura EDT

67 c. La Estructura de Desglose del Trabajo ¿CÓMO SE HACE UNA EDT? 2. Crear la estructura EDT PROCESO DE CREACIÓN DE LA EDT: Paso 1 Identificar el producto final del proyecto, que debe entregarse para alcanzar el objetivo perseguido. Revisar el alcance y objetivo del proyecto, para asegurar la consistencia entre los elementos que componen la EDT y los requerimientos del proyecto. Paso 2 Definir los principales capítulos, componentes o actividades del proyecto. Por sí mismos no constituyen un producto terminado, pero facilitan la comprensión del proyecto al dividirlo en bloques o actividades claramente diferenciados. Paso 3 Seguir descomponiendo los capítulos, componentes o actividades del proyecto hasta llegar al nivel adecuado de detalle, por ejemplo, una unidad funcional, un acabado, una instalación o un taller de capacitación. Una buena práctica consiste en borrar los capítulos, componentes o actividades no necesarios en lugar de añadirlos partiendo desde cero. La ventaja, además de ahorrar tiempo, es que sirve como lista de comprobación para no olvidar algún capítulo o actividad importante.

68 c. La Estructura de Desglose del Trabajo ¿CÓMO SE HACE UNA EDT? 2. Crear la estructura EDT Paso 4 Descomponer los capítulos, componentes o actividades hasta el nivel de detalle final, es decir, hasta el nivel del paquete de trabajo o unidad, que es el punto en el cual el coste y el cronograma son fiables y permite un seguimiento eficiente del proyecto. Las divisiones en diferentes niveles dependerán de varios factores: A - La complejidad del trabajo: Conviene subdividir las tareas hasta un nivel de detalle que identifique la secuencia, paralelismo y demás relaciones de precedencia entre las actividades que componen un flujo lógico de ejecución. B – Agentes o partes interesadas asociados al proyecto: El caso en el que es necesario obtener una salida o producto asignada a un subcontratista o una parte del equipo, conviene agrupar sus actividades en un paquete de trabajo o unidad de obra. C - La criticidad de una tarea: En la medida en que una tarea sea crítica para el proyecto, porque es la entrada a otras tareas o porque de su salida depende la continuación de la ejecución del proyecto, debería ser una tarea definida en términos de prioridad.

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70 c. La Estructura de Desglose del Trabajo ¿CÓMO SE HACE UNA EDT? 2. Crear la estructura EDT Paso 5 Revisar y refinar la EDT hasta que las personas y organizaciones involucradas en el proyecto estén de acuerdo en que la planificación pueda completarse, y la ejecución y el control producirán los resultados deseados. El resultado final de la EDT es la representación de una estructura jerárquica del proyecto, en forma gráfica y descriptiva, que subdivide las actividades en varios niveles hasta llegar al grado de detalle necesario para un control y planificación adecuados.

71 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. SESIÓN 10 Tema: Línea Base

72 Temas: d. Línea base

73 Línea Base

74 d. Línea Base. La Línea Base del Proyecto está conformada por los valores claves del cronograma en un momento del tiempo, y nos servirá para comparar la planificación original del proyecto con el desarrollo real del proyecto. La línea de base esta dividida en: Línea base de alcance: En el proceso de “Crear Estructura de Trabajo Detallada”. Línea base de tiempo: En el proceso de “Desarrollar el Cronograma” también se genera la Línea Base de Tiempo. Consiste en la planificación inicial de tiempos del proyecto, con la que se irá comparando el desarrollo del mismo. Es una versión específica del Cronograma del Proyecto. Línea base de coste. El presupuesto constituye la Línea Base de Coste. También incluye los Requisitos de Financiación del Proyecto: La financiación de entrada no es continua, sino que suele ser periódica y escalonada. Es preciso estimar cuándo se deben producir flujos de entrada de financiación para hacer frente a los pagos previstos. Estas tres líneas de base (de alcance, tiempo y coste) forma parte del Plan de Gestión del Proyecto.

75 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. SESIÓN 11 – 12 – 13 – 14 – 15 Tema: Planificación y gestión del tiempo del proyecto

76 Temas: 4.La Planificación del Tiempo Proyecto a. Gestión del Tiempo del Proyecto i Definición de las Actividades. ii. Secuencia de las Actividades. iii. Estimación de la Duración de las Actividades. iv. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades

77 Gestión del Tiempo del Proyecto

78 a. Gestión del Tiempo del Proyecto La gestión del tiempo incluye todas las actividades necesarias para conseguir cumplir con el objetivo de fecha de entrega del producto del proyecto. Incluye las siguientes actividades: identificación de actividades, secuenciación lógica de actividades, estimación de duración de las actividades, y elaboración del cronograma de proyecto.

79 a.1. Definición de las Actividades. IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES: Las tareas en que se dividen los paquetes de trabajo del proyecto se componen de actividades que son los entregables de menor nivel del EDP/WBS (EDP: Elaboración de la estructura Desagregada de trabajos del Proyecto; o WBS: Work Breakdown Structure en inglés). La descomposición de las tareas en actividades ha de realizarse por tanto, a partir del EDP/WBS del proyecto. En la identificación de actividades e hitos pueden emplearse listas de actividades o plantillas de proyectos similares realizados en la organización ejecutante. Estas listas habrán de ser revisadas de acuerdo al proyecto de que se trate, añadiendo o suprimiendo actividades. En el caso de carecer de registros históricos es posible recurrir a la opinión de expertos - que son normalmente los responsables de la realización de las actividades se trate utilizando técnicas como la tormenta de ideas

80 a.2. Secuencia de las Actividades. − Método PDM / MDP (Precedence Diagramming Method / Método de diagramación de precedencias): Este método utiliza nodos para representar las actividades. Los nodos están conectados mediante flechas para mostrar las relaciones de prelación entre las actividades. Los solapes y desplazamientos entre actividades pueden ser representados en este método, indicando su duración sobre la flecha correspondiente. Este método recibe también el nombre de “Actividad Sobre Nodo” (AON: Activity On Node) y es el mas utilizado por las aplicaciones informáticas de gestión de proyectos. − Método ADM / MDF (Arrow Diagramming Method / Método de diagramación con flechas): Este método utiliza flechas para representar las actividades del proyecto. Las actividades están conectadas mediante sucesos que muestran las relaciones de prelación entre ellas. Este método puede precisar de actividades ficticias, que tienen duración nula y no consumen recursos. El método también es conocido como “Actividad Sobre Flecha” (AOA: Activity on Arrow).

81 a.3. Estimación de la Duración de las Actividades. ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES La estimación de la duración de las actividades exige determinar previamente las cantidades y los tipos de recursos necesarios. Para ello podemos recurrir a diversas alternativas como: la opinión de expertos, análisis de alternativas de ejecución (con diferentes combinaciones de recursos y cantidades), información publicada (tasas de producción, etc), estimación de detalle, etc. La estimación de recursos por actividad servirá también para determinar su coste, por lo que ambos procesos de estimación de coste y duración se realizan en paralelo.

82 a.3. Estimación de la Duración de las Actividades. Para este proceso se suelen utilizar A) Diagrama de GANTT o de Barras : Consiste en una matriz de doble entrada, en las filas se anota el listado de las actividades y en las columnas, el tiempo que durará cada una de ellas marcando con una "X" a lo largo de qué periodo de tiempo (semanas, meses, trimestres, etc) está previsto realizar dicha actividad. Una barra horizontal frente a cada actividad representa su duración. B) PERT y CPM: Ambas son técnicas de red y fueron elaboradas en los años cincuenta: CPM por DuPont para plantas químicas. PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris. Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos: Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes. Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a las otras. Dibujar la red que conecta todas las actividades. Asignar las estimaciones de duración y coste a cada actividad. Calcular el camino de mayor duración de la red. Éste es el denominado camino crítico. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

83 a.4. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades DESARROLLO DEL PROGRAMA O CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES El cronograma del proyecto es la organización de todas las actividades del proyecto en base al tiempo y a sus dependencias. El cronograma define una fecha del comienzo y una fecha del final de cada actividad. El cronograma de define una vez se haya completado el esquema de desglose de trabajo (EDT) donde se han identificado todas y cada una de las actividades del proyecto. Uno de los usos principales del horario es fijar las fechas de inicio y fin del proyecto, el cronograma también permite determinar cuando cada actividad debe comenzar y cuando debe acabar. La creación del cronograma del proyecto requiere que el gerente de proyecto defina las condiciones que conducirán al desarrollo del cronograma. La primera información que se necesita viene del EDT que tiene todas las actividades identificadas para el proyecto. La calidad y perfección del EDT determinarán la calidad del cronograma. En este paso el equipo de proyecto puede revisar si todas las actividades del proyecto se han considerado. La construcción del cronograma es realmente una parte fácil pero una vez que un proyecto se inicia y los cambios comienzan a realizarse, el cronograma llega a ser difícil de manejar debido a la poca flexibilidad que ofrece para hacer cambios.

84 a.4. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades Estimando el Cronograma: EL CAMINO CRÍTICO El cronograma del proyecto (project schedule) puede definirse como el conjunto de fechas planificadas para realizar las actividades e hitos del proyecto, y constituye el Plan de Referencia de Tiempo o Línea de Base de Tiempos contra la que se medirá el progreso alcanzado durante la ejecución. La determinación del cronograma se realiza a partir de la lista de actividades, la relación lógica entre ellas expresada en forma de diagrama de red, la duración de las actividades, la disponibilidad de recursos (ver nivelado de recursos), y el análisis de riesgos realizado en el que se identifican los riesgos principales del proyecto (registro de riesgos). Respecto a este último punto, se prestará especial atención a los puntos de convergencia de la red, que suelen ser hitos de proyecto donde el riesgo puede ser elevado. Existen varias técnicas para elaborar el cronograma de proyecto (PERT/CPM y nivelado de recursos, simulación, y el método de la cadena crítica).

85 a.4. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades Estimando el Cronograma: APLICANDO EL MÉTODO PERT/CPM El camino crítico del proyecto puede definirse como el camino mas largo formado por actividades interconectadas de la red. El camino crítico determina la duración mínima en que puede realizarse el proyecto. Un proyecto puede tener varios caminos críticos. Además el camino crítico es algo dinámico, pudiendo existir varios caminos críticos durante el ciclo de vida del proyecto. Vamos a utilizar el diagrama de red de Actividad Sobre Flecha (AOA) para introducir el concepto de holgura (el método AON sería similar). Para ello definiremos primero los conceptos de tiempos tempranos y tardíos de los sucesos para después calcular su holgura. Sea la actividad Aij que comienza en el suceso i y acaba en el suceso j y cuya duración es dij.

86 a.4. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades Estimando el Cronograma: APLICANDO EL MÉTODO PERT/CPM a. Tiempos tempranos de suceso (ti,j). El tiempo temprano del suceso i (tiempo early start) nos indica el instante de tiempo en el que más pronto puede empezar la actividad sucesora Aij. El tiempo temprano del suceso j se calcula sumando al tiempo temprano del suceso i la duración de la actividad Aij. En el caso de que hubiera varias actividades antecesoras al suceso j se tomará el valor máximo de las sumas. Por tanto, los tiempos tempranos se calculan mediante una pasada hacia delante, en el sentido de tiempos crecientes. b. Tiempos tardíos de suceso (Ti,j). El tiempo tardío del suceso j (tiempo late finish) nos indica el instante de tiempo en el que más tarde puede terminar la actividad antecesora Aij para que no se retrase el proyecto. El tiempo tardío del suceso i es igual a la diferencia entre el tiempo tardío del suceso j y la duración de la actividad Aij. En el caso de que hubiera varias actividades sucesoras al suceso i, se tomará el mínimo de las diferencias. Por tanto, los tiempos tardíos se calculan mediante una pasada hacia atrás, en el sentido de tiempos decrecientes. c. Holgura de nodo. La holgura de un nodo se define como la diferencia entre su tiempo tardío (Ti) y su tiempo temprano (ti). Un nodo se denomina critico cuando su holgura es cero (Ti - ti = 0).

87 a.4. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades Estimando el Cronograma: APLICANDO EL MÉTODO PERT/CPM d. Actividades criticas. Una actividad es critica cuando sus nodos inicial y final son críticos, es decir ti = Ti y tj= Tj. En este caso tj - ti = Tj - Ti = dij. Estas actividades deben comenzar y finalizar en instantes definidos para no afectar a la duración del proyecto, es decir no tienen holgura (o la holgura es negativa). En caso contrario se dice que son no criticas. e. Holgura total. La holgura total de una actividad indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realización de la actividad con respecto a la duración prevista, de manera que la duración del proyecto no experimente ningún retraso. De acuerdo al método PERT, la holgura total resulta de restar al tiempo tardío del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duración de la actividad.

88 a.4. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades Estimando el Cronograma: APLICANDO EL MÉTODO PERT/CPM f. La holgura libre de una actividad indica la cantidad de holgura disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades han comenzado en sus tiempos tempranos. La holgura libre es por tanto la parte de holgura total que puede ser consumida sin perjudicar a las actividades siguientes, de manera que puedan comenzar en sus tiempos tempranos. Utilizando notación PERT, la holgura libre resulta de restar al tiempo temprano del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duración de la actividad. g. Holgura remanente. Una vez iniciada la ejecución, el jefe de proyecto ha de gestionar adecuadamente la holgura remanente de las actividades no completadas del proyecto, pues es esta holgura, y no la inicial, la que determina el riesgo de retraso del proyecto. Un consumo acelerado de holgura disminuye la holgura de las actividades en curso y futuras –holgura remanente- e incrementa la posibilidad de retraso del proyecto. El concepto de holgura remanente es, además, importante pues proporciona una base para el establecimiento de prioridades en la asignación de recursos, la gestión del flujo de caja, y para la realización del nivelado de recursos.

89 a.4. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades Estimando el Cronograma: CALENDARIZACIÓN

90 a.4. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades Estimando el Cronograma: CALENDARIZACIÓN El calendario de actividades se debe considerar como un documento flexible, que se puede modificar cuando se alteran las circunstancias. Una vez que se ha preparado el calendario de actividades, se pueden indicar los recursos necesarios y la programación de los costos. El calendario de actividades debería estar claramente vinculado a la producción de los resultados del proyecto o del programa (definidos en la matriz del marco lógico), y lo propio debería ocurrir con el plan de recursos y el presupuesto. El PROBLEMA MÁS COMÚN que se observa en la formulación de un calendario de actividades es la subestimación del tiempo necesario. Ello puede deberse a diversas razones: La omisión de actividades y tareas esenciales La subestimación de la interdependencia de las actividades La imprevisión de la competencia por los recursos (por ejemplo, programar a la misma persona o elemento de equipo para hacer dos o más cosas a la vez) El deseo de impresionar con la promesa de resultados rápidos.

91 a.4. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades Estimando el Cronograma: CALENDARIZACIÓN El calendario de actividades se debe considerar como un documento flexible, que se puede modificar cuando se alteran las circunstancias. Una vez que se ha preparado el calendario de actividades, se pueden indicar los recursos necesarios y la programación de los costos. El calendario de actividades debería estar claramente vinculado a la producción de los resultados del proyecto o del programa (definidos en la matriz del marco lógico), y lo propio debería ocurrir con el plan de recursos y el presupuesto. El PROBLEMA MÁS COMÚN que se observa en la formulación de un calendario de actividades es la subestimación del tiempo necesario. Ello puede deberse a diversas razones: La omisión de actividades y tareas esenciales La subestimación de la interdependencia de las actividades La imprevisión de la competencia por los recursos (por ejemplo, programar a la misma persona o elemento de equipo para hacer dos o más cosas a la vez) El deseo de impresionar con la promesa de resultados rápidos.

92 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. SESIÓN 16 Tema: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

93 Temas: 5.Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto a. Gestión de recursos humanos. b. Claves para manejar personas. c. El equipo del proyecto. d. Dirigir el equipo del proyecto

94 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

95 a. Gestión de Recursos Humanos. Busca hacer un uso más efectivo de las personas involucradas en los proyectos. Para ello se desarrolla los Procesos de gestión de los recursos humanos : Desarrollar el Plan de Recursos Humanos : identificar y documentar los roles en el proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el Plan de recursos humanos Adquirir el Equipo del Proyecto : obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto : mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto : hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto

96 a. Gestión de Recursos Humanos.

97 b. Claves para manejar personas. Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado muchas investigaciones al campo de la gestión de personas en el trabajo. Los ámbitos más importantes relacionados con la gestión del proyecto incluyen: Teorías de la motivación Influencia y poder Eficacia

98 b. Claves para manejar personas. Ámbitos más importantes relacionados con la gestión del proyecto Teorías de la motivación: Motivación intrínseca: hace que la gente participe en una actividad por gusto propio Motivación extrínseca: hace que la gente haga algo por una recompensa o para evitar una sanción Influencia y poder Los proyectos tienen más probabilidades de éxito cuando los gerentes de proyectos influencian con: Experiencia y Trabajo desafiante Los proyectos están más propensos a fallar cuando los gerentes de proyectos dependen demasiado de: Autoridad, Dinero y Sanciones Eficacia: Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hábitos de Covey para mejorar la eficacia de los proyectos Ser proactivo Comenzar con un objetivo en mente Poner de primero lo que es primero Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua) Buscar comprender primero y después ser comprendido Sinergizar Mejorar de forma continua

99 c. El equipo del proyecto ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO: Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental −Caso típico de mala gestión: El gerente del proyecto, que es la persona más destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento! Es importante asignar el tipo y el número de personas adecuadas para trabajar en los proyectos en el momento adecuado. ASIGNACIÓN DE RECURSOS Planes de adquisición de personal y buenos procedimientos de contratación son importantes, como también los incentivos para la contratación y la retención. −Algunas empresas premian a los empleados que ayudan a conseguir nuevos empleados −Algunas organizaciones permiten a las personas trabajar desde casa como un incentivo La publicación “2006 Midyear Staffing Update” dice que para los jefes de proyectos encontrar, contratar y retener a los trabajadores con las habilidades que se necesitaban era una de las grandes preocupaciones de adquisición de personal.

100 NOTA: Para cambiar la imagen de esta dispositiva, seleccione la imagen y elimínela. A continuación haga clic en el icono Imágenes en el marcador de posición e inserte su imagen. Gracias Atención ¡ Muchas Gracias por su Atención ! Lic. Sergio Roberto Calderón Rivera [email protected]