1 NOWE ZARZĄDZANIE PUBLICZNENew Public Management NPM).

2 Sprawne państwo 1.Racją bytu współczesnego państwa narodowego jest sprawne dostarczanie obywatelom usług publicznych, pomocy finansowej i innych świadczeń. 2. Sprawne państwo (performing state) to takie, które stale dostosowuje się do zmiennych warunków i możliwości/ działania skuteczne, korzystne i ekonomiczne. Państwo sprawne powinno służyć ludziom.

3 Sprawne państwo 3. Konieczne bardziej elastyczne formy administracji publicznej. Do głównych rozwiązań alternatywnych zalicza się decentralizację zasobów i władzy ze szczebla centralnego na szczebel lokalny lub regionalny, włączenie organizacji pozarządowych w proces planowania i świadczenia usług. 4.Współczesne państwo znajduje uznanie tylko w tej mierze, w jakiej wykazuje się sprawnością.

4 Idea sprawnego działaniaEfektywność (aspekt ilościowy – skala i zakres oraz jakościowy poziom satysfakcji i zadowolenia) - utożsamia się z wynikami Skuteczność - utożsamia się z następstwami (skutkami programów rządowych dla społeczeństwa), zgodność z priorytetami i celami, a ich następstwa /skutki/ są oczekiwane i pożądane.

5 Sprawne państwo 6. Skutki uznaje się zazwyczaj za najważniejszy wymiar pojęcia działania sprawnego, wskaźniki efektywności stanowią odzwierciedlenie sprawnego działania w praktyce. Wskaźniki efektywności i skuteczności nie są jednak wystarczające do oceny sprawności działania władz państwowych. Należy rozumieć przeszłość i przewidzieć przyszłość, przebijając się przez wierzchnią warstwą dostępnych informacji.

6 Sprawne państwo 7. Państwo sprawne to takie, które stale wsłuchuje się w sygnały dochodzące z otoczenia i odpowiednio do nich modyfikuje swoje poczynania. Podobnie jak firmy obserwują rynek i dostosowują swój product mix do upodobań klientów, postępu technicznego, pojawienia się konkurencji (obywatel – konsument)

7 Sprawność a zarządzanieSprawność a zarządzanie – zorientowanie aparatu państwowego na rezultaty jest głównym celem ruch na rzecz sprawności Celem nowego zarzadzania publicznego są przekształcenia organizacyjne w aparacie państwa. Wychodząc z założenia, że tradycyjne środki odnowy są nieskuteczne, kierunek ten głosi potrzebę „terapii szokowej”, odebrania departamentom funkcji świadczenia usług i przekazania jej agendom o znacznym zakresie swobody działania i implementacji rozwiązań rynkowych (konkurencja, ceny, kontrakty wewnętrzne). W niektórych krajach zwolennicy nowego zarządzania publicznego poszli jeszcze dalej, upoważniając odbiorców usług publicznych do wyboru usługodawców.

8 Sprawność a zarządzanieInną metodą poprawy sprawności jest rozszerzenie uprawnień i zakresu swobody działania kadry zarządzającej. Oczywiście, organizacje dobrze działające postępują zgodnie z przepisami i jednocześnie osiągają rezultaty. Jednak mnożące się w miarę upływu czasu restrykcyjne przepisy i procedury, a także wynikające z nich postawy subordynacji, hamują sprawność – i temu właśnie usiłuje przeciwstawić się ruch na rzecz sprawnego działania.

9 Zarządzanie publiczneLes Metcalfe , zwraca uwagę na specyficzne cechy zarządzania publicznego: „O ile zarządzanie w sensie ogólnym polega na celowym działaniu poprzez innych ludzi, o tyle w przypadku zarządzania publicznego osiąga się cele poprzez inne organizacje. Stąd koordynacja działań organizacji, które są formalnie autonomiczne, ale funkcjonalnie współzależne, ma podstawowe znaczenie w obszarze zarządzania publicznego. Jest ono przy tym trudne, ponieważ wymaga współdziałania wielu organizacji o zróżnicowanych, a często przeciwstawnych interesach.

10 Zarządzanie publiczneJednym z zadań zarządzania publicznego jest kreowanie instytucji i procesów zapewniających wysoki priorytet zadaniu formułowania polityki strukturalnej i kierowania zmianami strukturalnymi. Rozwiązań nie można narzucić z zewnątrz (…). Gotowość do zaangażowania się we współpracę, do identyfikacji z celami, do których się zmierza, mająca podstawowe znaczenie dla rozwiązywania problemów strukturalnych, musi wykształcić się na drodze wewnętrznej”.

11 Współczesne zarządzanie publiczne jest efektem ewolucji państwa i ewolucji administracji publicznej, zwłaszcza zmian idących w kierunku: • od odpowiedzialności przedmiotowej (za coś) do odpowiedzialności podmiotowej (wobec kogoś), od odpowiedzialności wobec Boga i historii do odpowiedzialności wobec organizacji społeczeństwa obywatelskiego; • od linearności do sieciowości; • od koordynacji biurokratycznej do partnerstwa i przywództwa; • od statyczności i niezmienności do dynamizmu i adaptacyjności; • od niezawodności do probabilizmu; • od monocentrycznego państwa „racji stanu” do poliarchii (dekoncentracja i decentralizacja).

12 Od administracji publicznej do public managementPojawiają się nowe terminy: management i governance. Pierwszy z nich, określający domenę nauki zarządzania, łączy się ściśle z poszukiwaniami właściwej organizacji i metod działania podmiotów gospodarki rynkowej (generic management), odnoszonymi następnie – jako public management – do podmiotów sfery publicznej

13 GOVERNANCE. Drugi termin, znacznie nowszy, ma za punkt odniesienia przede wszystkim społeczeństwo obywatelskie i obejmuje swoim zakresem podmioty gospodarki rynkowej (corporate governance) oraz podmioty sfery społeczeństwa obywatelskiego (civic governance), a także – w kontekście powyższych kategorii podmiotów – instytucje publiczne

14 Dwa nurty NPM Terminu NPM „używa się do opisania kultury zarządzania, która koncentruje się na obywatelu czy wręcz konsumencie (consumer) oraz na odpowiedzialności za rezultaty. Dwa nurty NPM. Pierwszy: tzw. „menedżeryzm” – akcentuje znaczenie inicjatywy i energii kadry zarządzającej, które w połączeniu z dużym zakresem kompetencji pobudzają do działań sprawnych. Drugi: - to „urynkowienie”, tj. prywatyzacja, konkurencja, prawo odbiorcy usług do wyboru ich dostawcy, rynki wewnętrzne, wprowadzenie cen za usługi i inne rozwiązania rynkowe. Obie są stosowane w ramach NPM, przeważa jednak menedżeryzm. Większy postęp osiągnięto w znoszeniu ograniczeń niż w realizacji zasady odpowiedzialności za rezultaty (rzadko ma to związek z płacą).

15 Koncepcje NPM /1/ Stworzone zostały organizacyjne paradygmaty reformy instytucji publicznej na podstawie których dokonuje się zmian w ramach Nowego Zarządzania w Sektorze Publicznym. Są to cztery koncepcje: 1. Model NPM 1. skierowany jest na zwiększenie efektywności administracji publicznej poprzez: – nacisk na zarządzanie finansami: efektywność i rachunek kosztów, – wyznaczenie celów i monitorowanie wyników, – wyznaczenie standardów usług i korzystanie z rozwiązań benchmarkingowych (możliwość dokonywania porównań na bazie najlepszych praktyk), – odpowiedzialność dostarczyciela usług wobec konsumenta, – bardziej elastyczny system płac, szczególnie dla kadry kierowniczej, – pewne zredukowanie biurokracji, ale nie dotyczącej finansów, – nowe formy zarządzania: marginalizacja organów wybieralnych, większa rola kadry kierowniczej.

16 Koncepcje NPM /2/ 2. Model NPM 2. kojarzony jest z próbami zmniejszania zakresu administracji publicznej w gospodarce, decentralizacji podejmowania decyzji oraz dążeniem do stworzenia bardziej elastycznego systemu świadczenia usług publicznych. Podstawowe założenia tego modelu to: – rozwój quasi rynków usług publicznych, – przejście od zarządzania hierarchicznego do zarządzania poprzez kontrakty, – zmniejszenie rozmiarów sektora publicznego, drastyczna redukcja środków przeznaczonych na płace w instytucjach publicznych, ruch w stronę bardziej spłaszczonej struktury zarządzania, – rozdzieleniem pomiędzy finansowaniem publicznymi środkami, a finansowaniem ze źródeł niezależnych, – przejście do „zarządzania poprzez wpływ” (management by influence), wzrost roli pracy zespołowej w instytucjach publicznych, położenie nacisku na koordynację działań pomiędzy instytucjami publicznymi, – odejście od standardowych form świadczenia usług, do systemu charakteryzującego się większą elastycznością i różnorodnością.

17 Koncepcje NPM /3/ 3. Model NPM 3. związany jest z kierunkiem dążenia do doskonałości w zarządzaniu i wskazuje na potrzebę nacisku na rozwój organizacji, kultury organizacyjnej, zarządzanie procesem zmiany, budowanie misji organizacji administracji publicznej. Cechy wyróżniające tego modelu, to: – struktura pozioma zarządzania, nacisk na rozwój instytucji publicznej i uczenie się, radykalna decentralizacja i ocena poprzez osiągane rezultaty, – zabezpieczenie dokonanej zmiany w kulturze organizacyjnej, nacisk na charyzmatyczne sposoby zarządzania, – bardziej intensywne programy szkoleń dla menedżerów, – wzrost znaczenia świadomości misji instytucji publicznej, wzrost znaczenia „marki” instytucji, wyjaśnianie i komunikacja strategii.

18 Koncepcje NPM /4/ 4. Model NPM 4. deklaruje bezpośrednią orientację na zapewnienie efektywnych usług publicznych poprzez między innymi: – osiągnięcie doskonałości w zakresie świadczonych usług publicznych, – zainteresowanie potrzebami końcowego użytkownika (a nie tylko bezpośredniego klienta) w procesie świadczenia usług, – przesunięcie władzy z organów mianowanych na wybieralne, – określenie zadań i wartości w zakresie usług publicznych – położenie nacisku na uczenie się od obywateli, jakie są ich potrzeby i oczekiwania, praca zespołowa ze społecznościami.

19 Modele zarządzania w administracji publicznejPorównanie modeli zarządzania w administracji publicznej Wyszczególnienie Model biurokratyczny Nowe zarządzanie publiczne Dobre zarządzanie Sposób zarządzania Hierarchia Rynek Sieć Podstawa normatywna Prawo administracyjne Kontrakty Konwencje Styl kierowania Biurokratyczny – administrowanie Menedżerski– zarządzanie Partnerski – konsultowanie Charakter relacji Dominacja i podporządkowanie Konkurencja i współpraca Równość i współzależność Cel działań Utrwalanie porządku Wywoływanie zmian Budowanie porozumienia społecznego Ukierunkowanie działań Procedury Efekty Potrzeby Organizacja państwa Układy monocentryczne Układy autonomiczne Społeczeństwo obywatelskie