1 Nuevos estilos directivos y motivosCarlos R. Alemany Managing Partner 27 de Marzo de 2014
2 Agenda Entorno y Gestión de Carrera Vectores de carreraEstilos de Dirección Capacidad de aprendizaje
3 Modelo de Directivo de Alto RendimientoCapacidad V Adaptación X Rendimiento Comportamientos Estilos de Liderazgo Estilos de Pensamiento Competencias emocionales Conocimiento Formación Habilidades Experiencia Valores Vectores de carrera Expectativas X X = Entorno Estrategia Cultura y Sistema de valores Organización Requerimientos de la Posición Stakeholders
4 ¿Por qué gestionar nuestra carrera?Porque ninguna empresa garantiza el empleo de por vida Porque el conocimiento, los estilos de pensamiento y liderazgo, las competencias emocionales y los valores se han convertido en el modelo de gestión de RR.HH. en las empresas Porque las empresas gestionan sus necesidades, no necesariamente nuestras expectativas Porque para disfrutar de buenas posiciones durante nuestra trayectoria profesional debemos gestionar nuestra carrera, si no, otros gestionarán nuestras vidas
5 Algunos cambios de la era digitalMercados y conversaciones (Cluetrain) Sobreabundancia de datos Comunicación mayor pero menos presencial Clientes/Empleados más informados Sentido de urgencia
6 Cluetrain manifesto (1999)
7 Creencias de Carrera Decision Dynamics™Visión personal de una carrera exitosa Dirección de movimiento y permanencia en el puesto Experto Lineal Espiral Transitorio Pocos movimientos Promoción Lateral relacionada Lateral no relacionada Vida Indeterminada 5-10 años 2-4 años
8 Motivos de Carrera Decision Dynamics™Indica el tipo de carrera que nos aportará una mayor satisfacción personal Experto Lineal Espiral Transitorio Conocimiento experto Poder Crecimiento personal Variedad Seguridad Logro Creatividad Independencia
9 Motivaciones vs. “Creencias”Lo que nos gusta Motivaciones Éxito es conseguir lo que siempre deseaste. Sin embargo, puede ser efímero si no se vive una vida plena en contraposición a los factores externos con los que se identifica normalmente el éxito. Lo que creemos que debemos hacer Creencias:
10 Vectores de Carrera alineados a elementos Clave de la OrganizaciónDiversificación basada en el core busines” Oportunidades concretas y definidas en el tiempo Crecimiento Cuota de mercado Mantener cuota Incrementar calidad Estrategia Plana y funcional Amplio espectro de control Estructura matricial Sistemas abiertos Alta involucración Muy piramidal Centralizada “Adhocracia” Estructura Reducción de costes Dotes de liderazgo Capacidad de planificación Precisión Fiabilidad Competencia técnica Creatividad Generalista Trabajo en equipo Velocidad Adaptación Identificación de oportunidades Rendimiento Beneficios sociales Formación técnica Galardones Reconocimiento Mayor presupuesto Promoción Incentivos Desarrollo directivo Destino lateral Rotación Formación Destinos especiales Rotación Independencia Retribución
11 Decision Dynamics Project Diamond™ - Career ConceptsEficiencia Lineal Transitorio Experto Adaptación al cliente Calidad Espiral Creatividad
12 Career Combinations (Decision Dynamics ™Combinaciones y carrera Ejemplos de carrera Experto y Lineal Director Funcional Experto y Espiral Consultor Experto y Transitorio Freelancer Lineal y Espiral Director General Lineal y Transitorio Propietario de negocio Espiral y Transitorio Entrepreneur/Intrapreneur
13 Motivos de Carrera para diferentes niveles (Decision Dynamics™)El 20% más exitoso 0.3 0.2 0.1 0.0 -0.1 -0.2 -0.3 Supervisor Mando intermedio Directivo Alto directivo CEO Experto Lineal Espiral Transitorio
14 Diez Motivos para plantearse un cambioEmpresa entra en espiral de pérdida de clientes, rumores de cierre, suspensión de pagos... Relación irreparable con el jefe Cambio a una situación vital más demandante No encaje cultural con la empresa Has dejado de disfrutar de y en tu trabajo La compañía ha traspasado límites éticos Comportamiento personal inadecuado y cliché negativo Relación deteriorada con los compañeros Alto nivel de estrés que puede afectar a la salud y/o a la familia Necesidad de mayores responsabilidades y nuevos retos
15 ¿... Y eso es todo? Pero encajar en la cultura de la empresa no es lo único Hay que encajar también en la posición: Desde el punto de vista del contenido, del tipo de decisiones que tendremos que tomar, los problemas con que nos encontraremos Desde el punto de vista del entorno, de las relaciones, del tipo de liderazgo
16 Estilos de Pensamiento y de LiderazgoEstilo de Pensamiento Cuando el directivo se centra en una tarea o situación, no se siente observado y no piensa en cómo debería comportarse. Estilo de Liderazgo/social El Directivo, cuando se siente observado, intenta comportarse como cree que debería en función de su rol. However, the fruits of efforts have paid off - we have reclaimed out top spot as the largest provider in the industry and our profitability is 2-3 times that of our competition. Decision Dynamics
17 Cantidad de información utilizada Datos relevantes obtenidosUso de información Cantidad de información utilizada Bajo Alto Datos relevantes obtenidos Satisficers Maximizers
18 Búsqueda de alternativasUNIFOCO Datos Solución 1 MULTIFOCO Datos Opción rechazada Solución 1 Solución 2 Solución 3
19 Estilos de Pensamiento – Definición de TérminosSATISFICER MAXIMIZER Orientado a la Accion Rápido, firme, productivo, eficaz, preocupado por los costes Complejo Metódico, detallista, estratégico, organizado, buen planificador Flexible Rápido, variable, adaptable, intuitivo, generador de ideas Creativo Innovador, integrador, orientado al equipo, inquieto, abierto a aportaciones D A T O S UNIFOCO D A T O S However, the fruits of efforts have paid off - we have reclaimed out top spot as the largest provider in the industry and our profitability is 2-3 times that of our competition. MULTIFOCO
20 Transición: Estilos de PensamientoProfesionales de Éxito -0.6 -0.5 -0.4 -0.3 -0.2 -0.1 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 Supervisor Manager Director Alta dirección Executive Flexible Orient. a la acción Creativo Complejo Flexible Or.a acción Complejo Creativo
21 Estilos de Liderazgo – Definición de TérminosSATISFICER MAXIMIZER Orientedo a tareas Conciso, claro, directo, práctico, acepta las normas Intelectual Serio, lógico, orientado a la calidad, opiniones firmes Social Abierto, extrovertido, orientado al cliente, adaptable, agradable Participativo Paciente, facilitador, sabe escuchar, respetuoso, busca el consenso D A T O S UNIFOCO D A T O S However, the fruits of efforts have paid off - we have reclaimed out top spot as the largest provider in the industry and our profitability is 2-3 times that of our competition. MULTIFOCO 21
22 Transición: Estilos de LiderazgoProfesionales de Éxito -1.5 -1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0 1.5 Supervisor Manager Director Vice President Executive Averaged Standardized Assessment Scores Tareas Intelectual Participativo Social Social Or.a Tareas Intelectual Participativo
23 Competencias EmocionalesCapacidad para sentirse confortable y no estresarse en situaciones de incertidumbre y ambigüedad, manejar bien los cambios. Capacidad para mantener la calma, no perder los nervios, mantener la cabeza clara en situaciones frustrantes, difíciles o agresivas. Capacidad de entender y comprender a los demás, de percibir sus sentimientos, fortalezas y debilidades. Capacidad de manejar tareas complejas, prolongadas y/o muy demandantes, con tenacidad, sin cansancio mental y sin sentirse desmotivado. Capacidad de reconocer los propios errores y defectos, de escuchar las ideas de otros y darles crédito. Autoconfianza, capacidad de asumir riesgos y conflictos con confianza y transmitir todo ello al exterior. Tolerancia a la ambigüedad Compostura Empatía Persistencia Humildad Confiabilidad
24 Transición: Competencias Emocionales Profesionales de ÉxitoHumility Empathy Confidence Composure Energy Ambiguity -0.4 -0.3 -0.2 -0.1 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 Supervisor Manager Director Vice President Executive Averaged Standardized Assessment Scores Ambigüedad Compostura Empatía Humildad Persistencia Confiabilidad 24
25 Los resultados no son los mejores al identificar el talentoSolamente 1/3 de empresas tienen éxito identificando a sus futuros líderes Fuente: The Conference Board 2006 25
26 Porque … En un mundo cambiante:En el que las necesidades competenciales cambian con rapidez En el que nuestras fortalezas del pasado pueden ser nuestros lastres para el futuro En el que el “desaprender” es tan importante como el aprender La brecha entre “Ser Competente” y “Ser rápido adquiriendo Competencias”… … Es tan grande como la que existió entre “Tener el Conocimiento” y “Ser Competente”
27 SU CAPACIDAD DE APRENDER Agilidad de AprendizajeHoy … La principal característica de los profesionales con potencial es SU CAPACIDAD DE APRENDER Agilidad de Aprendizaje
28 Reconocer la Agilidad de Aprendizaje …INDICADORES DE ÉXITO: INDICADORES NEGATIVOS: Buscan proactivamente feedback para mejorar Se centran en su “exitosa carrera” Aplican los mismos métodos: sus fortalezas se convierten en debilidades Han afrontado aprox. el doble de asignaciones retadoras “on the job” Muestran carreras “zigzag” (muchas situaciones nuevas, a veces con fracasos) Tienen bajo auto-conocimiento/ puntos ciegos Fallan en las relaciones Responden a estos retos aprendiendo nuevas formas de pensar y actuar Buscan el confort manteniendo el control
29 Que piden los Directivos al contratar a otros DirectivosMás de Una Compañía Habilidades de Comunicación: Escritas, Visuales y Orales Entender a los Clientes Correr riesgos / Aprender de los Errores Experiencia Multi-disciplinar Experiencia del Cambio Buenas Compañías Experiencia internacional y capacidad multilingüe Tener una visión global del negocio Compromiso, Iniciativa, Pensamiento estratégico, Orientación a Resultados, capacidad de aprendizaje ...
30 Muchas Gracias