1 Objeto de estudio 3. Gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de trabajo.

2 Objetivo y temas. Que los alumnos identifiquen y apliquen competencias requeridas para el manejo, integración y desarrollo de su equipo de trabajo y el fortalecimiento de su liderazgo. Temas: Liderazgo transformacional. Técnicas para el desarrolllo de equipos de alto desempeño. Negociación y manejo de conflictos. Gestión del Talento Humano. Comunicación efectiva. Toma de decisiones, con base en Sistemas de Información. Técnicas de Organización gerencial. Gestión del tiempo. Gestión del espacio.

3 Evaluación. Ejercicios individuales y en equipo.Evaluación de clima laboral y propuesta de mejora del clima laboral aplicando las herramientas. Sesiones. 5, 50 horas.

4 Conceptos. ¿Qué es la gestión de la asociatividad y la diversidad en los equipos de trabajo?

5 Asociatividad. Diversidad.Proceso multiparte, en donde los actores de una misma organización o de otras organizaciones pueden coincidir, superar las diferencias y lograr consensos, a través de un proceso sinérgico de construcción destinado a avanzar hacia objetivos de interés común. Gestión. Equipo de trabajo. Diversidad. Multiplicidad e interacción de perfiles, personalidades y rasgos culturales, sociales, de las personas que coexisten en una misma comunidad.

6 Objetivos de la GDA. Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aportan innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas. Diseñar inteligentemente el proceso transformacional de la organización para evitar su obsolescencia y mantener una posición competitiva de liderazgo. Crear un micro-clima interno que coincida con la diversidad del entorno externo de la organización y que optimice la eficacia del proceso empresarial a través de la inclusión de todas sus personas. Propiciar la innovación a través de mecanismos que dinamicen la interacción entre personas de diferentes cultura, orígenes y competencias. Crear y actualizar productos y servicios que atiendan las nuevas necesidades y fidelizar a clientes con perfiles cada vez más diversos. Interactuar con proveedores de diferentes regiones, culturas y naturaleza para incrementar la eficacia en toda clase de suministros. Crear una cultura que haga coincidir los valores y preferencias corporativas con la prioridades y necesidades de sus empleados/as. Ofrecer paquetes de programas que contribuyan a la satisfacción y conciliación de todos sus empleados para el pleno desarrollo de su vida profesional, familiar y personal.

7 Requisitos para gestionar la diversidad y la asociatividad.Se requiere un LIDER TRANSFORMADOR, QUE….. Negocie para lograr la sinergia y la asociatividad. Aproveche el conflicto y la diferencia como fuente de aprendizaje. Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el talento humano. Establezca una comunicación clara y eficaz. Tome decisiones con base en el uso de la información y el conocimiento. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio.

8 Tema 1. El liderazgo transformador o transformacional

9 Ejercicio individual. Lee con atención de forma individual, el documento Titulado “El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la cultural Organizacional y Eficacia de las empresas”, el cual aparece como anexo 1, al final del Manual. Lee solo de la página 119 a la 125. De acuerdo con la lectura y tu reflexión personal contesta las siguientes preguntas: Explica la diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional, usando como ejemplo como se aplicaria cada uno en el hospital. Repasa las 8 dimensiones del Modelo FRL, pags. 120 y 121 e identifica la frase que representa a cada dimensión, por un ejemplo de una situación en que un lider deba aplicar cada una de esas dimensiones. Vuelve a leer las 4 culturas corporativas que identifica Aktouf, en las páginas 123 y 124, y explica, cual tipo de cultura se da en este momento en el hospital y porqué, cuáles serían las posibles causas de que se presente ese tipo de cultura organizacional. En la página 124 y 125, se describen las características centrales de la cultura organizacional, explica como se reflejan esas características en el hospital.

10 ¿Cómo se ejerce el liderazgo enservicios de salud?¿Qué es? ¿Cómo es un líder? ¿Qué hace un líder? ¿Cómo se ejerce el liderazgo enservicios de salud?

11 El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas

12 Algunos conceptos de liderazgo“El arte de movilizar a otros a querer luchar por aspiraciones compartidas” Kouzes/Posner ”Liderazgo es el arte de hacer algo más allá de lo que la ciencia de administración dice que es posible” Colin Powell

13 Líderes Algunas personas ven más allá del horizonte del tiempo, en el futuro, un mundo diferente: Ellos creen que sus sueños pueden convertirse en realidad Ellos nos abren los ojos y levantan nuestro espíritu Ellos construyen confianza y fortaleza en nuestras relaciones Ellos se paran firmemente contra los vientos de resistencia y nos dan el valor de continuar la búsqueda A esa gente... se les llama líderes

14 Líder Vs. Gerente Gerente Líder Administra Es una copia MantieneAcepta la realidad Descansa en los controles Tiene un corto rango de visión Pregunta como y cuando Imita Acepta el Status Quo Clásico buen soldado Innova Es original Desarrolla Investiga la realidad Descansa en la confianza Tiene un largo rango de visión Pregunta qué y por qué Origina Lo cambia Tiene personalidad

15 Cualidades de un líder Competencia técnica.- Manejo de su área, visión de negocios Habilidades conceptuales.- Facilidad de pensamiento estratégico Administración de la Gente.- Habilidad para comunicar, motivar, delegar identificar y cultivar talento Juicio.- Tomar decisiones difíciles en un período corto de tiempo con información imperfecta Carácter.- La cualidad que define quienes somos y hacer que las cosas pasen

16 Características deseadas de un líderHonesto Siempre hacia adelante Inspirador Competente CREDIBILIDAD

17 Estilos de liderazgo. AUTOCRATICO O AUTORITARIO. Toman decisiones sin consultar a sus subordinados. DEMOCRÁTICOS. Hacer que sus subordinados participen en la toma de decisiones, facilitan la cooperación. LAISSEZ FAIRE. (dejar hacer) No orientan a sus subordinados.

18 TEORIAS DEL LIDERAZGO Teoría de la Personalidad o de los rasgosTeorías basadas en el Comportamiento Teorías situacionales o de contingencias Teorías de los roles Las teorías emergentes LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

19 Transformacional: Transaccional:Diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional Que puede hacer el IMSS por mí. Que puedo hacer yo por el IMSS Transformacional: Se sigue al líder porque hay compromiso con la misión y los intereses colectivos. Transaccional: Se sigue al líder porque se obtiene un valor al cambio del trabajo.

20 Modelo FRL y sus dimensiones.Estilos trasaccionales Estilos transformacionales 5 Consideración individual. “me interesa su desarrollo y carrera…” 1 Dejar hacer. “es indiferente si lo hace o no lo hace…” 2 Admon pasiva por excepción. “Si no se lleva a cabo…” Estímulo intectual. “¿Qué piensa hacer frente a…” 6 3 Admon activa por excepción. “si observo que no se está haciendo algo…” Motivación e inspiración. “Espero su mejor esfuerzo…” 7 4 Reconocimiento contingente. “Si se hace como se espera…” Influencia idealizada o carisma. “Si cree que es correcto entonces…” 8

21 Las culturas corporativas.Rupturas e identidades separadas: Clima de ruptura, hostilidad, contradicción, odio. Identidad en formación o en cambio: Clima de nostalgia, Transformación dolorosa. Comunidad de visión e identidad compartida: Ambientes laborales saludables Cultura artificial e identidad enchapada: Incoherencia entre los principios y la acción.

22 Características de las cultura organizacional.Identidad. Énfasis en el grupo. Enfoque hacia las personas. Integración de comunidades. Control. Tolerancia la riesgo. Criterios para recompensar. Tolerancia al conflicto. Perfil hacia los fines o los medios. Enfoque hacia un sistema abierto.

23 ¿Porqué el líder debe medir el clima organizacional.?El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.

24 ¿Qué se debe medir? Objetivos: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc. Comunicación:¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo? Grupo de trabajo: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo? Condiciones de trabajo:¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?

25 ¿Qué se debe medir? Oportunidades de carrera: ¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento. Competencia supervisoria: ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores? Compensación y reconocimiento: ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?

26 Cómo medir el clima organizacional.Diseñar un estudio de evaluación. Diseñar la muestra a aplicar. Diseñar la encuesta. Procesar la información. Utilizar la información para establecer mejoras.

27 ¿Cómo mejorar el clima organizacional?Mejorar la empatía entre líder y colaboradores. Comunicarse eficazmente. Explicarse mejor. Escuchar mejor. Comunicar con claridad objetivos, estrategias, metas. Delegar y empoderar a los colaboradores. Manejar positivamente los conflictos y problemas. Evaluar su desempeño. Capacitar, recompensar, reconocer, reprender con base en el desempeño.

28 Ejercicio en equipo. Leer individualmente la lectura del tema 2, pags, 5 a la 9. En equipo diseñar una encuesta de clima laboral de 20 preguntas que abarque todos los puntos recomendados en las páginas 7 y 8. Probar, revisar y corregir la encuesta. Entregar encuesta para revisión a más tardar en dos semanas.

29 Ejercicio final por equipo.Corregir la encuesta de acuerdo a revisiones. Último día para entregar encuesta para revisión: Aplicar a 20 personas de diversas categorías, del hospital. Aplicar entre el Clasificar y analizar resultados. Establecer áreas de oportunidad. Entregar un plan para mejorar el clima laboral aplicando las estrategias que vimos en este OE. Último día de entrega:

30 La gestión del talento humano en las instituciones de salud.Objeto de estudio 3. Gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de trabajo. Tema: La gestión del talento humano en las instituciones de salud. 30

31 Ejercicio inicial. Leer en forma individual las páginas: 14 a la 18 del Manual. Tomar notas, reflexionar sobre el tema, ¿Cómo viven la situación planteada en este hospital? 31

32 Gestión del talento humano. (GTH)Proceso mediante el cual los gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan los talentos, competencias y valores de las personas a su cargo para aprovechar, optimizar y potenciar dichas capacidades para el logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo integral de las propias personas. 32

33 Retos de los sistemas de salud.Ampliar la cobertura. Mejorar la calidad. Profesionales de la salud: Suficientes, Competentes Especializados. Comprometidos. 33

34 Problemas a enfrentar:Deficiencia de personal calificado. Migración de personal. Desajustes en la proporción de profesionales. Mala distribución de profesionales. Perdida de vocación y sentido humanista. Deficiente formación y educación de nuevos profesionales. 34

35 Las posibles soluciones: Nivel macroFortalecer el liderazgo de la salud pública. Aumento de la inversión en recursos humanos. Coordinación e integración entre sectores. Continuidad de las conductas e intervenciones. Toma de decisiones con base en información. 35

36 Soluciones Nivel Meso y Micro.Mejorar la calidad y orientarla al usuario. Lograr autonomía, responsabilidad y compromiso del personal de salud. Convertir a jefes y supervisores en líderes facilitadores. Disponer de estructuras organizaciones ágiles. Equilibrar la perspectiva gerencial y médica. Incorporar criterios de costo, eficiencia y efectividad en la toma de decisiones sobre la selección, contratación, desarrollo y mantenimiento del recurso humano. 36

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38 1. Diseñar la estructura organizacional.¿QUÉ Y CUANTO TALENTO HUMANO NECESITAMOS EN EL HOSPITAL PARA LOGRAR NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS? Establecer líneas de mando y coordinación. Hacer análisis estratégico y normativo. Definir puestos, cargos y plazas para cada UE. Determinar las demandas y necesidades sanitarias. Definir las unidades estructurales. Definir perfiles y funciones de cada puesto. 38

39 2. Diseño de puestos. Nombre del puesto.¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN TENER LAS PERSONAS QUE SE CONTRATEN PARA CADA CARGO?¿CÓMO SE RELACIONARÁN LOS CARGOS DEL HOSPITAL ENTRE SÍ PARA SINERGIZARSE? ¿CUÁLES SERÁN LAS CONDICIONES DE SU CONTRATACIÓN? Nombre del puesto. Niveles de dependencia y coordinación. Descripción de competencias. Conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia. Funciones, actividades o resultados esperados de su trabajo. Condiciones de contratación. 39

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41 3. Seleccionar talento humano.¿QUÉ PERSONA ES LA IDÓNEA PARA OCUPAR CADA PUESTO DEL HOSPITAL? Requisitos del cargo. Competencias y características probadas del aspirante. = Técnicas de selección Valoración de hojas de vida. Aplicación de exámen. Entrevistas. Prueba de solución de problemas. Periodo de prueba. Mecanismos de selección Selección interna. Selección externa. Compra de servicios a terceros.

42 4. Contratar el inducir al puesto.¿Qué condiciones de trabajo ofreceremos al candidato seleccionado? ¿Qué obligaciones y derechos tendrán? ¿Cómo lo involucramos con la misión y visión del hospital, para obtener su compromiso? Contrato. Programa de inducción. Programa de inducción. Manual de inducción. Conocimiento de la organización. Derechos y obligaciones. Reglamentos. Conductas esperadas. Procedimientos de seguridad. Requisitos de imagen. Sanciones. Descripción de área física. Actividades de socialización. Forma de pago y prestaciones. Tipo de puesto. Duración del contrato. Motivo de contratación. Percepciones. Derechos. Obligaciones 42

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44 Ejercicio: Simulación de caso.Instrucciones generales. Leer páginas 18 a la 24. (individual) Simulen que van a realizar la GTH de una nueva Clínica de alguna especialidad. (ej: clínica o unidad de atención integral a nefropatías, politraumatismo, quemados, etc) Con base en el análisis estratégico y situacional que ya realizaron en el Programa de trabajo, hagan el diseño organizacional de la unidad, siguiendo las recomendaciones de la lectura. (formato 1) Elijan uno de los puestos que definieron, y hagan el diseño del puesto, tomando como base lo que indica la lectura, llenen el formato 2. En el formato 3, describan su propuesta sobre como van a seleccionar y contratar al personal para el cargo que diseñaron. En el formato 4 hagan un bosquejo sobre como harían su programa de inducción al puesto y que elementos le pondrían a su manual de inducción. 44

45 Formato 1. Diseño organizacional.Nombre de la unidad. Población meta. Objetivo Lugar en la estructura del hospital. Unidades estructurales de la Unidad. Organigrama: (señalar número de plazas en cada cargo) 45

46 Formato 2. Diseño de puestos. (un puesto)Nombre del puesto No. de plazas requeridas. Niveles de dependencia. Y coordinación: Describir como se da. Descripción de competencias. Conocimientos. Habilidades. Actitudes. Experiencia. Funciones y actividades. Condiciones de contratación. 46

47 Formato 3. Propuesta de selección de THNombre del puesto No. de plazas requeridas. Describir mecanismo para promover las plazas. Describir mecanismo para detectar y registrar candidatos. Describir cual técnica de selección utilizarían y cómo sería el proceso para su aplicación. 47

48 Formato 4. Estructura de Programa de inducción al puesto.Nombre del puesto Area de responsabilidad. . Describir elementos que incluirían en manual de inducción. Describir con un diagrama de flujo como harían el proceso de inducción. 48

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50 5. Potenciar el talento humano.¿Qué podemos hacer para incrementar y diversificar el talento humano que tiene el hospital y utilizarlo para mejorar el desempeño de nuestra organización? Contar con un programa permanente de formación y crecimiento de talento humano o planes de carrera. Este programa debe: Ser congruente con todos los programas prioritarios. Basarse en un diagnóstico de necesidades. Actualizado, y de acuerdo a la necesidad planteada. Congruente con procesos del hospital (clínicos, gerenciales, de investigación, operativos, etc) Darle seguimiento formal. Enlazado con movimientos o rediseño de puestos, promociones, o mejora de procesos. 50

51 “si el ser humano debe pasar la mayor parte de su vida en el trabajo, éste debe constituirse en la fuente de sus desafíos para avanzar en el conocimiento y el perfeccionamiento de sus destrezas, más aún en el espacio hospitalario, que constituye un escenario privilegiado de aprendizaje y enseñanza, tradicionalmente restringido a los temas técnicos de las profesiones de la salud, que en la actualidad incluye las complejidades de la gerencia de servicios de salud, economía y financiamiento de servicio social” OPS 51

52 6. Propiciar la satisfacción del talento humano.¿QUÉ TIPO DE LÍDERES DEBEMOS SER PARA PROPICIAR UN AMBIENTE LABORAL AGRADABLE, SEGURO Y MOTIVADOR Y ASÍ CONSERVAR EL TALENTO HUMANO? Determinar que estilos gerenciales requiere cada puesto directivo. Desarrollar las habilidades gerenciales del personal directivo. Facultar a los equipos de trabajo. Asegurar que todos los líderes tengan alineados sus principios y valores con los del hospital. Establecer reglas claras para trabajar y cumplir con sistemas de recompensa y sanciones siempre que sea necesario. 52

53 7. Evaluar el talento humano.¿EL TALENTO HUMANO REALIZA SUS FUNCIONES Y TAREAS DE ACUERDO A NORMAS, CRITERIOS, Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y CIENTÍFICOS? La evaluación debe: Basarse en los objetivos y metas. Hacerse por escrito y sistemática. Cuantitativa y cualitativa. Periódica. Incluir entrevistas. Tener como resultado un sistema de consecuencias Ser cíclica para establecer una mejora continua en el desempeño. 53

54 8. Reconocer el talento humano.¿CÓMO RETROALIMENTAR EL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO, PARA PROPICIAR SU SATISFACCIÓN LABORAL? Recomendaciones: Es fundamental que los criterios y bases para recibir el reconocimiento sean claras, precisas y se difundan a toda la institución. Que todas las categorías o puestos tengan su propio reconocimiento. Fundamentar el otorgamiento de un reconocimiento en una evaluación del desempeño. No es necesario que el reconocimiento sea oficial y venga de los altos niveles directivos. No siempre se requiere dinero, se puede realizar una carta, un diploma, cuadros de honor, etc 54

55 9. Documentar el talento humano.CON ESTE PROCESO SE CUENTA CON INFORMACIÓN ACTUALIZADA PARA RESPONDER A TODAS LAS PREGUNTAS ANTERIORES EN CUALQUIER MOMENTO QUE SE REQUIERA. Nuestro recurso más valioso: las personas que trabajan para la salud 55

56 Tarea: Leer lectura “Saber escuchar para una dirección efectiva”, página Contestar las preguntas: Describe las ventajas de saber escuchar. A partir de lo que leíste en el tema “Qué nos impide escuchar” reconociste factores que a tí te impidan escuchar adecuadamente? ¿Cuáles? ¿Desde qué lugar sueles escuchar, como victima, juez, o consejero? ¿Qué tendrás que hacer para evitarlo? ¿Cómo se relaciona el saber escuchar con la inteligencia emocional? A partir de las diversas recomendaciones hechas por el autor para ser mejor escucha, haz una lista de 5 acciones que debes de realizar para convertirte en un mejor escucha y por tanto en mejor directivo. 56

57 Objeto de estudio 3. Gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de trabajo.Sesión 3. Sub temas: Comunicación efectiva. Manejo del conflicto. Negociación. Toma de decisiones.

58 La buena comunicación se da cuando se comprende el mensaje del emisor.Comunicación eficaz. Uso Ideas Comprensión Codificación Decodificación La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra influir en el receptor. ACCION Receptor La buena comunicación se da cuando se comprende el mensaje del emisor. COMPRENSION

59 ¿Cómo se logra una comunicación eficaz?Dato: 7% las palabras. 38% tono de voz y lenguaje corporal. 55% capacidad de influir. Ribeiro L., 1994.

60 Pasos para influir en los demás:Tener un estado mental favorable (ser positivo). Despertar confianza en la otra persona (“Rapport”). Conocer al interlocutor (observar y escuchar). Hacerlo experimentar y “poseer” el producto o servicio. Ayudarle a decidir (facilitar la decisión). Crear el futuro para otra persona.

61 LAS REDES DE COMUNICACIÓNSenderos establecidos de manera artificial para la transmisión de la información entre los miembros del grupo. 61

62 Comunicación en el equipo.De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores). De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe). Horizontalmente (directamente entre los colaboradores). Coordinación de la tarea. Resolución de problemas. Participación en la información.

63 REDES DE COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN EN RED CIRCULO ESTRELLACADENA (BUROCRÁTICA) COMUNICACIÓN EN RED CIRCULO 63

64 NECESIDADES DE COMUNICACIÓN EN LOS TRABAJADORESOrientaciones e instrucciones referente a los objetivos de la tarea. Retroalimentación acerca de su desempeño. Noticias. Apoyo social: reconocimiento, estima, aprecio y aceptación. 64

65 ALGUNAS SUGERENCIAS PARA COMUNICARSE CON EFICACIA

66 En la expresión: Orden y expresión de ideas Expresión de sentimientos Despertar interés Percibir reacciones Claridad del tema Manejo de diferentes opiniones Formas de expresión Aclaración de dudas Solicitud de retroalimentación Equilibrio en la interacción

67 Propiciar mayor confianza al escuchar. Destinar tiempo razonable para escuchar. No interrumpir a los demás. Escuchar sin dejarse influir por apariencia o condición. Captar el mensaje verbal con mayor facilidad. Percibir mejor el mensaje no verbal. Captar los sentimientos de la otra persona. Verificar la comprensión del mensaje. Manejar adecuadamente opiniones diferentes a las propias. Dar respuestas oportunas.

68 Describir la conducta, no evaluarla ni interpretarla Para dar retroalimentación: Hacerlo de manera consciente, de preferencia en privado y en el momento oportuno Describir la conducta, no evaluarla ni interpretarla Que sea específica y concreta Dirigirla a un comportamiento que pueda ser modificado por la otra persona No dar mensajes verbales y no verbales contradictorios.

69 Pedir más información si algo no queda claroAl recibir retroalimentación: Estar abierto a la percepción que tienen los demás y ser sincero con uno mismo Pedir más información si algo no queda claro Validar la información recibida con la propia experiencia (analizar observación) No caer en la tentación de defenderse o contraatacar.

70 ¿Qué es Gestionar la Comunicación?Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor de las organizaciones. Promover la comunicación entre los miembros Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los miembros Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión

71 Herramientas útiles en la comunicación organizacional.

72 Carta personal. (oficios memorandos)Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario común sino personalizada.

73 Carteleras: Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar de tránsito seguro del personal. Puede contener información general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido este ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.

74 Cuadernillo de Bienvenida:Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se ha incorporado. Para ello algunas organizaciones diseñan este material que tentativamente puede incluir: una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama, sus integrantes, etc.

75 Manuales de estilo: Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales; evitando contradicciones.

76 Folletos: Sobre temas particulares en lo que el personal requiera información precisa, por ejemplo¿Qué hacer frente a un accidente laboral? Se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de concientización interna.

77 Publicación Institucional:Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral. Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoración como persona y , por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual y crea una cita periódica entre la redacción y el personal.

78 Reuniones: Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y convocar a los participantes con la debida antelación.

79 Línea abierta o Línea directa:Es una línea telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador. Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y sector. Los mensajes serán revisados por el responsable y a los pocos días se deben contestar los mensajes.

80 Buzón de Comunicaciones:Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización su planteo. No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos.

81 Medios electrónicos. sus ventajas son: rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del destinatario. Intranet: es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo se necesita colocar las computadoras en red. Listas de distribución y foros de discusión por internet: puede servir para motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas pertinentes serían institucionales. En la página web institucional se puede prever un área restringida sólo para los integrantes de la institución e implementar los foros.

82 Dinámica: Seleccionar dos voluntarios.Todos deben tener papel y lápiz o pluma.

83 Dinámica. Veo por tus ojos.Figura 1.

84 Dinámica. Veo por tus ojos.Figura 2.

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86 Manejo de problemas y conflictos.

87 VIDEO “VIRUS DE LA ACTITUD”Analiza con atención el Video. Contesta: ¿reconoces algún virus en tus actitudes? ¿cuál? ¿cómo lo puedes aplicar aplicando las recomendaciones del video? Reconoces en tus colaboradores o compañero un virus? ¿Qué puedes hacer para ayudarlo?

88 Etapas de desarrollo del equipo.Inicio Primeras dificultades: Acoplamiento: Madurez: Agotamiento:

89 Dificultades externas.Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar más al equipo, todo va a depender de cómo se afronten. Muchos equipos se crecen antes los obstáculos y dan lo mejor de sí.

90 Como enfrentar las dificultades.Principio básico: Las dificultades nunca se deben ocultar, ni por parte de los líderes, ni de los integrantes del equipo.

91 Recomendaciones. Enfrentar los problemas hay que afrontarlos con decisión Comunicar el problema de inmediato. Si el problema es grave hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la dirección. Consultar con el equipo, pedirle su opinión sobre la solución del problema. Mantenerse informando del desarrollo de los acontecimientos.

92 Conflictos. En un equipo los conflictos son a veces hasta naturales, pero nunca debe permitirse que afecten los objetivos o que haya miembros en constante confrontación. Para disminuir los conflictos un líder debe: Fomentar la comunicación. Conocer de cerca a su gente Darle a su gente confianza, Evitar situaciones injustas: O agravios comparativos:

93 Cuando surge el conflicto el líder debe actuar:Dar un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendrá,. Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto. Lo que el jefe no puede permitirse bajo ningún concepto es hacer la vista gorda. Si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará. Si algún miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, se debe apartar del equipo.

94 El conflicto adecuadamente manejado, puede tener consecuencias positivas tales como:Renovación de las energías para la realización de las tareas. Incremento en la capacidad de innovación a través de puntos de vista diferentes. Clarificar la posición de las personas ante el grupo. Hacer que los individuos tomen mayor conciencia de su propia identidad y de sus problemas internos. Un manejo inadecuado del conflicto puede: Debilitar a los miembros del grupo. Hacer rígido el sistema social en el que ocurren. Llevar a los miembros a grandes distorsiones de la realidad. Disminuir la confianza y eliminar a los miembros que tengan menos recursos para el enfrentamiento.

95 Algunas maneras de enfrentar el conflicto son:LA EVASIÓN. Comportamiento por el que se tiende a eludir los conflictos y a reprimir las reacciones individuales que provocan. DILACIÓN. Táctica que consiste esencialmente en demorar la acción. DOMINIO. Estrategia que implica el enfrentamiento entre personas, con el propósito de resolver problemas mediante el uso del poder. NEGOCIACIÓN. Comportamiento que favorece el beneficio para ambas partes en la solución de un problema. Implica una actitud abierta de las personas para buscar una solución satisfactoria para todos.

96 La negociación como técnica para manejar conflictos.

97 Etapas: I .Vinculación:Negociación: Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian información para lograr un acuerdo. Etapas: I .Vinculación: Alinear energías a partir del problema que demanda atención común. II. Definición: Identificar objeto y estándares de la negociación. III. Acuerdo alternativo: Generar posibilidades de acción mutua. IV. Compromiso: Redactar acuerdos y ratificar compromisos.

98 Etapa Acción Estilo Tácticas Vinculación Crear ambiente. Receptivo Emocional. Conseguir un lugar adecuado. Buscar momento oportuno. Seleccionar negociadores. Crear clima de confianza. Definir problema. Racional. Identificar intereses comunes. No culpar ni poner en ridiculo al contrario.

99 Etapa Acción Estilo Tácticas Definición. Identificar expectativas y recursos. Receptivo Racional. Ubicarse en la posición de la contraparte. Precisar posición propia. Establecer objetivos. Racional asertivo. Separar problemas de las personas. Acordar criterios. Racional Asertivo. Centrarse en intereses compartidos. Usar criterios independientes. Mantenerse abierto a la razón. No ceder ante la presión.

100 Etapa Acción Estilo Tácticas Acuerdos alternativos. Acordar objetivos. Receptivo Racional. Identificar valores comunes. Evaluar estrategias y recursos. Generar alternativas aceptables. Ver los intereses detrás de las posiciones. Proponer soluciones de beneficio mutuo. Manejar una amplia gama de opciones.

101 Etapa Acción Estilo Tácticas Compromiso Obtener acuerdos. Receptivo racional. Seleccionar la mejor opción o acuerdo negociado. Considerar la opción como un todo: acuerdo integral. Control estratégico. Racional. Aclarar compromisos acordados. Verificar satisfacciones mutuas.

102 En la teoría En la realidad Paso II. Análisis.Lo que está mal. Lo que se puede hacer Paso II. Análisis. Identifique las causas del problema. Sugiera determinantes. Identifique dificultades para resolverlo. Paso III. Enfoque. ¿Cuáles son las soluciones teóricas? ¿Cuáles son las posibles estrategias? Genere una gama amplia de posibles soluciones. En la teoría Paso I. Problema. ¿Qué esta molestando? ¿Cuáles son las consecuencias actuales? ¿Cuáles son los efectos no deseados a futuro? Paso IV. Opciones. ¿Qué se podría hacer? ¿Qué acciones específicas podrán ejecutarse para resolver el problema? En la realidad

103 Análisis de caso. En equipo de máximo 4 personas. Analizar el caso, y los datos del caso. Aplicar las preguntas del caso. Establecer conclusiones en donde resuman las estrategias que determinaron para resolver el caso.

104 Toma de decisiones.

105 Leer tema 3. Toma de decisiones. Pags 32-37Elabora una definición de Toma de decisiones. Identifica una decisión programada que se tome en tu servicio. Identifica una decisión no programada. Explica como se realiza el proceso de toma de decisiones, al diseñar el plan terapéutico de un paciente. Al decidir la compra de un insumo.

106 Concepto: Proceso de razonamiento lógico que sirve para elegir la mejor alternativa de solución o acción ante determinada circunstancia, mediante el análisis de la información disponible.

107 Decisiones programadas. Ejemplo Guías de práctica clínica.

108 Ejemplos de decisiones no programadas.

109 Proceso de toma de decisiones.Identificar y analizar el problema. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos. La ponderación, Generar las alternativas de solución. Evaluar las alternativas . Elección de la mejor alternativa. Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta Implementación de la decisión . Evaluación de los resultados.

110 Árboles de decisión. Paso 1. dibujar el àrbol

111 Paso 2. Evaluar el árbol Tomar la decision Se puede considerar:Costos vs. Beneficios Antecedentes Datos estadísticos. Evidencias. Tomar la decision

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113 Sistemas de apoyo a la decisión. SAD’sSistemas informáticos, sustentados en bases de datos que facilitan o realizan el proceso lógico de evaluación de las alternativas.

114 “La peor decisión es la que no se toma…..”

115 Tema. Administración efectiva del tiempo.

116 Los hombres se lamentan del mal uso que han hecho del tiempo ya vivido, sin emplear mejor el que les resta. La Bruyere.

117 ¿Qué es el tiempo? ¿Cómo lo medimos? ¿Cuánto vale? ¿Quién lo reparte? ¿Se puede administrar?

118 Conceptos básicos. Conceptos de tiempo:Magnitud física que permite ordenar la secuencia de los sucesos, estableciendo un pasado, un presente y un futuro. Oportunidad, ocasión o coyuntura de hacer algo. Cada uno de los actos sucesivos en que se divide la ejecución de algo. Diccionario RAE,2001 Conceptos de tiempo:

119 ¿Qué es Valor? El grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. El valor del tiempo depende la utilidad que le damos como un recurso para satisfacer nuestras necesidades o lograr nuestras metas.

120 Administración efectiva del tiempo:Proceso mediante el cual se planifica, organiza, dirige y controla el uso del tiempo para lograr nuestros objetivos.

121 Distribuir efectivamente el tiempo significa utilizar conscientemente cada minuto de tu tiempo para el logro de tus objetivos, metas y propósitos.

122 Organizar el tiempo, no significa volverse adicto al trabajo, en realidad, nos referimos a organizar todos nuestros roles dentro de esas 24 horas, organizar al profesionista que al mismo tiempo, es padre, hijo, amigo y que también requiere tiempo para si mismo, para su propia soledad. De nada sirve dedicar todo el tiempo al trabajo, si no disponemos de un poco para nuestra familia o amigos. Distribuir nuestro tiempo, es distribuir nuestra vida. Todas y cada una de las áreas merece un lugar y tiempo en la vida de los seres humanos. El equilibrio proporciona tranquilidad.

123 ¿Qué podemos hacer para comenzar a administrar nuestro tiempo de manera eficiente?

124 Paso 1. Diagnóstico. Analiza el uso actual de tu tiempo. Haz una lista de las actividades que realizas diariamente durante una semana común y cuanto tiempo les dedicas. Durante una semana trata de llevar un registro exacto de lo que hacer cada día.(precisando horas y minutos que dedicas a cada actividad. Al finalizar la semana, analizar cuánto tiempo en horas a la semana, le dedicas cada una de las esferas de tu vida: Familiar, laboral, bienestar personal, pareja, social, aprendizaje, doméstico, espiritual, cultural. Identificar los desequilibrios. ¿Hay esferas a las que les dedicas mucho más tiempo que a otras? ¿Hay esferas que tienes abandonadas? ¿tienes problemas ocasionados por estos desequilibrios? ¿Te sientes satisfecho con el uso de mi tiempo?

125 Paso 2. Formular objetivos y metas integrales y equilibrados.Esfera: Objetivo: Metas: FAMILIAR Mejorar la comunicación y convivencia familiar para tener un desarrollo familiar equilibrado. Realizar actividades recreativas familiares una vez a la semana. Hacer en familia por lo menos una comida al día. LABORAL ESPIRITUAL BIENESTAR PERSONAL Mantener un estado físico saludable, evitando riesgos para la salud. Comer en un horario fijo, alimentos equilibrados y sanos todos los días. Caminar durante media hora tres veces a la semana. APRENDIZAJE DOMÉSTICO PAREJA CULTURAL SOCIAL

126 Ejemplo de objetivo gerenciales.Esfera: Objetivo: Metas: Solución y seguimiento a correspondencia Eficientar el desahogo de asuntos turnados por correspondencia. Resolver, turnar, y/o archivar la correspondencia el mismo día. Establecer sistema de organización de documentos en un mes. Supervisión. Sistematizar la supervisión de Normas, y Guías Clinicas. Organizar sistema de supervisión en dos meses( guias de supervisión, bitacoras, programas) Supervisar por lo menos 1 caso por semana ( método de rastreo) Integración del equipo. Mantener una comunicación efectiva y clara con el equipo de trabajo. Realizar una reunión de información y acuerdos por quincena. Documentación. Mantener organizados, asequibles y actualizados los documentos del servicio. Establecer un sistema de organización documental en un mes. Dedicar cada día media hora para la revisión, organización y archivo de documentos. Leer y analizar un norma, o documento por semana, con todo el equipo.

127 Paso 3. Identifica ladrones del tiempo, obstáculos o vicios que están interfiriendo en lograr tus metas y establece acciones para eliminarlos: ¿ Eres víctima de estos ladrones del tiempo? ¿Que puedes hacer para eliminarlos? No planear Trabaja por proyectos, cada actividad que realizas planéala con anticipación por escrito. Antes de hacer algo siempre define: QUÉ, PARA QUÉ, CÓMO, QUIÉNES, CON QUÉ, CUÁNDO. No Jerarquizar. Siempre haz una lista de tus pendientes, identifica cual es más importante, numéralos y dale prioridad y tiempos a cada uno. No saber decir NO. Sé asertivo. Piensa que no tienes obligación de cumplir los deseos de los demás, confía en que puedes hablar con claridad con las personas y ellos entenderán tus razones. No delegar o aceptar ayuda Trabaja en equipo, identifica tareas que puedas delegar a otros, capacita a las personas para compartir el trabajo.

128 ¿Eres víctima de estos obstáculos?Verborrea. Repeticiones inútiles. Lenguaje confuso y ambiguo. Desorden. Indecisión. Manía por no aclarar intenciones. Confundir lo urgente con lo importante. Los rituales inútiles. Interrupciones. Incapacidad de subalternos. Falta de información. Exceso de reuniones. Liderazgo deficiente. Trámites excesivos. Distracciones visuales y auditivas. Sistema de comunicación deficientes.

129 Algunos consejos. Organiza tu espacio físico.Organiza tu equipo de trabajo. Capacita a sus colaboradores. Diseña estrategias para evitar interrupciones. Planea y dirige adecuadamente sus juntas de trabajo o reuniones.(o pida que lo hagan)

130 ¿Qué debo de hacer diario? Objetivo: Mantener un estado físico saludable, evitando riesgos para la salud. ¿Qué debo de hacer diario? Comer, por lo menos tres veces al día, respetando horarios y un menú equilibrado, completo y en un ambiente relajado y tranquilo. (asignar horarios en tu plan diario de actividades para comer, y si es necesario preparar y comprar comida) ¿Que debo de hacer a la semana? Caminar durante 30 minutos, cuatro veces por semana. ¿Qué debo de hacer al mes? Realizar alguna actividad relajante por lo menos una vez al mes. ( programar actividad en agenda) ¿Qué debo de hacer al año? Visitar a mi dentista cada 6 meses, hacerme chequeo médico anual. ( anotar en agenda, días en que hay que hace la cita)

131 ¿Qué debo de hacer diario? Paso 4. Elabora una lista de las actividades que debe hacer para cumplir con cada uno de tus objetivos y metas y asígnales tiempos: Apóyate en Libretas de seguimiento, programadores anuales, mensuales, semanales, agendas, etc. Ejemplo: Objetivo: Eficientar el desahogo de asuntos turnados por correspondencia. ¿Qué debo de hacer diario? Asignar 15 minutos diarios, para revisión de correspondencia. Decidir en ese momento qué hacer con ella, registrar la correspondencia. ¿Que debo de hacer a la semana? Asignar un día 30 minutos para archivar la correspondencia resuelta. Objetivo: Mantener una comunicación efectiva y clara con el equipo de trabajo. ¿Qué debo de hacer? Agendar o hacer cronograma de reuniones, especificando los temas, comunicar cronograma. ¿Que debo de hacer a la semana? Asignar 1 hora en la agenda para la realización de la agenda, y 1 hora para el seguimiento de los asuntos tratados.

132 Recomendaciones para llevar una agenda.El manejo de una agenda nos permitirá organizar mejor nuestra vida y actividades, nos permite: Controlar el cuándo y el cómo de nuestras actividades. Llevar un registro de nuestras llamadas telefónicas y apuntes al respecto de ellas. No olvidar nunca una fecha importante, un aniversario, cumpleaños o evento. Poder tener detalles para con los demás, apuntando sus preferencias. Manejar gastos y pagos pendientes. Controlar vencimientos de tarjetas, seguros, etc. Ganarle tiempo a cada día en nuestras actividades al organizarnos.

133 Pasos para seguir una agenda.Definir exactamente el proyecto que debes realizar con lujo de detalles. Hacer un mapa mental o proyecto escrito que defina: Qué necesitas hacer. Para qué lo vas a hacer. Cómo los vás a hacer. Quién lo a hacer. Qué necesitas. Desglósalo en tareas pequeñas que puedan ser realizadas independientemente y que puedas delegar.

134 3. Ordénalas jerárquicamente y calcula tiempos necesarios para cada una de ellas. 4. Anota en tu agenda la primera tarea de tu lista y si para ella tienes calculados 3 días de trabajo, (dedica margen suficiente) por ejemplo, en el cuarto día nota la segunda tarea y así sucesivamente. 5. Dedica realmente el tiempo que asignaste. 6. Delega. 7. Lleva tu agenda siempre y apunta todas tus ideas. 8. Revisa tu proyecto o mapa mental para verificar que estás cumpliendo.

135 LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES SABADO DOM. 7:30-7:45Revisión de correspondencia. 7: Hacer lista de prioridades semanal y del día. 8- 8:30 Junta de enlace. 3:00 COMIDAD. 6-6:30 caminar 8:30 CENA. 9-11 Junta de CG. 12-13 Junta de equipo de trabajo. 12-14:30 Supervisión de caso Por rastreo de exp. 12-13:00 Archivo de doctos.

136 LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES SABADO DOM. 7:00 DESAYUNAR11: REGRIGERIO. 3:00 COMIDAD. 6-6:30 caminar 8:30 CENA. PLANEAR MENU. COMPRAR COMIDA.

137 Preparar agenda comité, enviar citatorio. Reunión de ComitéRecabar datos para informe Elaborar informe Entregar informe.

138 Sacar cita con dentistaHacer transferencia de dinero para pago de tarjeta. Ultimo día de pago de tarjeta. Buscar detalle Para Juan. Cumpleaños de Juan. Sacar cita con dentista Programar salida familiar Salida familiar

139 Paso 5. Ejecuta y da seguimiento tus planes.Trata de dar seguimiento a tus planes, revisa si es posible realizarlos como los planeaste. Haz ajustes si es necesario. Revisa y reformula tus objetivos y metas cada 6 meses.

140 Siendo el tiempo tan precioso y la vida tan corta, es necesario no perder un solo momento. Chesterfield

141 Formular tus objetivos gerenciales con sus metas. (mínimo 3 objetivos) Ejercicio práctico. Individual, fecha limite de entrega 21 de Noviembre Realizar el diagnóstico del uso actual de tu tiempo de trabajo de una semana. Llevar registro de una semana e identificar desequilibrios y ladrones del tiempo. Formular tus objetivos gerenciales con sus metas. (mínimo 3 objetivos) Organizar un programa semanal de actividades en donde se especifique las acciones diarias a realizar para cumplir con los objetivos y metas planteados. Anotar las actividades del próximo mes para lograr tus objetivos y metas.

142 Diagnóstico. A qué áreas del trabajo dedicas más tiempo.A cual dedicas menos tiempo. Que Vas a hacer para resolverlo. Anota los ladrones de tiempo que identificaste. Que vas a hacer para eliminarlos.

143 Formulación de objetivos y metas.Esfera: Objetivo: Metas:

144 Programación semanal de acciones.LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES SABADO DOM.

145 Programación mensual de acciones.

146 Gestión del espacio con 9 S’s Japonesas.Curso Taller Gestión del espacio con 9 S’s Japonesas.

147 Lectura preliminar. Leer en silencio individualmente, Sub tema 3. pagina 44 a la 55. Tomar notas

148 El caos en el ambiente, crea confusión en la mente.

149 La metodología de las 9 S está enfocada a tener sitios de trabajo excepcionales, donde se respire un ambiente eficiente, seguro y confortable

150 Introducción Las 5 S es un acrónimo de 5 palabras japonesas que son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Las 5 S es el inicio de una saludable, confortable y productiva vida en el trabajo y fundamental para mejorar la productividad.

151 Conociendo la filosofía y las fuerzas de las 5 SPrimera Parte Conociendo la filosofía y las fuerzas de las 5 S

152 Que son las 5 S Es una serie de cinco palabras japonesas.Cada palabra inicia con el sonido de “se” o “shi”. Shitsuke Seiketsu Seiri Seiton Seiso

153 Qué es SEIRI ? DESPEJAR SEIRI significa separar los objetos innecesarios del lugar de trabajo y desecharlos. Seiri

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156 Qué es SEITON ? ORGANIZARSEITON es ordenar adecuadamente los objetos de tal manera que puedan ser fácilmente localizados para usarlos. Seiri Seiton

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159 Qué es SEISO ? LIMPIEZA SEISO es limpiar completamente el área de trabajo, y que no haya polvo en pisos, máquinas y equipos. Seiri Seiton Seiso

160 Qué es SEIKETSU ? BIENESTAR PERSONALSEIKETSU es mantener el área confortable y productiva, repitiendo Seiri - Seiton - Seiso. Seiketsu Seiri Seiton Seiso

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162 Qué es SHITSUKE ? DISCIPLINASHITSUKE es entrenar a las personas para adquirir buenos hábitos de vida en el trabajo y observar reglas estrictas en el área laboral. Shitsuke Seiketsu Seiri Seiton Seiso

163 REPITA EL CICLO DE LAS 5 S Shitsuke Seiketsu Seiri Seiton Seiso

164 Segunda Parte EN LA ACTUALIDAD SE HAN INCORPORADO 4 ACTIVIDADES MÁS PARA COMPLETAR UN TOTAL DE 9 S

165 CLAVES PARA EL CAMBIO ENTORNO EN EL TRABAJO PERSONA EQUIPOBIENESTAR PERSONAL ORGANI-ZACIÓN DISCIPLINA LIMPIEZA SEIKETSU SHITSUKE SEITON SEISO ENTORNO EN EL TRABAJO PERSONA CLASIFI-CACIÓN CLAVES PARA EL CAMBIO CONSTANCIA SEIRI SHIKARI COMPROMISO SHITSUKOKU EQUIPO COORDI-NACIÓN ESTANDA-RIZACIÓN SEISHOO SEIDO

166 Qué es SHIKARI ? CONSTANCIASHIKARI es mantenerse en la tarea hasta el término de la misma. Capacidad de permanecer de manera firme e inquebrantable en algo (resoluciones o propósitos) Shitsuke Seiketsu Seiri Seiton Seiso Shikari

167 Qué es SHITSUKOKU ? COMPROMISOSHITSUKOKU adhesión firme a los propósitos que se han hecho, para el logro de los fines. Shitsuke Seiketsu Seiri Seiton Seiso Shitsukoku Shikari

168 Qué es SEIDO ? ESTANDARIZACIÓNSEIDO es sincronizar los esfuerzos del equipo a través de especificaciones de los procedimientos, para normar y reglamentar las actividades de trabajo que permitan mantener un ambiente adecuado. Que propicie que el cambio de mejora sea realizado por todos y a un mismo tiempo. Shitsuke Seiketsu Seiri Seiton Seiso Seido Shitsukoku Shikari

169 Qué es SEISHOO ? COORDINACIÓNSEISHOO reunir los esfuerzos de cada uno de los elementos involucrados en la misma tarea, para el logro de un objetivo determinado. Shitsuke Seiketsu Seiri Seiton Seiso Seishoo Seido Shitsukoku Shikari

170 Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Shikari Shitsukoku Seido Seishoo

171 "Siempre que intentemos poner en práctica algo nuevo, encontraremos la mayor resistencia dentro de la propia persona y dentro de nosotros mismos; si no somos capaces de vencer a ese enemigo, no habrá progreso". Kaoru Ishikawa

172 Tomar fotos del estado inicial. Ejercicio práctico individual, Fecha límite de entrega 21 de noviembre. Elegir un espacio gerencial o personal para ordenar. ( escritorio, oficina, documentos de la PC, armario, cocina, etc.) Tomar fotos del estado inicial. Aplicar las tres primeras 2. Despeje, organización y limpieza. Tomar fotos del espacio despejado, organizado y limpio. Entregar fotos del antes y después.

173 Retroalimentación OE3. Objetivo a lograr:Que los alumnos identifiquen y apliquen competencias requeridas para el manejo, integración y desarrollo de su equipo de trabajo y el fortalecimiento de su liderazgo.

174 Pendientes: Análisis del clima laboral y propuestas de mejora: Presentar las conclusiones del clima laboral, identificar por lo menos 4 áreas de oportunidad y proponer las estrategias para mejorar de acuerdo a las herramientas vistas en este Objeto de Estudio.

175 Recomendaciones sobre proyecto de mejora.Delimitar el problema y enfocarse en problemas factibles de solucionar. Realizar la justificación y planteamiento del problema mencionando datos concretos, precisos y de preferencia cuantitativos del problema. Establecer las acciones de mejora de forma precisa y detallada. Definir los indicadores con los cuales se van a medir los resultados.

176 Me gusta el horizonte, porque entre más me acerco a él, más parece alejarse de mí,tal es el destino del líder, perseguir el horizonte….

177 Análisis Individual Qué me falta para que mi entorno esté 100% clasificado: Debilidades Qué tengo: Fortalezas Clasificar Separar u ordenar por clases, tipos, tamaños, categorías o frecuencia de uso. (datos, objetos, materiales, etc) es separar las cosas necesarias de lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo. % ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 25% Otros 25% ¿Hay papelería dispersa y desordenada? Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de acuerdo a la definición del concepto de clasificar. Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre. Nota3: El asignar porcentaje permite dar tamaño a lo que me falta. 25% ¿Tienes objetos sin uso de más de un mes encima de las mesas de trabajo? 25% Existen artículos inservibles u obsoletos en los pasillos?

178 Análisis Individual Qué me falta para que mi entorno esté 100% organizado Debilidades Qué tengo: Fortalezas Organizar Ordenar un conjunto de objetos o elementos acorde con algún principio racional, tener una disposición, de tal manera que estén listos, para que cualquiera los pueda utilizar en el momento en que lo necesite. % ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 25% Otros 25% ¿Tomo más de 30 minutos para encontrar lo que necesito para realizar mi trabajo? Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de acuerdo a la definición del concepto de organizar. Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre. Nota3: El asignar porcentaje permite dar tamaño a lo que me falta. 25% ¿Hay por todos lados cosas viejas y objetos innecesarios? 25% ¿Se mezclan instrumentos de trabajo que sirven con los que no sirven?

179 Análisis Individual Qué me falta para que mi entorno esté 100% limpio: Debilidades Qué tengo: Fortalezas Limpieza. No ensuciar: acto de quitar lo sucio. Eliminar desperdicios de pasillos, escritorios, sillas y demás elementos del sitio de trabajo, para mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene. % ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 25% Otros. 25% ¿Al terminar la jormada mi área de trabajo se queda llena de cosas? Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de acuerdo a la definición del concepto de limpiar. Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre. Nota3: El asignar porcentaje permite dar tamaño a lo que me falta. 25% ¿Dejo limpios mis herramientas y equipo de trabajo? 25% ¿Hay cosas sobre las mesas y sillas que impidan limpiar?

180 Análisis Individual Qué me falta para alcanzar el 100% de bienestar personal: Debilidades Qué tengo: Fortalezas Bienestar personal. Tener una actitud positiva ante el trabajo y una armónica interacción con los compañeros. Es mantener una salud física y un estado emocional equilibrado. % ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 25% Otros 25% ¿El trabajo que realizo actualemente me satisface? Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de acuerdo a la definición del concepto de bienestar personal. Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre. Nota3: El asignar porcentaje permite dar tamaño a lo que me falta. 25% ¿La relación con mis compañeros de trabajo es armónica? 25% ¿El ambiente laboral me permite crecer?

181 Análisis Individual Qué me falta para alcanzar el 100% de disciplina Debilidades Qué tengo: Fortalezas Disciplina Es el acatar un conjunto de leyes o reglamentos que rigen en una comunidad, organización o en nuestra propia vida, es orden o control personal. % ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 25% Otros 25% ¿La indisciplina en el grupo impide terminar la tarea? Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de acuerdo a la definición del concepto disciplina. Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre. Nota3: El asignar porcentaje permite dar tamaño a lo que me falta. 25% ¿La disciplina es un hábito que practico cotidianamente? 25% ¿Generalmente sigo los procedimientos indicados?

182 Análisis Individual Qué me falta para ser constante 100% Debilidades Qué tengo: Fortalezas Constancia. Es mantenerse en la tarea hasta el término de la misma. Capacidad de permanecer de manera firme e inquebrantable en algo (resoluciones o propósitos) % ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 25% Otros 25% ¿Cuándo inicio un trabajo lo termino? Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de acuerdo a la definición del concepto de constancia. Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre. Nota3: El asignar porcentaje permite dar tamaño a lo que me falta. 25% ¿Si encuentro dificultades para realizar mi trabajo lo resulevo y continuo? 25% ¿Al realizar una tarea nueva me entusiasma, pero luego me aburre y la dejo?

183 Análisis Individual Qué me falta para comprometerme al 100% Debilidades Qué tengo: Fortalezas Compromiso. Adhesión firme a los propósitos que se han hecho para el logro de los fines. % ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 25% Otros. 25% ¿Permanezco firme en los compromisos contraidos? Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de acuerdo a la definición del concepto compromiso. Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre. Nota3: El asignar porcentaje permite dar tamaño a lo que me falta. 25% ¿Cuándo establezco un compromiso, difilmente lo abandono? 25% ¿Generalmente cumplo las obligaciones que adquiero?

184 Análisis Individual Qué me falta para que mi entorno esté 100% coordinado. Debilidades Qué tengo: Fortalezas Coordinación. Reunir los esfuerzos de cada uno de los elementos involucrados en la misma tarea para el logro de un objetivo determinado. % ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 25% Otros 25% ¿Hay orden y método en el logro de las tareas? Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de acuerdo a la definición del concepto coordinación. Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre. Nota3: El asignar porcentaje permite dar tamaño a lo que me falta. 25% ¿Hay congruencia con lo que se dice y se hace en el equipo de trabajo? 25% ¿En el equipo de trabajo no existe un acuerdo para cumplir la tarea?

185 Análisis Individual Qué me falta para que mi entorno esté 100% estandarizado Debilidades Qué tengo: Fortalezas EstandarizaCIÓN. Sincronizar los esfuerzos del equipo a través de especificaciones de los procedimientos, para normar y reglamentar las actividades de trabajo que permitan mantenr un ambiente adecuado, que propicie que el cambio de mejora sea realizadopor todos y a un mismo tiempo. % ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 25% Otros 25% ¿Se sincronizan los esfuerzos del equipo a através de procedimientos y normas? Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de acuerdo a la definición del concepto estandarizar. Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre. Nota3: El asignar porcentaje permite dar tamaño a lo que me falta. 25% ¿Cuándo hay un cambio en las reglas para realizar tareas, se comunica a todos y al mismo tiempo? 25% ¿Se conocen los procedimientos o normas para la realización del trabajo?