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2 Objetivos del programaA través de un enfoque teórico práctico buscaremos que Enjoy Languages: Conozcan un modelo probado para gestionar la estrategia de la organización en forma exitosa. Aprendan los pasos a seguir para clarificar, traducir y cascadear la estrategia de su organización a través de: Mapas estratégicos. Indicadores estratégicos. Metas estratégicas. Proyectos estratégicos.
3 Módulo 1 Qué es la estrategia
4 Según Michael Porter… Objetivos estratégicos Temas estratégicos Resultados estratégicos Visión Valores Misión … La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades que una organización debe sobresalir para crear una posición competitiva única y sostenible… … La esencia de la estrategia consiste en seleccionar actividades distintas de la competencia… …La estrategia implica decidir “qué no hacer”…
5 En términos simples… B A Estrategia Meta Estrategia … La estrategia es el rumbo o camino a seguir para alcanzar una visión de futuro. … La estrategia está sustentada en una propuesta de valor única que establezca claramente los diferenciadores respecto a la competencia.
6 Formulación de la estrategia Ejecución de la estrategiaUna buena estrategia no es suficiente Logro de la visión Formulación de la estrategia Ejecución de la estrategia Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son correctamente ejecutadas Fuente: Fortune Magazine “En muchas ocasiones, tras un brillante análisis estratégico, las organizaciones formulan una estrategia que una vez puesta en marcha fracasa. El problema no reside sólo en saber adónde ir sino en ponerlo en práctica”… Fuente: Bill Gates
7 Resultados estratégicosPrincipales barreras para la ejecución #1 La estrategia no ha sido claramente definida. Estrategia No ha sido establecido como debe contribuir cada unidad, área y puesto clave al logro de los objetivos estratégicos. #2 Objetivos estratégicos Temas estratégicos Resultados estratégicos Visión Valores Misión Los procesos de negocios y la planeación operativa no se encuentran alineados con la estrategia. Creación de valor en forma sostenida #3 Barreras No se cuenta con la información y los procesos necesarios para gestionar la estrategia en forma continua. #4 No se vinculan los sistemas de RH, Mercadotecnia, etc. con la estrategia (evaluación, recompensas, formación, etc.) #5 No existe el Sentido de Urgencia Estratégica en la empresa. #6
8 Un modelo probado de gestión estratégicaEl modelo Execution Premium (desarrollado por los Doctores Norton y Kaplan) permitirá asegurar la ejecución de la estrategia y generar valor en forma sostenida en el tiempo. 2 Traducir la estrategia 1 Desarrollar la estrategia 3 Alinear la organización Plan estratégico 6 Testear y adaptar 4 Planear las operaciones 5 Monitorear y aprender Planes financieros / operativos Ejecución Procesos Iniciativas
9 Beneficios esperablesCon la implantación de un modelo holístico de gestión estratégica, Enjoy Languages logrará: Establecer una dirección estratégica clara y compartida. Todos en una misma página con respecto a Qué queremos lograr, Cómo lo vamos a medir, Qué debemos hacer para lograrlo. Alinear la organización con las prioridades estratégicas. Todas las áreas y personas trabajando integradas y con un entendimiento claro respecto a qué deben hacer para contribuir al logro de los objetivos estratégicos y maximizar la creación de valor. Poner en marcha un proceso de aprendizaje estratégico operativo. Evaluación continua respecto a cómo va avanzando la empresa en la ejecución de sus proyectos de transformación y en el logro de sus objetivos de corto, mediano y largo plazo. Premiar a los colaboradores por su contribución al logro de los objetivos estratégicos y la creación de valor. Foco Alineación Efectividad Creación de valor en forma sostenida Eficiencia y productividad Coherencia en inversiones
10 Ejemplos de beneficiosA lo largo de los últimos años ganaron en sinergias entre las áreas, alto compromiso de los colaboradores, como en sus estándares de servicio al cliente, a la par de mejorar drásticamente sus resultados en EBITDA y ventas. (4 años). Incrementó ingresos a más del doble. Pasó de un NOP de $7.8 millones a $150 millones USD (3 años). Logró 200% crecimiento EVA. Alcanzó liderazgo en su industria en 2004. (3 años). 40% de su personal alineado con la premisa de ofrecer el mejor servicio al cliente, empresa que cuenta con 45 millones de clientes, y que encontró en el BSC una herramienta de innovación en la gestión que les permitió crecer 2 dígitos. (2 - 5 años). Logró un 450% de incremento en # de clientes. Obtuvo distinción de mejor banco en línea. (3 años). Pasó de último a primero en ganancias en su industria. 100% de incremento en ROI. (2 - 5 años). Logró un 9% incremento en ingresos 33% incremento en resultado neto. (2 años). Logró 30% de incremento en utilidades. Alcanzó liderazgo en su industria en América Latina. (2 años).
11 Módulo 2 Mapeo de la estrategia
12 Una estrategia claramente definidaEjecución de la estrategia Descripción de la estrategia Medición de la estrategia Gestion de estrategia No se puede ejecutar lo que no se puede describir… Fuente: David P. Norton
13 El mapa estratégico El mapa estratégico es una herramienta que nos permite describir en una página la estrategia de una organización. A través de 4 perspectivas y 10 a 15 objetivos se describen las “rutas estratégicas” que la organización debe perseguir para alcanzar su visión y crear valor en forma sostenida en el tiempo. Perspectiva Financiera ¿Qué resultados esperamos alcanzar en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento? Perspectiva de Clientes ¿Cuál es la estrategia de crecimiento? ¿Qué ofreceremos a nuestros clientes en forma única o diferencial? Perspectiva Interna ¿Qué capacidades deberemos fortalecer o desarrollar para entregar la propuesta de valor, lograr el crecimiento esperado y alcanzar los objetivos de mejora de la productividad? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Cuáles son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia?
14 Clarificar el rumbo estratégicoProceso de mapeo de la estrategia Clarificar el rumbo estratégico Paso 1 Capital humano y de la información Como jugamos en el mercado R.E. 1 R.E. 2 R.E. 3 R.E. 4 Misión / Visión / Valores C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4 El primer paso en el proceso de mapeo de la estrategia consiste en confirmar: La misión, visión y valores. La visión ampliada (o resultados estratégicos). El modo en que jugamos y nos diferenciamos de nuestros competidores. Las capacidades esenciales que requerimos para soportar la forma en que competimos. El capital humano, y de la información que se requiere para asegurar la ejecución de la estrategia.
15 Misión, visión y valoresCapital humano y de la información Como jugamos en el mercado R.E. 1 R.E. 2 R.E. 3 R.E. 4 Misión / Visión / Valores C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4 VISIÓN Define lo que la organización aspira llegar a ser en un horizonte de 3 a 10 años. La visión describe en forma breve la foto de futuro que se quiere lograr; foto que debe ser enfocada, retadora y alcanzable. La visión debiera expresar en términos concretos como es que la organización pretende ser percibida por el mundo. MISIÓN Es una breve declaración (generalmente de una o dos oraciones) que define el motivo por el cual existe la organización. La misión debe describir el propósito de la organización, especialmente lo que la organización provee a sus clientes. VALORES Son el conjunto de principios, con los que se rige la organización, son las pautas de comportamiento de la empresa.
16 Visión ampliada VISIÓN AMPLIADACapital humano y de la información Como jugamos en el mercado R.E. 1 R.E. 2 R.E. 3 R.E. 4 Misión / Visión / Valores C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4 VISIÓN AMPLIADA Provee una descripción más detallada de los elementos que componen la foto de futuro que la organización busca alcanzar. La visión ampliada se expresa en términos de los 4 a 5 resultados cuyo logro define el éxito en la consecusión de la visión. Algunas organizaciones utilizan la estructura de las perspectivas de resultados (financiera y clientes) para dar forma la visión ampliada.
17 Cómo jugamos en el mercadoCapital humano y de la información Como jugamos en el mercado R.E. 1 R.E. 2 R.E. 3 R.E. 4 Misión / Visión / Valores C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4 La forma en que jugamos en el mercado describe cómo crearemos valor a nuestros clientes de un modo que nos diferencie de los competidores. Una vez elegida la forma de jugar en el mercado podremos identificar qué argumentos de negocio pueden atacarse con mayores probabilidades de éxito y cuál será su estrategia de crecimiento. En su libro Essential Advantage Paul Leinwand y Cesare Mainardi, identifican 15 formas genéricas puras que una organización puede adoptar para crear valor a sus clientes. Fuente: Essential Advantage Paul Leinwand, Cesare Mainardi
18 Cómo jugamos en el mercadoExperience provider Ofrecen una experiencia de compra a sus clientes. Logran construir un vínculo emocional con sus marcas. Esta forma de competir puede darse en todos los segmentos de precios. Ej. McDonald’s / Starbucks Value player Ofrecen los precios más bajos o una mejor relación precio valor para productos comparables. Logran sostener su posición en el mercado siendo operadores de bajo costo. Ej. Walmart / Southwest Innovator Ofrecen constantemente nuevos y creativos productos y/o servicios al mercado. Están siempre un paso delante de sus competidores. Ej. Apple / 3M Premium player Ofrecen productos y/o servicios de alta gama. Sus clientes están dispuestos a pagar un precio superior por el status y valor percibido. Ej. BMW / Bang & Olufsen Product leader Ofercen productos y/o servicios superiores a los de sus competidores. El cliente está dispuesto a pagar un mayor precio por esta mejor calidad de producto y/o servicio. Ej. Bimbo
19 Cómo jugamos en el mercadoConsolidator Dominan la industria por medio de adquisiciones. A través de estas adquisiciones logran ofrecer una plataforma de productos / servicios y/o una relación precio valor que ningún otro jugador pueda igualar. Ej. Microsoft Agregator Proveen la comodidad y conveniencia de una solución de un único punto de acceso que le permite al cliente acceder a mútliples proveedores. Ej. Amazon Solution provider Ofrecen un paquete de productos y servicios que se ajusta completamente a las necesidades del cliente. Han desarrollado la capacidad de agrupar y poner juntas tecnologías y prácticas dispares. Ej. IBM Fast Follower Siguen los pasos de los innovadores, lanzan rápidamente al mercado productos / servicios de similares carácterísticas a un menor precio para una base mayor de clientes. Ej. Hyundai motors Customizer Ofrecen productos o servicios a la medida de las necesidades de sus clientes. Requieren de un profundo conocimiento del mercado y sus clientes. Ej. Dell
20 Cómo jugamos en el mercadoEn algunas industrias podrían tomarse estas formas genéricas puras. Pero en la mayoría de los casos estas formas genéricas puras son un punto de partida y las organizaciones terminan combinándolas y adaptándolas para determinar el modo único de crear valor a sus clientes.
21 Cómo jugamos en el mercadoA continuación se presentan algunos ejemplos que muestran cómo algunas empresas definen su forma de competir combinando estas formas genéricas puras de diferenciación. Primariamente IKEA es un VALUE PLAYER lo cual es claro a través de su slogan “Soluciones accesibles para vivir mejor”. PERO IKEA también es un INNOVATOR; diseña sus propios muebles y ha creado únicas y distintivas pinturas, laqueados y acabados. Y finalmente IKEA es también un EXPERIENCE PROVIDER, el layout distintivo de sus puntos de venta con áreas de juegos para niños con pagers gratis para los padres y con restaurantes que buscan que el cliente disfrute la compra y quiera permanecer más tiempo en sus locales. La forma de competir de Apple combina también 3 formas genéricas de diferenciación. Apple es un INNOVATOR, desarrolla dispositivos con la más avanzada tecnología pero increíblemente simples de usar y que se ajustan a la forma en la que la gente trabaja, juega y/o aprende. Apple también es un PREMIUM PLAYER apuntando a aquellos clientes que están dispuestos a pagar un precio superior por status y valor percibido. Apple finalmente es un EXPERIENCE PROVIDER, a través de sus tiendas busca crear una experiencia de compra única para sus clientes.
22 Capacidades esencialesSon las habilidades que nos permitirán crear valor a nuestros clientes de un modo que nos diferencie de los competidores. Estas habilidades surgen de una combinación única de procesos, capital humano, tecnologías, formas de organización y/o infraestructura. En estas capacidades esenciales ningún otro jugador nos debería poder igualar. Las capcidades esenciales no pueden ser robadas por un competidor. A un competidor le llevaría años poder desarrollarlas. Las organizaciones exitosas sustentan su forma única de competir en un sistema compuesto por 3 a 6 capacidades esenciales. Capital humano y de la información Como jugamos en el mercado R.E. 1 R.E. 2 R.E. 3 R.E. 4 Misión / Visión / Valores C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4
23 Como juega en el mercado Capacidades esencialesCómo jugamos en el mercado y capacidades esenciales Amazon es un VALUE PLAYER. Su CEO declaró “nuestros clientes buscan por sobre todas las cosas precios bajos y entregas rápidas y aseguradas”. Amazon también es un EXPERIENCE PROVIDER. Su interface busca ofrecer a los clientes la mejor experiencia de compra que compense el hecho de que el cliente no pueda tocar el producto y llevárselo en el momento: acceso a miles de productos, información detallada de los mismos, comentarios sobre los productos publicados por los clientes, etc. Amazon es un AGREGATOR, provee la comodidad y conveniencia de una solución de un único punto de acceos que le permite al cliente acceder a miles de productos y múltiples proveedores. Como juega en el mercado Habilidad para desarrollar una interface que haga que los clientes tengan a Amazon como su primera opción y que los invite a participar calificando y comentando productos ya que ello logrará atraer a más y más clientes. Habilidad para gestionar su cadena de suministros con un nivel de excelencia tal que permita manejar miles de proveedores y productos asegurando los mejores precios y que el cliente reciba el producto lo más rápido posible y sin ningún tipo de inconveniente. Habilidad para gestionar la relación con el cliente mejor que cualquier otro jugador de su industria. Amazon ha desarrollado la inteligencia para identificar patrones de comportamiento de sus clientes, así como gustos y preferencias y a partir de ello darles un trato más personalizado y un nivel de servicio superior. Habilidad para innovar su plataforma tecnológica y poder ofrecer constantemente nuevas funcionalidades y servicios que les permitan estar siempre un paso delante de sus competidores. Capacidades esenciales
24 Capital humano y de la informaciónUna vez identificadas las capacidades esenciales estaremos en condiciones de definir cuál es el capital humano y el capital de la información que necesitamos para asegurar que en dichas capacidades esenciales tengamos un nivel de desempeño que esté por encima de cualquier otro jugador en la industria. Entendiendo por Capital Humano = Competencias de las personas que ocupan puestos estratégicos. Entendiendo por Capital de la Información = Requerimientos que deben cubrir los sistemas que soportan los procesos estratégicos. Capital humano y de la información Como jugamos en el mercado R.E. 1 R.E. 2 R.E. 3 R.E. 4 Misión / Visión / Valores C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4
25 Construir el mapa estratégicoProceso de mapeo de la estrategia Construir el mapa estratégico Paso 2 El segundo paso comprende la definición de los objetivos para cada una de las perspectivas del mapa estratégico. Los objetivos representan estados de situación a ser alcanzados en un periodo de tiempo definido (desafíos). Los objetivos deben ser: S = Específicos M = Medibles A = Alcanzables R = Desafiantes T = Con un horizonte de tiempo Perspectiva Financiera ¿Qué resultados esperamos alcanzar en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento? Perspectiva de Clientes ¿Cuál es la estrategia de crecimiento? ¿Qué ofreceremos a nuestros clientes en forma única o diferencial? Perspectiva Interna C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Cuáles son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia?
26 Perspectiva Financiera¿Qué resultados esperamos alcanzar en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento? En la perspectiva financiera deben ubicarse los objetivos que describen los resultados financieros que se esperan lograr con la estrategia planteada. Estos objetivos financieros describen las mejoras que esperamos lograr en cuanto a: Rentabilidad Ingresos Gestión de costos y gastos Utilización del capital Perspectiva de Clientes ¿Cuál es la estrategia de crecimiento? ¿Qué ofreceremos a nuestros clientes en forma única o diferencial? Perspectiva Interna C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Cuáles son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia?
27 Perspectiva de clientesEn la perspectiva de clientes deben ubicarse: Los objetivos que describen la estrategia de crecimiento que nos posibilitará alcanzar el objetivo de incremento de ingresos planteado en la perspectiva financiera. La forma en que jugamos en el mercado y nos diferenciamos y que da sustento a nuestra estrategia de crecimiento. Perspectiva Financiera ¿Qué resultados esperamos alcanzar en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento? Perspectiva de Clientes ¿Cuál es la estrategia de crecimiento? ¿Qué ofreceremos a nuestros clientes en forma única o diferencial? Perspectiva Interna C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Cuáles son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia?
28 Perspectiva interna En la perspectiva interna se ubican las capacidades esenciales, las cuales conforman las rutas estratégicas del mapa. Para cada capacidad esencial se deben establecer los objetivos que describan la brecha a cerrar para lograr que la capacidad esencial alcance el nivel de desempeño requerido para soportar la forma en que competimos y nos diferenciamos. Perspectiva Financiera ¿Qué resultados esperamos alcanzar en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento? Perspectiva de Clientes ¿Cuál es la estrategia de crecimiento? ¿Qué ofreceremos a nuestros clientes en forma única o diferencial? Perspectiva Interna C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4 CE – gestión del punto de venta CE. Lograr que cada cliente tenga implantado el modelo de ejecución acorde al segmento al que pertenece (portafolio, modelo de ventas, visibilidad, exhibición, etc.) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Cuáles son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia?
29 Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoFinalmente los objetivos de esta perspectiva deben permitir dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué debemos mejorar en cuanto al capital humano (competencias de los puestos estratégicos)? ¿Qué debemos mejorar en la plataforma de información que da soporte a nuestros procesos estratégicos? Perspectiva Financiera ¿Qué resultados esperamos alcanzar en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento? Perspectiva de Clientes ¿Cuál es la estrategia de crecimiento? ¿Qué ofreceremos a nuestros clientes en forma única o diferencial? Perspectiva Interna C.E. 1 C.E. 2 C.E. 3 C.E. 4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Cuáles son los activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia?
30 Mapeo de la estrategia – Mejores prácticasEl mapa estratégico debe tener 10 a 15 objetivos estratégicos. Los objetivos deben expresar desafíos estratégicos “qué”. El mapa debe contener la propuesta de valor (como jugamos en el mercado) y los temas estratégicos (capacidades esenciales). Debe haber un balanceo de objetivos entre perspectivas (20% Clientes, 40% Interna, 20% Aprendizaje y Crecimiento y 20% Financiera).
31 Caso de estudio Empresa de Venta DirectaCOMO COMPETIMOS Le damos al cliente la comodidad y conveniencia de comprar en su hogar. Ofrecemos productos diferenciados que el cliente no encuentra en una tienda. Aseguramos el mejor servicio post venta (entrega rápida con cero inconvenientes y satisfacción garantizada). CAPACIDADES ESPECIALES Habilidad para desarrollar una oferta de productos diferenciada. Habilidad para construir la mejor fuerza de ventas que nos permita llevar el producto a cada hogar. Habilidad para gestionar con excelencia la cadena de suministro. VISIÓN AMPLIADA En 5 años habremos logrado: Mejorar fuertemente el valor generado a los accionistas. Duplicar el tamaño del negocio: Crecer negocio de decoración. Desarrollar negocio de joyería y accesorios para la mujer. Tener una operación más esbelta y digital
32 Caso de estudio Empresa de Venta DirectaF1. Lograr un crecimiento financiero sostenido Financiera F2.Mejorar continuamente la eficiencia F3. Duplicar el tamaño del negocio C1. Consolidar la línea de decoración recuperando senda de crecimiento C2. Desarrollar el negocio de joyería y accesorios para la mujer Clientes Brindamos la comodidad de compra en el hogar / ofrecemos productos diferenciados. Aseguramos el mejor servicio de post venta. CE1. Gestionar con excelencia la cadena de suministros. P1. Asegurar entregas en el menor tiempo posible, con cero inconvenientes y al menor precio posible. CE2. Desarrollar una oferta diferenciadora. P2. Contar con una línea de decoración y joyería diferenciada y de calidad. CE3. Construir la mejor fuerza de ventas P3. Tener una fuerza de ventas altamente capacitada para cubrir el mercado meta. Interna Llevar el negocio a la era digital. A1. Maximizar el uso de herramientas web en los procesos de aperturas, ventas, servicio y atención al cliente. Fortalecer el capital humano. A2. Reforzar las competencias en los mandos medios de la organización. Aprendizaje y crecimiento
33 Indicadores estratégicosMódulo 3 Indicadores estratégicos y metas
34 Ejecución de la estrategiaImportancia de la medición Ejecución de la estrategia Descripción de la estrategia Medición de la estrategia Gestion de estrategia No se puede ejecutar lo que no se puede describir… Fuente: David P. Norton …No se puede gestionar lo que no se puede medir… Fuente: David P. Norton
35 - Ayudan a traducir o clarificar los objetivos -Definición de indicadores Los indicadores estratégicos son las métricas que utiliamos para medir el avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos. - Ayudan a traducir o clarificar los objetivos -
36 Definir el catálogo de indicadoresProceso de definición de los indicadores Definir el catálogo de indicadores Paso 1 Analizar los objetivos del Mapa estratégico. Describir los resultados que definen el éxito en la consecución del objetivo. Establecer la métrica que mejor permita medir el logro del resultado esperado: Expresada en términos cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidades físicas, índices, ratios, etc.). Clara y simple con una fórmula de cálculo fácil de entender. Su utilidad debe justificar el costo de obtener los datos requeridos para su cálculo. Mapa estratégico O.E. 1 O.E. 2 Resultado esperado KPI
37 Indicadores de resultados y de tendenciaIndicadores de Tendencia Propósito Indican si se ha logrado o no el objetivo. Ejemplos Desarrollar habilidades requeridas en puestos claves. Disponibilidad de capital humano. Mejorar satisfacción del cliente. Índice de satisfacción del cliente. Mejorar la seguridad. Índice de frecuencia de accidente. Propósito Indican si la organización está bien o mal encaminada al logro del objetivo. Ejemplos Desarrollar habilidades requeridas en puestos claves. Horas de capacitación. Mejorar satisfacción del cliente. Cantidad de reclamos de los clientes. Mejorar la seguridad. Cantidad de observaciones en auditorías de seguridad.
38 Caso de estudio Empresa de Venta DirectaF1. Lograr un crecimiento financiero sostenido F3. Duplicar el tamaño del negocio F2.Mejorar continuamente la eficiencia C1. Consolidar la línea de decoración recuperando senda de crecimiento C2. Desarrollar el negocio de joyería y accesorios para la mujer Brindamos la comodidad de compra en el hogar / ofrecemos productos diferenciados. Aseguramos el mejor servicio de post venta. CE1. Gestionar con excelencia la cadena de suministros. P1. Asegurar entregas en el menor tiempo posible, con cero inconvenientes y al menor precio posible. CE2. Desarrollar una oferta diferenciadora. P2. Contar con una línea de decoración y joyería diferenciada y de calidad. CE3. Construir la mejor fuerza de ventas P3. Tener una fuerza de ventas altamente capacitada para cubrir el mercado meta. Llevar el negocio a la era digital. A1. Maximizar el uso de herramientas web en los procesos de aperturas, ventas, servicio y atención al cliente. Fortalecer el capital humano. A2. Reforzar las competencias en los mandos medios de la organización. Aprendizaje y crecimiento Interna Clientes Financiera
39 Catálogo de indicadoresCaso de estudio Empresa de Venta Directa Objetivo Catálogo de indicadores UM F1 Mejorar fuertemente la rentabilidad Utilidad antes de impuestos Retorno sobre el capital $ % F2 Mejorar continuamente la eficiencia Margen bruto Costos operativos sobre ventas F3 Duplicar el tamaño del negocio Crecimiento ventas mayoreo C1 Consolidar la línea de decoración recuperando la senda de ccrecimiento Ventas mayoreo línea de decoración C2 Desarrollar el negocio de joyería y accesorios para la mujer Venta nuevos negocios Participación de los nuevos negocios sobre la venta total P1 Asegurar entregas en el menor tiempo posible, con cero inconvenientes y al menor costo posible Costo por pedido procesado Cumplimiento de entregas en tiempo y forma Incidentes con clientes $/pedido # P2 Contar con una línea de decoración y joyería diferenciada y de calidad Tasa de diferenciación Índice de calidad Índice P3 Tener una fuerza de ventas altamente capacitada para cubrir el mercado meta Cobertura mercado Cobertura de competencias en fuerza de ventas A1 Maximizar el uso de herramientas web en procesos de aperturas, ventas, servicio y atención al cliente Porcentaje de apertura, pedidos y transacciones servicio y atención al cliente A2 Reforzar las competencias en los mandos medios de la organización Disponibilidad de capital humano mandos medios
40 Detallar los indicadoresProceso de definición de los indicadores Detallar los indicadores Paso 2 Construir una matriz con el siguiente detalle para cada indicador: Unidad de Medida: Unidad en que está expresado el indicador ($, %, Kg, etc.). Frecuencia de actualización: Establece cada cuanto tiempo se medirá el indicador. Fórmula de cálculo: Define el algoritmo para el cálculo del indicador. Fuente de la información: Clarifica de dónde se obtendrán los datos para el cálculo del indicador. Responsable del indicador: Establece quién deberá reportar la información y/o asegurar la calidad del dato. Mapa estratégico O.E. 1 O.E. 2 Resultado esperado KPI
41 Responsable desempeño Disponibilidad calidadCaso de estudio Empresa de Venta Directa Objetivo Estratégico Indicador Intención Frecuencia Fórmula Fuente Unidad de medida Responsable desempeño Responsable dato Disponibilidad calidad Mejorar fuertemente la rentabilidad Utilidad antes de impuestos Medir que el resultado del negocio antes de impuestos cubra las expectativas de los accionistas Mensual a-b Donde: a=Ingresos Netos. b=Costos y gastos de ventas, operación, comercialización y administración. SAP Pesos Roberto López Julio Loyola Disponible Calidad del dato: Media Duplicar el tamaño del negocio Crecimiento ventas mayoreo Medir que la evaluación de los ingresos se dé de acuerdo con las expectativas de crecimiento Donde: a=Ventas mayoreo periodo actual. b=Ventas mayoreo periodo anterior. Pedro Salidas Marcos Celaya
42 Definir rango de semáforosProceso de definición de los indicadores Definir rango de semáforos Paso 3 Mapa estratégico Deben establecerse los rangos de tolerancia bajo los cuales el semáforo que acompaña al indicador se considerará verde, amarillo o rojo: Verde: El semáforo verde significa que el desempeño del indicador alcanza o supera el resultado esperado. Amarillo: El semáforo en amarillo significa que el desempeño del indicador no alcanza el resultado esperado, pero la desviación no es tan significativa. Rojo: El semáforo en rojo significa que el desempeño del indicador no alcanza el resultado esperado, y que la desviación si es significativa. O.E. 1 O.E. 2 Resultado esperado KPI Desempeño esperado >/= al resultado esperado Desempeño esperado x%< al resultado esperado Desempeño más de x%< al resultado esperado
43 Definición de metas Las metas establecen el desempeño esperado de cada objetivo en términos cuantitativos. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretos eliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación. Fuente: Paul R. Niven
44 Establecer metas de largo plazo Metas periodos intermediosProceso de definición de las metas Establecer metas de largo plazo Paso 1 El primer paso consiste en establecer las metas con un horizonte de Largo Plazo (3 a 5 años dependiendo del horizonte de planeación). La meta de largo plazo debe cuantificar el punto “B” (visión de futuro) al que la organización quiere arribar en el futuro. Generalmente la meta se establece como “una mejora basada en el desempeño histórico”. Siepre debe buscarse información externa “benchmarking”. Deben respetarse las relaciones causales entre indicadores. “Las metas no pueden establecerse en forma aislada. Mapa estratégico KPI KPI Metas periodos intermedios 2014 2015 2016 2017 82% 85% 90% 92% Hoy Meta 2018 Indicador % recaudación oportuna 80% 95%
45 Establecer metas de periodos intermedios Metas periodos intermediosProceso de definición de las metas Establecer metas de periodos intermedios Paso 2 Mapa estratégico Las metas para los periodos intermedios permiten identificar si la organización va recorriendo el camino de mejora de acuerdo a lo esperado. Confirmar las metas de periodos intermedios una vez definidas y calendarizadas las iniciativas estratégicas. KPI KPI Metas periodos intermedios 2014 2015 2016 2017 82% 85% 90% 92% Hoy Meta 2018 Indicador % recaudación oportuna 80% 95%
46 Indicadores y metas – Mejores prácticas1 indicador de resultado para cada objetivo estratégico (dos ocasionalmente). 1 indicador de tendencia cuando la frecuencia del indicador de resultados es semestral o anual. No más de 15 a 20 métricas en un Scorecard Estratégico (1.5 métricas por objetivo). Respetar el balanceo de indicadores entre perspectivas (20% Clientes, 40% Interna, 20% Aprendizaje y Crecimiento y 20% Financiera). Establecer metas de largo plazo y luego las metas para los periodos intermedios.
47 Actividad práctica III – Catálogo indicadoresObjetivo Nombre del indicador Frecuencia Unidad de medida
48 Proyectos estratégicosMódulo 4 Proyectos estratégicos
49 Definición de proyectos estratégicosLas iniciativas estratégicas son los proyectos de transformación que vamos a ejecutar para cerrar las brechas de desempeño en los objetivos estratégicos. … El mapa estratégico y los indicadores y las metas describen y clarifican qué queremos lograr. Las iniciativas estratégicas definen cómo lo vamos a lograr Fuente: Paul R. Niven
50 Impactos estratégicos¿Dónde impactan las iniciativas? Las iniciativas deben impactar sólo a los objetivos de las perspectivas interna y de aprendizaje y crecimiento. ¿Qué pasa con las perspectivas externas? Los impactos estratégicos se traducen a las perspectivas financiera y de clientes a través de las relaciones de causa y efecto. ¿Puede haber objetivos internos y de aprendizaje sin impactos? Todos los objetivos internos y de aprendizaje y crecimiento deben ser impactados al menos por una iniciativa estratégica. F1. Lograr un crecimiento financiero sostenido F3. Duplicar el tamaño del negocio F2.Mejorar continuamente la eficiencia C1. Consolidar la línea de decoración recuperando senda de crecimiento C2. Desarrollar el negocio de joyería y accesorios para la mujer Brindamos la comodidad de compra en el hogar / ofrecemos productos diferenciados. Aseguramos el mejor servicio de post venta. CE1. Gestionar con excelencia la cadena de suministros. P1. Asegurar entregas en el menor tiempo posible, con cero inconvenientes y al menor precio posible. CE2. Desarrollar una oferta diferenciadora. P2. Contar con una línea de decoración y joyería diferenciada y de calidad. CE3. Construir la mejor fuerza de ventas P3. Tener una fuerza de ventas altamente capacitada para cubrir el mercado meta. Llevar el negocio a la era digital. A1. Maximizar el uso de herramientas web en los procesos de aperturas, ventas, servicio y atención al cliente. Fortalecer el capital humano. A2. Reforzar las competencias en los mandos medios de la organización. Aprendizaje y crecimiento Interna Clientes Financiera Iniciativas
51 Identificar iniciativas actualesProceso de definición de los proyectos estratégicos Identificar iniciativas actuales Paso 1 El primer paso consiste en revelar la siguiente información para cada una de las iniciativas estratégicas actuales: Impactos estratégicos: Nombres de los objetivos del mapa estratégico a los que impacta la iniciativa. Problemática: Descripción de la problemática que afecta el logro del objetivo estratégico. Propósito: Resultado que se espera obtener con la iniciativa estratégica (indicador y meta). Componentes: Grandes líneas de acción que comprende la iniciativa estratégica. Sponsor: Patrocinador de la iniciativa estratégica. Duración: Tiempo requerido para su ejecución. Inversión: Presupuesto de la inversión a la iniciativa Mapa estratégico Mejorar la ejecución en el punto de venta 9 Iniciativa Nuevo modelo de ejecución comercial KPI Índice de ejecución en punto de venta brecha 5 Meta Actual
52 Construir matriz de mapeo estratégicoProceso de definición de los proyectos estratégicos Construir matriz de mapeo estratégico Paso 2 Una vez reveladas las iniciativas estratégicas, deberá construirse la matriz de mapeo de iniciativas. La matriz de mapeo de iniciativas permitirá identificar: Iniciativas con impacto directo sobre objetivos estratégicos. Iniciativas sin impacto directo sobre objetivos estratégicos. Objetivos estratégicos no impactados por ninguna iniciativa estratégica. Mapa estratégico Deberán definirse nuevas iniciativas para los objetivos no soportados adecuadamente por ninguno de los proyectos estratégicos actuales.
53 Caso de estudio Empresa de Venta DirectaF1. Lograr un crecimiento financiero sostenido F3. Duplicar el tamaño del negocio F2.Mejorar continuamente la eficiencia C1. Consolidar la línea de decoración recuperando senda de crecimiento C2. Desarrollar el negocio de joyería y accesorios para la mujer Brindamos la comodidad de compra en el hogar / ofrecemos productos diferenciados. Aseguramos el mejor servicio de post venta. CE1. Gestionar con excelencia la cadena de suministros. P1. Asegurar entregas en el menor tiempo posible, con cero inconvenientes y al menor precio posible. CE2. Desarrollar una oferta diferenciadora. P2. Contar con una línea de decoración y joyería diferenciada y de calidad. CE3. Construir la mejor fuerza de ventas P3. Tener una fuerza de ventas altamente capacitada para cubrir el mercado meta. Llevar el negocio a la era digital. A1. Maximizar el uso de herramientas web en los procesos de aperturas, ventas, servicio y atención al cliente. Fortalecer el capital humano. A2. Reforzar las competencias en los mandos medios de la organización. Aprendizaje y crecimiento Interna Clientes Financiera
54 Caso de estudio Empresa de Venta DirectaRediseño de los procesos de apertura y toma de pedidos. Rediseño del proceso de lanzamiento de nuevos productos. Nuevo plan de carrera fuerza de ventas. Desarrollo negocio de joyería. Nuevo modelo de talento para mandos medios. Cadena de suministros de bajo costo. P1. Asegurar entregas en el menor tiempo posible, con cero inconvenientes y al menor costo posible. P2. Contar con una línea de decoración y joyería diferenciada y de calidad. P3. Tener una fuerza de ventas altamente capacitada para cubrir el mercado meta. A1. Maximizar el uso de herramientas web en los procesos de aperturas, ventas, servicio y atención al cliente. A2. Reforzar las competencias en los mandos medios de la organización. Iniciativas Objetivos
55 Confeccionar fichas iniciativasProceso de definición de los proyectos estratégicos Confeccionar fichas iniciativas Paso 3 Cada una de las iniciativas seleccionadas deberá ser documentada en una ficha de iniciativa. La ficha de las iniciativas debe contener: Objetivo. Alcance. Fechas de inicio y fin. Sponsor y líder. Etapas o grandes actividades. Entregables. Resultados esperados (cualitativo). Indicadores y metas (para cada resultado esperado). Inversión requerida. ROI Riesgo/Complejidad/Interdependencia.
56 Proceso de definición de los proyectos estratégicosPriorizar los proyectos estratégicos Paso 4 I.E. 1 Rediseño de procesos de apertura y toma pedidos I.E. 2 Nuevo plan de carrera fuerza de ventas I.E. 3 Cadena de suministros de bajo costo Las iniciativas cuyo impcato estratégico ha podido ser demostrado deberán ser priorizadas de acuerdo a una serie de criterios que se consensen con el Equipo Directivo. Algunos posibles criterios a considerar son: Propósito/resultado esperado. Retorno sobre la inversión. Tiempo para el logro del propósito. Inversión. Complejidad. Interdependencia. Riesgo de ejecución. Ranking Iniciativa estratégica Presupuesto 1 Rediseño de procesos de apertura y toma pedidos 10M 2 Nuevo plan de carrera fuerza de ventas 5M 3 Cadena de suministros de bajo costo 1M Iniciativas consideradas dentro del presupuesto máximo de 15M
57 CRITERIOS PARA PRIORIZACIÓN DE INICIATIVASEjemplo CRITERIOS PARA PRIORIZACIÓN DE INICIATIVAS CRITERIO PESO PUNTAJE PEOR MEJOR % 1 2 3 4 5 Propósito/Rtdo esperado 30 Muy bajo (x-x puntos) Bajo Moderado Alto Muy alto Retorno de la inversión (VPN) 25 Muy baja (
58 Confeccionar planes de trabajoProceso de definición de los proyectos estratégicos Confeccionar planes de trabajo Paso 5 Finalmente debe confeccionarse un plan de trabajo detallado para cada uno de los proyectos estratégicos. El plan de trabajo debe contener: Etapas. Secuencia de actividades y tareas. Responsables. Recursos. Fechas. Entregables de cada tarea.
59 Actividad práctica IV – Ficha resumenNOMBRE INICIO FIN OBJETIVO PRINCIPALES ACTIVIDADES ENTREGABLES RESULTADOS ESPERADOS INDICADORES
60 Ciclos de monitoreo y aprendizaje estratégicoMódulo 5 Ciclos de monitoreo y aprendizaje estratégico
61 Un modelo probado de gestión estratégicaEl modelo Execution Premium (desarrollado por los Doctores Norton y Kaplan) permitirá asegurar la ejecución de la estrategia y generar valor en forma sostenida en el tiempo. 2 Traducir la estrategia 1 Desarrollar la estrategia 3 Alinear la organización Plan estratégico 6 Testear y adaptar 4 Planear las operaciones 5 Monitorear y aprender Planes financieros / operativos Ejecución Procesos Iniciativas
62 OSM y los procesos de gestión estratégicaPara lograr una implantación exitosa del modelo de Gestión estratégica, se requiere conformar la Oficina de Gestión de la Estrategia, cuyos principales procesos se resumen a continuación: OSM Diseñar e implantar los procesos de gestión estratégica L 1 Desarrollar la estrategia L Traducir la estrategia L 2 Alinear la organización C 3 Planear la operación C 4 5 Monitorear y aprender L 6 Testear y adaptar L L: Lidera actuando como dueño del proceso. C: Coordina para asegurar su alineación con la estrategia.
63 Integración de los procesos de gestión de la estrategiaQ1 Q2 Q3 Q4 Desarrollar la estrategia Traducir la estrategia Alinear la organización Planear la operación Monitorear y aprender Testear y adaptar 1 2 3 4 5 6 Reuniones de revisión de la estrategia. Reuniones de testeo y adaptación de la estrategia
64 Ciclo de monitoreo y aprendizaje Ciclo de testeo y adaptaciónReuniones estratégicas Estrategia Mapa estratégico Analizar si estamos ejecutando bien la estrategia. Identificar las causas que pueden estar afectando la ejecución de la estrategia. Tomar las acciones necesarias para asegurar que la estrategia se ejecute de acuerdo a lo planeado. Ciclo de monitoreo y aprendizaje Analizar si la estrategia que se está siguiendo es la correcta. Identificar las causas por las cuales la estrategia podríano estar dando los resultados esperados. Corregir / confirmar la estrategia. Ciclo de testeo y adaptación
65 Ciclo de testeo y adaptaciónObjetivo Analizar si estamos ejecutando bien la estrategia. Identificar las causas que pueden estar afectando negativamente la ejecución de la estrategia. Tomar las acciones necesarias para asegurar que la estrategia se ejecute de acuerdo a lo planeado. Frecuencia reuniones Mensual Preguntas tipicas ¿Por qué los proyectos estratégicos no están arrojando los resultados esperados? ¿Los proyectos estratégicos están siendo ejecutados de acuerdo al plan? ó ¿Los proyectos están siendo ejecutados con el enfoque adecuado? ¿Qué debemos hacer para asegurar que los proyectos den el resultado esperado, con la inversión presupuestada y en el horizonte de tiempo definido? Dinámica Analizar sólo aquellos proyectos con alertas (plan de trabajo, presupuesto de inversión y/o resultados esperados). Destinar un 30% del tiempo de la reunión a analizar la situación actual y un 70% del tiempo a discutir y acordar qué se debe hacer para asegurar la correcta ejecución de los proyectos estratégicos.
66 Ciclo de monitoreo y aprendizaje - ProcesoDirección General OSM Direcciones Preparación Ejecución Seguimiento post reunión 1 Prepara el reporte de proyectos 2 Propone agenda de la RAE 3 4 5 Analiza y aprueba agenda de la RAE Consolida presentación para la RAE Desarrolla análisis estratégicos 6 Consolida presentación para la RAE 7 Desarrollo de la RAE 8 Realiza seguimiento de acuerdos
67 Ciclo de monitoreo y aprendizaje - ProcesoPreparación Ejecución Seguimiento post reunión Confección del reporte de proyectos (avance actividades, avance inversión y avance en resultados semaforizado). Elaboración de propuesta de agenda para la reunión. Apoyo a las Direcciones en la elaboración de sus análisis estratégicos. Revisión de los análisis estratégicos preparados por las Direcciones. Preparación de reporte ejecutivo con conclusiones de su análisis. Facilitación de la reunión (asegurar que se siga la agenda; y la dinámica de análisis de la RAE; llevar bitácora de la reunión). Comunicación de las conclusiones y acuerdos arribados en la reunión. Seguimiento de la ejecución de los acuerdos por parte de las Direcciones.
68 Ejemplo 1. Para cada proyecto a ser analizado (proyectos con semáforos rojos y/o amarillos) se presenta un resumen de la ruta estratégica en la que impacta el proyecto. Ruta Estratégica KPI estratégico Punto partida Meta a 3 años PE: CADENA DE SUMINISTRO DE CLASE MUNDIAL Objetivo: Mejorar cumplimiento de pedido y reducir el costo por unidad entregada. Alcance: Se implantarán una serie de mejoras en los procesos e infraestructura que posibilitarán reducir los costos de producción y distribución, así como mejorar el cumplimiento del pedido. Resultado: Ahorro de 20MM de USD; Costo por unidad producida 12; por unidad entregada 12. Inversión: 240 mil USD Duración: 24 meses Financiera F1. Mejorar fuertemente la rentabilidad EBITDA 1200 M 2400 M F2. Mejorar continuamente nuestros costos Costos de ventas s/ventas 62% 48% Clientes Costo por unidad entregada Fill rate P1. Lograr llegar a cada cliente de canal tradicional en tiempo y forma y al menor costo posible Interna 40 24 85% 98% El costo por unidad entregada está por encima de la meta a raíz de cuatro factores: Altos costos indirectos de fabricación. Alto costo de MO ocasionado por actividades manuales que podrían ser automatizadas. Alto costo de MP generado por elevados niveles de desperdicios. Rutas no rentables. Debido a estos factores el costo de ventas es elevado y ello impacta a su vez en que no se alcance la rentabilidad esperada por el accionista. Asimismo, hay ventas perdidas por recortes debido a problemas de sincronización en las cadenas de suministro.
69 Ejemplo PE: CADENA DE SUMINISTRO DE CLASE MUNDIAL Objetivo: Mejorar cumplimiento de pedido y reducir el costo por unidad entregada. Alcance: Se implantarán una serie de mejoras en los procesos e infraestructura que posibilitarán reducir los costos de producción y distribución, así como mejorar el cumplimiento del pedido. Resultado: Ahorro de 20MM de USD; Costo por unidad producida 12; por unidad entregada 12. Inversión: 240 mil USD Duración: 24 meses Resultado esperado: Meta mes Real mes Sem Ahorro Costo total por unidad producida Costo elaboración por unidad producida Costo de distribución por unidad producida Fill rate % % Inversión: Meta mes Real mes Sem Inversión acumulada M M Avance plan del año Etapa I Etapa II Etapa III Análisis del proyecto El proyecto no se está ejecutando de acuerdo con el plan debido a problemas en la importación de equipos. Conclusiones El proyecto parecería tener el enfoque metodológico adecuado y el retraso en el plan de trabajo podría recuperarse durante la siguiente etapa del proyecto. 20% 16% 2. Luego se analiza el avance del proyecto (plan de trabajo, inversión, resultados esperados), buscando responder a las siguientes preguntas: ¿Por qué el proyecto no está dando los resultados esperados: ¿El proyecto no está siendo ejecutado de acuerdo con el plan? ¿El enfoque que se le está dado al proyecto no es el adecuado? ¿Qué debemos hacer para lograr los resultados esperados con la inversión presupuestada y en el horizonte de tiempo planteado? A B
70 Ciclo de testeo y adaptaciónObjetivo Analizar si la estrategia que se está siguiendo es la correcta. Identificar las causas por las cuales la estrategia podría no estar dando los resultados esperados. Correcigr / confirmar la estrategia. Frecuencia reuniones Semestral Preguntas tipicas ¿Ha habido cambios significativos en factores externos? ¿Los proyectos nos están permitiendo cerrar las brechas de desempeño en los objetivos estrategicos? ¿Las rutas estratégicas del mapa están arrojando los resultados esperados? ¿Vamos bien encaminados hacia el logro de la visión? Dinámica Analizar sólo aquellos objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas cuyo desempeño no sea el esperado (semáforos rojos o amarillos), y que dada esta situación requerirán ser discutdos por el grupo con el fin de acordar alguna acción correctiva. Destinar un 30% del tiempo de la reunión a analizar la situación actual y un 70% del tiempo a discutir y acordar qué se debe hacer para asegurar la correcta ejecución de los proyectos estratégicos.
71 Ciclo de monitoreo y aprendizaje - ProcesoDirección General OSM Direcciones Preparación Ejecución Seguimiento post reunión 1 Prepara el reporte de proyectos 2 Propone agenda de la RAE 3 4 5 Analiza y aprueba agenda de la RAE Consolida presentación para la RAE Desarrolla análisis estratégicos 6 Consolida presentación para la RAE 7 Desarrollo de la RAE 8 Realiza seguimiento de acuerdos
72 Ciclo de monitoreo y aprendizaje - ProcesoPreparación Ejecución Seguimiento post reunión Confección del reporte de proyectos (avance actividades, avance inversión y avance en resultados semaforizado). Elaboración de propuesta de agenda para la reunión. Apoyo a las Direcciones en la elaboración de sus análisis estratégicos. Revisión de los análisis estratégicos preparados por las Direcciones. Preparación de reporte ejecutivo con conclusiones de su análisis. Facilitación de la reunión (asegurar que se siga la agenda; y la dinámica de análisis de la RAE; llevar bitácora de la reunión). Comunicación de las conclusiones y acuerdos arribados en la reunión. Seguimiento de la ejecución de los acuerdos por parte de las Direcciones.
73 Aprendizaje y crecimientoCaso de estudio Soluciones Alimenticias del Sur Financiera F1. Mejorar fuertemente la rentabilidad 1 F2. Mejorar continuamente nuestros costos F2. Mejorar continuamente nuestros costos 1 1 C1. Consolidar liderazgo en panificados haciendo crecer el tamaño de la categoría C2. Crecer agresivamente en pastelería familiar y pastelería presentaciones individuales 1 1 Clientes C3. Crecer agresivamente en el canal tradicional 1 Nos diferenciamos ofreciendo productos innovadores y superiores, teniendo marcas con fuerte vínculo emocional con los consumidores y estando presentes en todos los puntos de venta y gestionándolos con excelencia. CE1. – Excelencia en la gestión de la cadena de suministro CE2. – Desarrollo de una oferta diferenciada e innovadora CE3. – Dominio del punto de venta CE4. – Construcción de una marca de enorme valor Interna P1. Lograr llegar a cada cliente del canal tradicional en tiempo y forma y al menor costo posible P2. Contar con una oferta de producto verdaderamente diferenciada e innovadora P3. Tener el modelo de ejecución adecuado para cada cliente en función de su segmento de negocio P4. Reforzar el vínculo emocional de nuestras marcas con el consumidor 1 1 1 1 Aprendizaje y crecimiento C1. Consolidar liderazgo en panificados haciendo crecer el tamaño de la categoría C1. Consolidar liderazgo en panificados haciendo crecer el tamaño de la categoría 1 1
74 Caso de estudio Soluciones Alimenticias del Sur1. Para cada proyecto a ser analizado (proyectos con semáforos rojos y/o amarillos) se presenta un resumen de la ruta estratégica en la que impacta el proyecto. Ruta Estratégica KPI estratégico Punto partida Meta a 3 años PE: CADENA DE SUMINISTRO DE CLASE MUNDIAL Objetivo: Mejorar cumplimiento de pedido y reducir el costo por unidad entregada. Alcance: Se implantarán una serie de mejoras en los procesos e infraestructura que posibilitarán reducir los costos de producción y distribución, así como mejorar el cumplimiento del pedido. Resultado: Ahorro de 20MM de USD; Costo por unidad producida 12; por unidad entregada 12. Inversión: 500 mil USD Duración: 24 meses Financiera F1. Mejorar fuertemente la rentabilidad EBITDA 1200 M 2400 M F2. Mejorar continuamente nuestros costos Costos de ventas s/ventas 62% 48% Clientes Costo por unidad entregada Fill rate P1. Lograr llegar a cada cliente de canal tradicional en tiempo y forma y al menor costo posible Interna 40 24 85% 98% El costo por unidad entregada está por encima de la meta a raíz de cuatro factores: Altos costos indirectos de fabricación. Alto costo de MO ocasionado por actividades manuales que podrían ser automatizadas. Alto costo de MP generado por elevados niveles de desperdicios. Rutas no rentables. Asimismo, hay ventas perdidas por recortes debido a problemas de sincronización en la cadena de suministro Debido a estos factores el costo de ventas es elevado y ello impacta a su vez en que no se alcance la rentabilidad esperada por el accionista.
75 Caso de estudio Soluciones Alimenticias del Sur3. Luego se analiza el estatus de los objetivos e indicadores de la ruta estratégica en el mes de corte, buscando responder a la siguiente pregunta: ¿Por qué no se está avanzando en el cierre de brechas en los objetivos estratégicos de acuerdo con lo esperado? Ruta Estratégica KPI estratégico Punto partida Meta a 3 años Análisis de los indicadores El proyecto estratégico no está teniendo el impacto esperado sobre la ruta estratégica. Pero también es importante considerar que los resultados el desempeño del indicador está siendo impacto negativamente por dos factores que no habían sido previstos: Por un lado un aumento de precio de las materias primas de un 5% por encima de lo presupuestado. Por otro lado conflictos sindicales que han originado 2 días de producción perdida. Financiera F1. Mejorar fuertemente la rentabilidad EBITDA 800 M 135 M 1 F2. Mejorar continuamente nuestros costos Costos de ventas s/ventas 54% 61% 1 Clientes Costo por unidad entregada Fill rate P1. Lograr llegar a cada cliente de canal tradicional en tiempo y forma y al menor costo posible Interna 32 34 90% 90% 1
76 Caso de estudio Soluciones Alimenticias del Sur¿Por qué el proyecto no está dando los resultados esperados: ¿El proyecto no está siendo ejecutado de acuerdo con el plan? ¿El enfoque que se le está dado al proyecto no es el adecuado? ¿Qué debemos hacer para lograr los resultados esperados con la inversión presupuestada y en el horizonte de tiempo planteado? A PE: CADENA DE SUMINISTRO DE CLASE MUNDIAL Objetivo: Mejorar cumplimiento de pedido y reducir el costo por unidad entregada. Alcance: Se implantarán una serie de mejoras en los procesos e infraestructura que posibilitarán reducir los costos de producción y distribución, así como mejorar el cumplimiento del pedido. Resultado: Ahorro de 20MM de USD; Costo por unidad producida 12; por unidad entregada 12. Inversión: 240 mil USD Duración: 24 meses Resultado esperado: Meta mes Real mes Sem Ahorro M 4M Costo total por unidad producida Costo elaboración por unidad producida Costo de distribución por unidad producida Fill rate % 90% Inversión: Meta mes Real mes Sem Inversión acumulada M 8 M Avance plan del año Etapa I Etapa II Etapa III Análisis del proyecto El proyecto no se está ejecutando de acuerdo con el plan debido a problemas en la importación de equipos. Conclusiones El proyecto parecería tener el enfoque metodológico adecuado y el retraso en el plan de trabajo podría recuperarse durante la siguiente etapa del proyecto. 40% B El proyecto no está dando los resultados esperados en cuanto a ahorros. Las mejoras introducidas no han permitido alcanzar la eficiencia esperada debido a un cuello de botella en los hornos. Para poder alcanzar los resultados esperados se sugiere incluir en su alcance el cambio de los hornos de las líneas 3 y 4 (inversión que no estaba prevista en el plan de trabajo original)