1 OIT - ENT/MAN1 Módulo 1: Medicíon y Aprendizaje Módulo 2: Desempeño Económico-Financiero Módulo 3. Desempeño de los Procesos Módulo 4: Desempeño de Grupos de Trabajo Módulo 5: Desempeño Individual MODULO 3 Desempeño de los Procesos....los indicadores de desempeño de proceso reflejan la trayectoria de innovación en la organización; refieren no sólo a procesos internos de la empresa, sino también a su relación con proveedores, clientes y el entorno en general....

2 OIT - ENT/MAN2 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS PARTE ‘A’

3 OIT - ENT/MAN3 !...sin embargo, ¡no cualquier eficiencia nos interesa medir! Nos interesa medir lo que corresponde a las tendencias en y necesidades del MERCADO ¿Qué vamos a medir?..la eficiencia de la operación-fabricación y de la gestión de recursos humanos.. Los mercados evolucionan en una dirección de cada más mayor competencia. ¿En qué consiste esa mayor competencia para nuestra empresa?..constantemente tenemos que actualizar el diagnóstico de nuestro mercado...

4 OIT - ENT/MAN4 Más: TENDENCIAS EN LOS MERCADOS Complejos: Abiertos: Exigentes: Dinámicos: Lograr Simultáneamente: Precio calidad diseño servicio Mayor variedad de opciones Fácil acceso a mejoras prácticas Aumento del número de competidores La empresa tiene que desarrollar una capacidad para seguir a las tendencias en el mercado: mejorar constante y simultáneamente el precio, la calidad, el diseño y el servicio al cliente, aplicando las mejoras prácticas disponibles en el mercado y adaptándose a los diferentes nichos de mercado

5 OIT - ENT/MAN5 ¿... Entonces, tengo que hacer lo mismo lo que hace todo el mundo..? Las Opciones no se limitan a seguir lo que todo el mundo intenta hacer. Tenemos que desarrollar la capacidad de DIFERENCIARNOS en el mercado, aprovechado las competencias únicas a nuestra disposición, especialmente las que emergen del RECURSO HUMANO La capacidad competitiva de nuestra empresa depende de: saber combinar un buen precio con calidad, diseño y servicio integral al cliente; saber adaptarse con facilidad a nuevos mercados o contextos; saber incorporar rápidamente nuevas técnicas y prácticas a los procesos; saber mejorar continuamente los desempeños; saber diferenciarse de los demás en el mercado.

6 OIT - ENT/MAN6 El desempeño de proceso que voy a medir, tiene que reflejar estos saberes derivados de las tendencias en el mercado. Efectivamente, la medición de la productividad del proceso tiene que:  contemplar el costo,la calidad, el diseño, la flexibilidad y el servicio al cliente;  adaptarse a circunstancias distintas;  cambiarse de indicador cuando éste se agota o cuando aparecen nuevas exigencias en el mercado;  ser exigente en los parámetros o metas;  poner énfasis en los aspectos que a la empresa le hacen diferenciar en el mercado.

7 OIT - ENT/MAN7 Los objetivos de productividad guardan relación entre sí; a veces la mejora de un indicador influye positivamente en el otro. Ocurre también lo contrario, que la mejora de un indicador conlleva al deterioro del otro. Conviene tener indicadores de los diferentes objetivos para asegurar que se apoyen mutuamente. Ejemplo de la interacción contradictoria entre los indicadores: la mejora en la flexibilidad de la producción mejoró el aprovechamiento de la capacidad instalada y así contribuyó a reducir los costos fijos. Sin embargo, la mayor flexibilidad dificultó el aseguramiento de la calidad del producto. ! ? costo flexibili dad calidad cantidad Esfera de reforzamiento mutuo de objetivos que se tiene que lograr en el desempeño de los procesos Ejemplo:

8 OIT - ENT/MAN8 La productividad se mide generalmente a través de varios indicadores de desempeño, según los objetivos que para la empresa son importantes: costo por producto o servicio cantidad de productos por hora calidad de productos y servicios por lote nuevos diseños del producto o servicio por año flexibilidad y cumplimiento de entrega por lote La medición de la productividad me ayuda en la toma de las decisiones. El solo hecho de empezar a medir, mejoró la productividad de la empresa. ! ¿Cómo se mide la productividad de los procesos? Es importante recordar que la medición de la productividad se expresa siempre a través de la palabra por, ya que se trata de la relación entre un insumo y un resultado

9 OIT - ENT/MAN9 Mejoramiento de la productividad La productividad expresa la eficiencia de la empresa en el uso de sus recursos o activos. Responde a la pregunta: ¿qué resultados estoy obteniendo de los procesos, de la maquinaria, el equipo, las instalaciones, los insumos, la mano de obra? ¿….Tengo que medir…? ….Me aburre la medición.....Tengo otras cosas más importantes que hacer que medir... ¿Qué hay que medir? a. Los principales insumos que se usan en la producción: hora equipo, superficie de instalación, horas persona. b. Los principales resultados obtenidos. c. La relación entre a y b en un período de tiempo determinado.

10 OIT - ENT/MAN10 ¿Cómo se mide la mejora en la productividad? 19989920002001 Calidad por 1000 piezas: 20 defectos Calidad por 1000 piezas: 15 defectos Mejora de productividad: 20-15 20 Si lo multiplicamos por 100 nos da como resultado una mejora de la productividad, en este aspecto, de 25% entre 1998 y 1999 = 0.25 Este mismo ejercicio podemos hacer para el siguiente año y para otros indicadores que nos interesan Calidad por 1000 piezas: ? defectos

11 OIT - ENT/MAN11 Ejercicio: hazlo tú ¿podré? yo 9920002001 Calidad por..?...: ?.....defectos Calidad por..?....:....?...defectos Mejora de productividad:.?-.?.? Si lo multiplicamos por 100 nos da como resultado una mejora de la productividad de...?..% entre 1998 y 1999 =...? Calidad por......: ? defectos 1998 Instrucción: llene los ‘? ’

12 OIT - ENT/MAN12 Inténtalo ahora con otros indicadores !..tengo cinco indicadores más... Otros indicadores que se pueden medir: Producción por persona por hora Tiempo muerto por mes del uso de maquinaria por preparación, mantenimiento, falta de programación o demanda en mercado Cantidad de producto retrabajado por semana Cantidad de productos en proceso por día Cantidad de materia prima y producto final en almacén por producto vendido Calidad de la materia prima entregada por lote Tiempo de respuesta de la producción por orden entregado Uso de materias primas e insumos por producto Tiempo de entrega Quejas de clientes recibidos por mes Servicios de posventa otorgados por mes Tiempo necesario para generar un nuevo producto o servicio Nuevos productos y/o diseños por año Ventas o utilidades por m² de superficie de piso de venta Recuerde dos principios básicos para que la medición de la productividad tenga sentido: a. La medición tiene que ser sistemática. b. Se tiene que involucrar al personal en la medición y evaluación de los resultados.

13 OIT - ENT/MAN13 ¿Cómo ordenaré todos esos indicadores? Una forma práctica y clara para ordenar los indicadores es ponerlos de acuerdo al siguiente diagrama: Empeoraron pocoEmpeoraron mucho Mejoraron pocoMejoraron mucho Indicadores que no mejoraron: DEBILIDAD Indicadores que mejoraron: Fortaleza

14 OIT - ENT/MAN14 Mejoramiento de la calidad del empleo La calidad del empleo expresa el alcance de la empresa hacia un trabajo digno. Responde a la pregunta: ¿qué tanto la empresa impulsa el desarrollo del recurso humano? La calidad del empleo se mide a través de las variables: - formación otorgada al trabajador -tareas enriquecidas asignadas al trabajador -participación del trabajador en las decisiones -autonomía del trabajador en el trabajo -comunicación directa del trabajador con mandos superiores - trato que los jefes dan al trabajador -sistema de remuneración que refleja el desempeño - incorporación a la seguridad social -equilibrio de las cargas físicas y mentales de trabajo - condiciones de trabajo y medioambientales seguras -impacto nocivo en el medioambiente controlado -igualdad de oportunidades a las mujeres -no ocupando a niños - estabilidad en el empleo -rotación del personal

15 OIT - ENT/MAN15 ¿Cómo se mide la mejora en la calidad del empleo? 19989920002001 Horas de formación por trabajador por año: 15 hrs Horas de formación por trabajador por año: 20 hrs Mejora de la calidad del empleo: 20-15 15 Si lo multiplicamos por 100 nos da como resultado una mejora de la calidad del empleo, en este aspecto, de 33% entre 1998 y 1999 = 0.33 Este mismo ejercicio podemos hacer para el siguiente año y para otros indicadores que nos interesan Horas de formación por trabajador por año: ? horas

16 OIT - ENT/MAN16 Ejercicio: hazlo tú ¿podré? yo 9920002001 Horas de formación por trabajador por año: ? hrs Horas de formación por trabajador por año: ?? hrs Mejora de la calidad del empleo: ??-? ? Si lo multiplicamos por 100 nos da como resultado una mejora de la calidad del empleo, en este aspecto, de ????% entre 1998 y 1999 = ??? Horas de formación por trabajador por año: ??? horas 1998 Instrucción: llene los ‘?’

17 OIT - ENT/MAN17 Formación: Porcentaje de trabajadores que han tomado cursos de actualización. Personal evaluado por desempeño demostrado. Tareas enriquecidas asignadas al trabajador (inspección y gráficas de calidad, contribución al mantenimiento, grupos de trabajo). Plan de carera actualizado. Participación: Número de sugerencias por trabajador por año. Información técnica y económica compartida con trabajadores. Juntas de retroalimentación con los trabajadores. Comunicación entre mando medio y trabajadores. Autonomía otorgada al grupo y al trabajador individual. Indice de satisfacción del personal. Remuneración: Número de categorías salariales. Criterios de capacidad / competencia dentro del mecanismo de ascenso. Incentivos grupales por desempeño (calidad, cantidad, flexibilidad, sugerencias). Reparto de utilidades. Condiciones de Trabajo - Ergonomía: Uso del implemento personal de seguridad (cobertura); accidentes. Porcentaje de equipos que cumplen con los dispositivos de seguridad. Ritmos de trabajo y carga física y mental. Aplicación de mejoras ergonómicas (adaptar maquinaria y ambiente de trabajo a la persona). Accidentes de trabajo. Enfermedades profesionales. Estabilidad en el Empleo y Género Rotación voluntaria y no voluntaria del personal. Antigüedad promedia del personal. Porcentaje de personal eventual o de tiempo parcial. Mujeres en puestos de mando medio y superior. Facilidades para el empleo de las mujeres. Inténtalo ahora con otros indicadores !..tengo cuatro indicadores más...

18 OIT - ENT/MAN18 Ejemplo de interacción de los subsistemas de recursos humanos: la mayor formación otorgada al trabajador puede alcanzar un mayor nivel de calidad cuando hay prácticas, participación de los trabajadores y cuando el sistema de escalafón incorpore aspectos de formación como criterio de ascenso. formación participaciónremuneración ergonomía / cond. trabajo estabilidad en empleo Subsistemas de Desarrollo del Recurso Humano Interacción que se debe asegurar Ojo.. La calidad del empleo se mide generalmente por cada uno de los subsistemas del desarrollo del recurso humano. Muchas veces la mejora en un indicador está condicionada a la mejora de otro. Se recomienda manejar indicadores de los diferentes subsistemas para asegurar el apoyo mutuo en la gestión del desarrollo humano

19 OIT - ENT/MAN19 -Si intento mejorar la productividad sin mejorar la calidad del empleo, desaprovecho la oportunidad de estimular el aprendizaje del personal, que es la fuente de la innovación y la mejora continua. -Si intento mejorar la calidad en el empleo pero no se mejora la productividad, no estoy aprovechando productivamente el recurso humano La calidad del empleo la veo como base de la mejora de la productividad: Recuerde siempre dos principios básicos en la medición de la productividad y calidad del empleo: a. La medición tiene que ser sistemática. b. Se tiene que involucrar al personal en la medición y en la evaluación de los resultados.

20 OIT - ENT/MAN20 INNOVACION DE LOS PROCESOS PARTE ‘B’

21 OIT - ENT/MAN21 Las posibilidades de una trayectoria innovadora propia que se distingue de las otras empresas, parecen ser mayor en las áreas de organización del trabajo y gestión de recursos humanos que en tecnología y organización de la producción. Grados de libertad en la Innovación Tecnología de proceso y producto Organización de la Producción Organización del Trabajo Gestión de los Recursos Humanos Es en la organización del trabajo y gestión de los recursos humanos donde la empresa tiene mayores opciones para poner su sello de diferenciación en la estrategia de competitividad. La diferenciación es el aspecto clave en el contexto de la globalización donde las empresas suelen aplicar las mismas buenas prácticas. La CALIDAD DEL EMPLEO se plantea como eje del esfuerzo para lograr la diferenciación en el mercado.

22 OIT - ENT/MAN22 ¿Por dónde empezar el esfuerzo de innovación? Es difícil contestar esta pregunta tan básica para la empresa. El aprendizaje y la innovación son un proceso que tiene sus raíces en la evolución de la empresa. Lo que se ha observado en los estudios en la década de los noventa, es que las buenas prácticas se sustentan en un esfuerzo innovador importante en la organización de la producción. Esto permite abordar temas como el aseguramiento de la calidad, los tiempos de respuesta ante el mercado, la reducción del costo de la materia prima y producto semi-terminado en proceso. Son objetivos vitales para la sobrevivencia de la empresa en la actualidad. Sin embargo, para entrar en la etapa integral de aprendizaje, las innovaciones de tendrán que ir abarcando todos los procesos. Espacialmente los relacionados con la gestión del personal tendrán que ser renovados para estimular y direccionar el aprendizaje en la empresa y lograr una receación constante de la innovación.

23 OIT - ENT/MAN23 Trayectoria típica de una práctica exitosa de innovación en la década de los noventa: objetivos: reducción de costos, minimizando toda clase de desperdicios y saturando los tiempos del personal, garantizando la calidad y el servicio al cliente énfasis en la organización de la producción (aseguramiento de calidad ISO, ‘lay-out’, justo a tiempo, subcontratación y centrarse en actividad principal) automatización de sistemas de información ampliando tareas de los operarios (inspección de calidad, varias funciones similares, enriquecimiento social a través de grupos de trabajo) reducción de personal, sobre todo el indirecto; mayor capacitación sobre todo al personal directivo y de gestión, siguiendo estilos tradicionales de cursos ; reduciendo categorías salariales e introducción de estímulos grupales por desempeño ; participación consultiva y a veces programas de ergonomía inicio de relaciones laborales basadas en el principio de ‘ganar-ganar’: empresa y trabajador.

24 OIT - ENT/MAN24 Problemas en la calidad del empleo de esta trayectoria típica de los años noventa: Hubo deterioro en la estabilidad del empleo; prácticas para reforzar la calidad del empleo femenino fueron escasas; las prestaciones y beneficios económicos extra-tabulares se redujeron; la intensidad del trabajo incrementó; la participación y la autonomía de los trabajadores siguen limitadas; el enriquecimiento técnico de las tareas de los obreros es poco, la formación siguió siendo poca efectiva y no hay noción de la ergonomía. Fuente: Estudio ACDI/OIT Desde la perspectiva sindical en América Latina, las innovaciones de los años noventa intensificaron en muchas empresas el trabajo físico y mental, al aumentar los ritmos de trabajo, los esfuerzos y las habilidades demandadas. En contraposición, la participación y la autonomía de los trabajadores no aumentaron significativamente.

25 OIT - ENT/MAN25 Prospectiva de una trayectoria típica de innovación en la primera década de los años dos mil: objetivos: reducción de costos, concentrándose en su actividad principal y desarrollando una capacidad distintiva en el mercado énfasis en la tecnología de los sistemas de informática, integrando procesos y funciones productivas gestión de la producción: centrarse en actividad principal, imaginarse productos o servicios totalmente nuevos, impulso a la mejora continua integrada, descentralización de la toma de decisiones e integrando funciones de gestión, continuar con aseguramiento de calidad ISO enriqueciendo tareas de los operarios (funciones de gestión de calidad, mantenimiento y administración) reducción de personal no calificado y directivo; contratación de especialistas; mayor capacitación a todo el personal, basándose en modelos de competencia laboral; reduciendo categorías salariales, introducción de estímulos grupales por desempeño e individuales por competencia; participación consultiva y substantiva e início de programas de ergonomía y de control medioambiental relaciones laborales basadas en el principio de ‘ganar-ganar’ sobre todo en el ámbito de la formación, las condiciones de trabajo y el salario relacionado con productividad.

26 OIT - ENT/MAN26 1.Innovación en la Organización de la Producción y Mercadeo La innovación en la organización de la producción ha sido la piedra angular para muchas empresas exitosas en América Latina en la década de los noventa. BUENAS INICIATIVAS OBSERVADAS: Iniciativas Básicas: catálogo actualizado de los productos o servicios promoción en los mercados áreas de producción organizadas, libre de paso mínimo de materiales y empaques apilados almacén organizado documentación básica del proceso Iniciativas Avanzadas: inicio de exportación diferenciación de mercados servicio y seguimiento al cliente relación más estrecha con proveedores relaciones más directas entre deptos de compras, diseño, operación y ventas aseguramiento de calidad con el sistema ISO flujo continuo en la transformación del producto cambios en la organización física de las fases de operación (‘lay-out’; línea U) reducción de inventarios: materia prima, en proceso y producto final estandarización de mantenimiento sistema de mejora contínua

27 OIT - ENT/MAN27 Esta empresa fabricante de tenis en México, quitó una banda transportadora que unìa los puestos de trabajo en una línea recta y convirtió el ‘lay-out’ en una línea en ‘U’. El inconveniente de la banda era su rigidez. Esto ocasionaba los tiempos muertos en toda la lìnea cuando fallaba de una máquina cosedora. Ahora, cuando hay una falla, los operarios se apoyan mutuamente a través de las charolas que se pasan entre los puestos manualmente y que no tienen necesariamente una ruta fija. La empresa puso también el área de diseño junto a la de producción para asegurar la buena comunicación entre ambos. Aplica el principio de que lo que en la mañana se corta en pieles, en la tarde se embarca como tenis, reduciendo así materiales en proceso.

28 OIT - ENT/MAN28 En esta empresa en República Dominicana se fabrican muebles metálicos. Antes de pasar a la nueva planta, se ubicaba en una casa grande, donde inició como micro empresa. En la medida que venía creciendo, se amontonaban y se sobreponían cada vez más las áreas, causando mucho material en proceso y falta de aseguramiento de calidad. La nueva planta se organizó por estaciones de trabajo, con el mínimo de material en proceso y manteniendo el orden y la limpieza. Así se tiene mayor visibilidad sobre el avance del proceso, el aseguramiento de la calidad y la reducción de inventario en proceso. Para mejorar la organización y asegurando la calidad, se contrató a una ingeniero, recién egresada de la universidad. Esto permitió descargar responsabilidad al dueño y ser más sistemático en el seguimiento de los procesos.

29 OIT - ENT/MAN29 2.Innovación en la Tecnología de Producto y Proceso La relación más directa con la mejora en productividad en empresas en América Latina en el área de la innovación en tecnología de producto y proceso en la década de los noventa, se encontró con la automatización de los sistemas de información y con la introducción de nuevos productos. BUENAS INICIATIVAS OBSERVADAS: sistemas de computo que integran la administración, la operación y las ventas controles computarizados adaptados al equipo existente introducción de nuevos productos lo que permite mantenerse en el mercado y/o abrir nuevos segmentos estandarización de partes y componentes lo que facilita ofrecer una variedad de productos sin alterar los costos apoyo en técnicos locales y escuelas / universidades tecnológicas para el desarrollo

30 OIT - ENT/MAN30 En el departamento de calderas del ingenio Bellavista se instaló un sistema computarizado de monitoreo de la operación. Esto mejoró sensiblemente la calidad de la operación en cuanto a generar una presión de vapor adecuada y constante para la operación del ingenio. Un operario que contaba con apenas dos años de escolaridad, fue instruido para controlar la computadora, a la vez que iba haciendo su primaria con el sistema de educación para adultos. Para él la ventaja de este sistema es que puede hacer su labor desde un cuarto con aire acondicionado y ya no necesita acercarse a los hornos calientes. Cuando hay un desperfecto en el sistema que no puedan arreglar con el personal del ingenio, se apoya en un técnico externo en la localidad, quien trabaja por su cuenta y cobra por hora.

31 OIT - ENT/MAN31 Una empresa de textil y confección en República Dominicana,adquirió telares con control computarizado. Esto permitió mayor flexibilidad y calidad en la producción No todas las innovaciones tecnológicas significativas para la PyME pasan por equipos computarizados. Este empresario, fabricante de muebles metálicos en República Dominicana, diseño y construyó su propio equipo para hacer dobles a los tubos. Con este adaptación se logró aumentar la producción por hora y reducir el esfuerzo físico del operario.También hizo adaptaciones al torno.

32 OIT - ENT/MAN32 3.Innovación en la Organización del Trabajo La innovación en la organización del trabajo modifica las funciones asignadas al personal. En la trayectoria típica de las empresas innovadoras y dinámicas en el crecimiento de la productividad en América Latina se han observado dos momentos. En el primer momento se simplifican las tareas, se agregan tareas de inspección de calidad, se introducen la rotación entre tareas similares y se forman equipos de trabajo y se asignan algunas tareas administrativas a los operarios. En algunos casos se agregan el control estadístico al operario. En el segundo momento se profundiza el contenido técnico de las tareas, cuando se asignan funciones de mantenimiento y programación de los equipos a los operarios, lo que requiere un mayor nivel de preparación y formación del personal. Buenas Iniciativas Observadas: simplificación de tareas complejas para lograr eficiencia, calidad y flexibilidad simultáneamente; formar equipos de alto desempeño, donde el supervisor se convierte en un líder asesor- formador y los trabajadores tienen funciones enriquecidas con autonomía en las decisones sobre la organización del trabajo en el área. En esta empresa fabricante de tenis, los operarios revisan la calidad en cada estación de trabajo, ayudan en el mantenimiento preventivo de los equipos y rotan entre los puestos de trabajo para contrarrestar la fatiga y la monotonía. El supervisor les apoya y orienta en esas labores.

33 OIT - ENT/MAN33 Rutinas de limpieza del área de trabajo y de los sanitarios correspondientes forman ahora parte de las funciones del operario de calderas en el ingenio, a partir del sistema de medición de desempeño grupal, cimentando los primeros pasos hacia una nueva cultura de trabajo. En una de las juntas de mejora continua, entre operarios y técnicos se identificaron el problema en este filtro que estaba causando la pérdida de azúcar en el proceso. Colaboración del operario en el mantenimiento preventivo en el ingenio

34 OIT - ENT/MAN34 4.Innovación en la Gestión de Recursos Humanos La innovación en la gestión de recursos humanos en América Latina en la década de los noventa ha sido sumamente desigual en alcance y profundidad. Existen muchas áreas de oportunidad que no han sido exploradas por las empresas. Buenas Iniciativas Observadas: programa de capacitación orientado al cumplimiento de los objetivos de la empresa y la calidad del empleo (competencia laboral) sistema de ascenso que incluye como criterio la capacidad demostrada incentivos grupales por lograr metas de calidad de producto y proceso, eficiencia y flexibilidad involucramiento sustancial del personal en los planes de cambio en el proceso productivo programa de aditamentos para facilitar el trabajo rol de turnos que reduce la jornada semanal de 48 a 42 horas, trabajando una semana 3 días de 12 hrs c/ uno y la semana siguiente 4 días de 12hrs c/uno. En el ingenio Bellavista los trabajadores miden día a día los indicadores de productividad y calidad del empleo. A final de la zafra se les otorgan un bono de acuerdo a los resultados obtenidos y la participación en juntas de retroalimentación y de mejora continua.

35 OIT - ENT/MAN35 Protectores de los oídos contra ruido... Lámparas para iluminar donde los operarios tienen que hacer trabajo fino con los hilos Guantes y máscara en la aplicación de soldadura.. Letreros que hacen hincapié en que el operario sigue los procedimientos de seguridad...

36 OIT - ENT/MAN36 Convivencia social con todos los trabajadores a final del la zafra del ingenio, con el reconocimiento de la gerencia por la labor realizada. Se entregó el bono a la productividad por haber aplicado el sistema de medición grupal de productividad y participado en las juntas de retroalimentación para la mejora continua. Ropa de trabajo...Mascarilla.. Gabinetes para personal operario

37 OIT - ENT/MAN37 5.Innovación en la Gestión del Trabajo de la Mujer La innovación en la gestión del trabajo de la mujer en América Latina en la década de los noventa ha sido escasa. Existen muchas áreas de oportunidad para aprovechar mejor y en condiciones de equidad este recurso humano. Refuerza la diversidad en la fuerza de trabajo, que es una fuente de innovación. Buenas Iniciativas Observadas: inclusión de temas relacionados con la mujer en los programas generales de capacitación horario flexible para la mujer y el hombre para que puedan atender sus hijos permisos por un período determinado y compromiso de reincorporación estimular el ascenso de la mujer en la organización a puesto de mayor jerarquía y remuneración facilitar acceso o crear una guardería infantil para trabajadores hombres y mujeres evitar el turno nocturno para la mujer y facilitar condiciones de seguridad

38 OIT - ENT/MAN38 6.Innovación en las Relaciones Laborales Las Relaciones Laborales crean el ambiente en que las innovaciones pueden darse. Para crear un ambiente favorable de innovación, las Relaciones Laborales tienen que renovarse continuamente, recreando la comunicación, la confianza y el dialogo necesario para regular el proceso de cambio y evitar resistencias. Buenas Iniciativas Observadas: dialogo constante entre la empresa y los trabajores inclusión de nuevos temas en la agenda de negociación: formación, remuneración, condiciones ergonómicas y participación impulsar la negociación formal e informal para facilitar y orientar los cambios continuos mantener un buen clima laboral de confianza, respeto mutuo, consulta directa y de honestidad adecuar el lenguague contractual que reflejan las innovaciones introducidas Negociación formal e informal para facilitar y regular el cambio