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2 Organización 1.Estructura, Coordinación y Diseño Organizacional 2.Autoridad, Delegación y Descentralización 3.Dirección de Recursos Humanos 4.Dirección del Cambio e innovación organizativa Planificación - Organización - Dirección - Control

3 1. Diseño y Estructura Organizativa  1.1 Diseño organizacional y estructura organizacional  1.2 Cuatro piedras angulares  1.3 Diseño Organizacional  1.4 Tipos de Estructura Organizacional

4 1.1 Diseño organizacional y Estructura organizacional  Diseño organizacional  Qué estructura organizativa en más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización  Estructura organizativa  La forma en que en que las tareas se dividen, agrupan y coordinan

5 1.2 Cuatro piedras angulares Los directivos, a la hora de organizar el trabajo deberían tener cuatro consideraciones: 1. División del Trabajo 2. La departamentalización 3. Jerarquía 4. Coordinación

6 1.2.1División del Trabajo  Todas las actividades organizacionales desde la producción hasta la administración pueden ser especializadas  Especialización del trabajo. La división del trabajo en actividades uniformes y relativamente simples  Crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez  Se crea una variedad de trabajo, permitiendo a la gente escoger o ser asignadas a posiciones que concuerdan con sus talentos e intereses

7 1.2.2La departamentalización  El organigrama  Es un diagrama de la estructura de una organización donde se muestran las funciones, departamentos o posiciones dentro de la organización  Departamentalización  Base sobre la cual se agrupan las actividades de trabajo para el logro de las metas de la organización  Por funciones, por productos, geográfica, por procesoso, por clientes

8 Gerente de planta Gerente de Ingeniería Gerente de Contabilidad Gerente de manufactura Gerente de Recursos Humanos 1.2.2La departamentalización Gerente de Compras Departamentalización funcional

9 1.2.3 La jerarquía o cadena de mando  Cómo se establecen las relaciones entre las personas  Tramo de control administrativo. Números de subordinados que dependen del gerente  Cadena de mando.¿Quién depende de quién?  Jerarquía. Diversos niveles en la estructura de la organización

10 1.2.3 La jerarquía o cadena de mando

11 1.2.4 Coordinación  Proceso de integrar las actividades de la organización para alcanzar las metas establecidas  El grado de coordinación depende de la naturaleza de las tareas a realizar y el grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan

12 1.3 Enfoques para alcanzar una coordinación efectiva  La comunicación es fundamental para lograr una coordinación efectiva  La coordinación depende de la adquisición, transmisión y procesamiento de la información  Un modelo que se propone considera tres aspectos (figura siguiente)

13 1.3.1 Tres enfoques para alcanzar una coordinación efectiva 2. Incrementar el potencial de coordinación: d) Sistemas de información vertical e) Relaciones laterales 3. Reducir la necesidad de coordinación f) Crear recursos escasos g) Crear unidades independientes 1.Usar las técnicas básicas de dirección: a) Jerarquía gerencial b) Reglas y procedimientos c) Planes y metas

14 1.4 Diseño Organizacional  Proceso de seleccionar una estructura organizacional apropiada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual se pone en práctica dicha estrategia  Dos aspectos relevantes  El diseño de la estructura es un proceso permanente  Los cambios de estructura pasan por el proceso de prueba y error

15 1.4 Diseño Organizacional  Enfoques para el diseño organizacional: 1. Clásico 2. Tecnológico de las tareas 3. El enfoque ambiental

16 1.4.1El enfoque clásico  Las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en el cual los miembros de la organización sus acciones son guiadas por un sentimiento de obligación con la organización y por un conjunto de normas y reglas racionales (Taylor, Fayol y Weber)  No había conciencia del poder del entorno, era demasiado teórico, asociándose la burocracia a un sistema con personal crecido, costoso y de reacciones lentas ante los cambios

17 1.4.2 El enfoque tecnológico de las tareas  Tecnología de las tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos  Evidencias importantes de relación entre la tecnología y la estructura organizacional  Producción unitaria o de partidas pequeñas  Producción por partidas grandes y en masa  Producción en procesos

18 1.4.2 El enfoque tecnológico de las tareas  Producción unitaria. Elaboración de productos individuales fabricados según especificaciones del cliente  Producción en lotes pequeños. Productos pequeños hechos en cantidades pequeñas en etapas distintas (piezas de máquinas que se ensamblan posteriormente)  Producción en lotes grandes. Fabricación de grandes cantidades de productos, algunas veces en líneas de montajes (chips de computadores)  Producción por Proceso. Fabricación de materiales que se venden por peso o volumen (productos químicos o medicamentos)

19 1.4.2 El enfoque tecnológico de las tareas  Para cada tipo de tecnología, hay aspectos específicos de la estructura organizacional asociados con un desempeño más eficaz  Las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación

20 1.4.3 El enfoque ambiental  El enfoque para diseñar las organizaciones considera el entorno en que se desenvuelve la organización. Se sugieren dos tipos de organizaciones:  Mecanicista. Las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas con una departamentalización extensiva (organización burocrática)  Orgánica. Estructura organizativa altamente adaptable y flexible, con poca especialización del trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados

21 1.4.3 El enfoque ambiental Carácter burocrático Alta especialización Departamentalización rígida Claridad en la línea de mando Escasa amplitud del control Centralización Alta formalización Ej. Grandes corporaciones y agencias gubernamentales Adaptativa y flexible Equipos multidiciplinarios Equipos multijerárquicos Libre flujo de información Gran amplitud de control Descentralización Baja formalización Ej. Las líneas aéreas Más conveniente para un entorno estable Más conveniente para una entorno turbulento Sistema mecanicista Sistema orgánico

22 1.5 Tipos de Estructura Organizacional 1. Organización Funcional 2. Organización Producto/Mercado 3. Organización Matricial

23 1.5.1 Organización Funcional PRESIDENTE VICEPRESIDENTE REC. HUM. VICEPRESIDENTE MERCADOTEC. VICEPRESIDENTE PRODUCCION VICEPRESIDENTE FINANZAS Forma de departamentalización en que las personas se dedican a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una sola unidad

24  Organización por producto  Organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de producto  Organización mercado  Organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas en relación con un mercado a atender  Organización tipo División  Departamento grande de una organización que se parece a un negocio independiente; se pueda dedicar a producir y vender productos específicos en un mercado específico 1.5.2 Organización por producto/ mercado

25 PRESIDENTE VICEPRESIDENTE I & D VICEPRESIDENTE Marketing GERENTE GENERAL Productos de patente GERENTE GENERAL Productos Farmacéuticos GERENTE GENERAL Productos para el cuidado personal VICEPRESIDENTE Producción VICEPRESIDENTE Finanzas

26 1.5.2 Organización p or zona geográfica PRESIDENTE VICEPRESIDENTE RR. HH. VICEPRESIDENTE MERCADOTEC. VICEPRESIDENTE AMERICA LATINA VICEPRESIDENTE AMERICA DEL NORTE VICEPRESIDENTE EUROPA Y AFRICA VICEPRESIDENTE PRODUCCION VICEPRESIDENTE FINANZAS

27 1.5.2 División por clientes

28 1.5.3 Organización tipo Matricial  Estructura matricial.  Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o división, como de un gerente de proyecto o negocio o grupo  Los empleados de hecho trabajan con dos cadenas de mando

29 1.5.3 Organización tipo Matricial Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4 Presidente Gerente Marketing Gerente I+D Gerente Produccción Gerente Pruebas Centros de Utilidad Centros de costo

30 1.5.3 Tipos de Estructura Organizacional : Organización Matricial  Ventajas  Es un medio eficiente para reunir diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo  Los problemas de coordinación se reducen al mínimo, porque el personal más importante para un proyecto es reunido en forma de grupo  Concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos  Desventaja  No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial  Si las jerarquía no están establecidas con solidez se corre el riesgo de producirse directrices contradictorias y responsabilidades mal definidas

31 1.6 La organización que aprende  La organización que aprende no implica un diseño organizacional específico por si mismo, sino más bien una mentalidad  Una organización que aprende ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar de forma continua porque todos sus miembros asumen  Los empleados adquieren y comparten sin cesar nuevos conocimientos y están dispuestos a aplicar éstos en la toma de decisiones y en la realización de sus trabajos

32 1.6 La organización que aprende La organización que aprende Diseño organizacional Sin límites Equipos Acción de facultar Cultura Organizacional Relaciones mutuas fuertes Sentido de comunidad Solidaridad Confianza Información compartida Abierta Oportuna Precisa Liderazgo Visión compartida Colaboración

33 1.6.1 La organización hipertexto Capa del sistema de negocios Capa de la base del conocimiento Los individuos cuentan con alta accesibilidad a la base de datos del conocimiento Visión corporativa, cultura organizativa tecnología base de datos, etc. Capa equipo del proyecto Colaboración entre equipos de proyecto para promover la creación de conocimiento Mercado (Nonaka y Takeuchi, 1995)

34 5.5 Gestión del conocimiento: una estructura organizativa (el caso de Heineken) Comité ejecutivo Centro corporativo Equipos de especialistas Equipos de proceso Equipos de proyectos OPCO’s y clusters OPCO’s y clusters Heineken se convierte en una compañía del conocimiento basado en el valor Fuente: Tissen et al. (2000) OPCO: Operating Companies (Compañías operadoras) Clusters: familias de productos La organización como un átomo

35 2. Autoridad, delegación y descentralización  2.1 Poder  2.2 Autoridad  2.2 Autoridad de línea y staff  2.3 Delegación  2.4 Descentralización

36 2.1 Poder  Capacidad para influenciar a los demás  La capacidad para cambiar las actitudes, o la conducta de personas o grupos

37 2.1 Las fuentes del poder  El poder para recompensar; capacidad para recompensar por cumplir las órdenes  El poder coercitivo; capacidad del influenciador para castigar por no cumplir las órdenes  El poder legítimo; autoriza formal, existe cuando el subordinado reconoce la legitimidad del influenciador (límites)  El poder experto; el influenciador tiene una capacidad relevante o de conocimiento que carece el subordinado  El poder de referencia; se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia Esta cinco bases son esenciales en un puesto de un ejecutivo

38 2.2 La autoridad  La autoridad formal es una forma de poder  Se funda en la legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la influencia  A los individuos se les reconoce el derecho de ejercer influencia dentro de límites establecidos  La autoridad formal se la asocia con la estructura y la dirección en las organizaciones  Se basa en el reconocimiento de que los intentos de los directivos por ejercer influencia son legítimos

39 2.2.1 Las bases de la autoridad formal: dos posiciones  Posición clásica  La autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, lícitamente, pasa hacia debajo de un nivel a otro  Posición de la aceptación  La base de la autoridad está en el influido y no el influyente  El receptor decide si las cumplirá o no

40 2.2.1 Las bases de la autoridad formal: dos posiciones Garantías constitucionales para tener una propiedad y controlar un negocio Administrador emite una orden Orden obedecida Administrador emite una orden Receptor considera la aceptación Aceptación Incumplí- miento El punto de vista clásico El punto de vista de la aceptación

41 2. Autoridad, delegación y descentralización  2.1 Autoridad, poder e influencia  2.2 Autoridad de línea y staff  2.3 Delegación  2.4 Descentralización

42 2.2 Autoridad de línea y staff Autoridad de Línea  La autoridad de aquellos ejecutivos directamente responsables, a todo lo largo de la cadena de mando, para alcanzar las metas organizacionales  La autoridad lineal se basa, fundamentalmente, en el poder legítimo  En una organización pequeña todos los roles deberían ser de líneas

43 2.2 Autoridad de línea y staff Autoridad Staff u El personal de staff incluye a individuos o grupos de la organización que proporcionan servicios y asesoran al personal de línea u El staff ofrece a los ejecutivos varios tipos de ayuda experta y de asesoría, también puede darles consejos en la planificación mediante la investigación análisis y desarrollo de opciones u El staff puede colaborar en la realización de las políti- cas, el seguimiento y el control, en asuntos financieros y legales, también en el diseño y operación de los sistemas de procesamiento de datos Autoridad Staff u El personal de staff incluye a individuos o grupos de la organización que proporcionan servicios y asesoran al personal de línea u El staff ofrece a los ejecutivos varios tipos de ayuda experta y de asesoría, también puede darles consejos en la planificación mediante la investigación análisis y desarrollo de opciones u El staff puede colaborar en la realización de las políti- cas, el seguimiento y el control, en asuntos financieros y legales, también en el diseño y operación de los sistemas de procesamiento de datos

44 2.2 Autoridad de línea y staff Autoridad funcional  La autoridad (el derecho) de los miembros del departamento de staff para controlar las actividades de otros departamentos relacionados con responsabilidades específicas del staff

45 2.2 Autoridad de línea, staff y funcional Presidente Subgerente Producción Asistente Subgerente Finanzas Gerente Producción Gerente Personal Gerente Marketing Subgerente Marketing Gerente División Norte Gerente Finanzas

46 2. Autoridad, delegación y descentralización  2.1 Autoridad, poder e influencia  2.2 Autoridad de línea y staff  2.3 Delegación  2.4 Descentralización

47 2.3 Delegación  Delegación es la asignación de autoridad formal (poder legítimo) y responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades  Existe una necesidad de que los directivos deleguen, en caso contrario, tendrían que supervisar personalmente todo

48 2.3.1 Ventajas y barreras para delegar  Ventajas  Mientras más actividades pueda delegar un ejecutivo, mayor oportunidades tendrá de aceptar responsabilidades del nivel superior  La delegación da origen a mejores decisiones  La delegación también acelera la toma de decisiones  Barreras  El que un directivo sea demasiado desorganizado e inflexible para delegar de forma efectiva  Inseguridad sobre quién tiene la responsabilidad última

49 2.3.2 Condiciones para lograr una delegación efectiva  La voluntad del ejecutivo para dar al subordinado verdadera libertad para llevar a cabo las actividades delegadas  Darle a los subordinados la libertad de cometer errores y aprender de ellos  La delegación es una comunicación abierta entre los ejecutivos y los subordinados  La habilidad de los ejecutivos para analizar factores como la cultura de la organización, los requisitos de las actividades y las capacidades de sus subordinados

50 2.3.2 Tareas para lograr una delegación efectiva 1.Decidir que actividades (o tareas) delegar 2.Decidir a quién se le asgignará la responsabilidad 3.Proporcionar los recursos suficientes 4.Asignar la delegación. Proporcionar toda la información pertinenente para la delegación 5.Estar preparado para intervenir si es necesario 6.Establecer un sistema de retroalimentación

51 2. Autoridad, delegación y descentralización  2.1 Autoridad, poder e influencia  2.2 Autoridad de línea y staff  2.3 Delegación  2.4 Descentralización

52 2.4 Centralización y Descentralización  La delegación de autoridad por parte del ejecutivo guarda estrecha relación con la descentralización de la autoridad en la empresa  La delegación es el proceso de asignar autoridad al siguiente nivel más bajo )  Los conceptos de descentralización y centralización designan el grado en que la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha sido conservada en el nivel más alto de la organización (centralización)

53  Centralización. El grado en que la autoridad está concentrada en los altos niveles de la organización  La delegación y las descentralización están estrechamente relacionadas  Por lo tanto, se refiere a la cantidad de autoridad que se transmite o que se retiene 2.4 Centralización y descentralización

54 2.4.1 Ventajas de la descentralización  Los ejecutivos de la alta dirección liberan parte de la carga de trabajo  Mejora la toma de decisiones  Mejora la capacitación, la moral y la iniciativa en los niveles más bajos  Mayor flexibilidad y toma de decisiones más rápida

55 2.4.2 Factores que influyen en la descentralización 1. Estrategia y ambiente externo de la empresa  Características del mercado  Inestables: tendencia a la centralización  Pronosticables: descentralización  Presiones de la competencia  Disponibilidad de materias primas 2. Tamaño de la organización y su tasa de crecimiento

56 2.4.2 Factores que influyen en la descentralización 3. Otras características de la organización:  El Costo y riesgo asociado a la decisión  La preferencia de un directivo individual y la confianza en los subordinados  La cultura organizacional  Las capacidades de los ejecutivos de los niveles inferiores

57 3.0 Administración de Recursos Humanos  Función administrativa que se encarga del reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo de los miembros de la organización

58 3.0 Administración de Recursos Humanos Planificación de Recursos Humanos Reclutamiento Capacitación y desarrollo Selección Socialización Promociones, transferencias y despidos Evaluación de desempeño Dirección Estratégica

59 3.0 Administración de Recursos Humanos  Planificación de RR. HH. Asegurar que se satisfagan las necesidades de personal, mediante el análisis interno y los factores externos  Reclutamiento. Reunir candidatos de acuerdo al plan  Selección. Solicitudes de trabajo, currículos, entrevistas, exámenes de conocimiento, investigación de antecedentes, habilidades, cartas de recomendación, exámenes físicos

60 3.0 Administración de Recursos Humanos  Socialización. Ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse en la organización  Capacitación y desarrollo. Mantener y mejorar la calidad de las personas y grupos para desempeñarse en la organización  Evaluación de desempeño. Comparar el desempeño de las personas con estándares u objetivos propuestos  Ascensos, transferencias, descensos y separaciones

61 4.0 La dirección del cambio y la innovación organizativa  Cambio planeado:  Es el esfuerzo sistemático para rediseñar la organización, de tal manera que la ayude a adaptarse a los cambios del medio ambiente externo o para lograr nuevas metas  Diseñar y aplicar de forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas nuevas o un cambio de filosofía, el clima o el estilo de operar

62  Razones para el cambio:  Los cambios del medio ambiente amenazan la organización  Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar  La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno 4.0 La dirección del cambio y la innovación organizativa

63 4.1.1 El manejo del cambio organizacional: Análisis de los campos de fuerza Fuerza del cambio Fuerza para mantener el satus quo Nivel actual de desempeño Nivel más alto de desempeño Nueva tecnología Mejores materias primas Competencia de otros grupos Presiones de los supervisores Normas de desempeño del grupo Miedo al cambio Complacencia de los miembros Habilidades bien aprendidas

64 4.1.2 El manejo del cambio organizacional: fuentes de resistencia  Cultura organizacional (normas, valores, actitudes y creencias)  Intereses personales ( por el cambio las personas estperan: pago adecuado, condiciones de trabajo satisfactorias, seguridad en el trabajo, poder y prestigio)  Percepciones de metas y estrategias organizacionales (fuerza estabilizadora)

65 4.1.3 El manejo del cambio organizacional: un modelo del proceso de cambio  Descongelar. Convertir la necesidad de cambio en algo tan obvio, que las personas puedan ver y aceptar con facilidad que el cambio debe ocurrrir  Cambio: Descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos.Agente de cambio. La persona que dirige en proceso de cambio  Recongelar. Poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de mecanismos de ayuda o reforzamiento

66 4.1.4 Métodos para manejar la resistencia al cambio 1. Educación + comunicación Explicar a toda la organización la necesidad de cambio 2. Participación + intervención activa Pedir a los miembros de la organización ayuda para diseñar el cambio 3. Facilitación + ayuda Programas de reentrena- miento, apoyo emocional y comprensión de la gente afectada por el cambio 4. Negociación + concertación Negociación con aquellos que se opongan 5. Manipulación + Coptación Ocupar a personas claves un papel en el diseño e implementación 6. Coerción explícita + coersión implícita Amenazar con pérdida del empleo, transferencias, etc.

67 4.2 Tipos de cambio planeado Rediseño de la estructura y operaciones de trabajo Rediseño de las operaciones del trabajo Cambios de habilidades, actitudes, expectativas, percepciones Mejoramiento del desempeño organizacional Rediseño, descentralización, modificacióndel flujo de trabajo de la organización Cambio de Estructura Enfoque tecnoestructural Cambio de Tecnología Cambio En las personas Agentes Del Cambio

68 4.3 Desarrollo Organizacional  El cambio planeado es para resolver problemas inmediatos y específicos  El D.O. es un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de la organización por medio de un diagnóstico más efectivo y participativo y una administración efectiva de la cultura organizacional  Su intención fundamental es cambiar a las personas (la esencia y la calidad de las relaciones laborales)

69 4.3 Desarrollo Organizacional  Proceso de solución de problemas, se refiere a los métodos de la organización para enfrentar las amenazas y oportunidades de su ambiente  Proceso de renovación, se refiere a la forma en que los directivos adaptan al ambiente los procesos para resolver los problemas *

70 4.3.1 Propósitos del D. O. 1. Mejorar el proceso de auto-renovación de la organización (adaptar el estilo de dirección a los nuevos problemas y oportunidades) 2. Fomentar la dirección colaborativa (creación de equipos y delegación de facultades a los empleados (empowerment) 3. Investigación-acción. Lo que hacen los agentes de cambio para que aspectos de la organización se deben mejorar y cómo se deben mejorar y cómo

71 4.3.2 Tipos de actividades del DO  Para la persona. Entrenamientos para mejorar la sensibilidad de relaciones entre las personas  Para dos o tres personas. Se enseña a enviar mensajes claros y responsables y ofrecer respuestas naturales y lógicas  Para equipos o grupos. Ayudar a entender la dinámica de las relaciones laborales entre grupos y equipos  Para las relaciones intergrupales. Los gerentes de la organización evalúan la salud de la organización (juntas de confrontación)  Para toda la organización. Sobre la base de encuestas para mejorar las operaciones de toda la organización

72 4.3 Desarrollo Organizacional  Se puede inferir la verdadera naturaleza de la cultura, observando las cosas, lo que se dice, las acciones y los sentimientos que comparten los miembros  Cualquier esfuerzo para cambiar la cultura debe enfocarse a lo que la gente hace como rutina  Si un ejecutivo puede lograr que los miembros de la organización reaccionen de manera diferente, el cambio cultural se conseguirá

73 4.4 Cómo dirigir la creatividad y la innovación  Traslado de una nueva idea a:  una empresa nueva (Apple Computer)  un producto nuevo (el Walkman de Sony)  un servicio nuevo (la entrega nocturna de Federal Express)  un proceso nuevo (una fila únicade espera para servicios múltiples en el banco)  un nuevo método de producción (el diseño y producción ayudado por computador )

74 4.4 El manejo de la creatividad e innovación  Innovación es la fuente de éxito en la economía de mercado  La organización que no es creativa e innovadora no sobrevivirá  Por esto las organizaciones buscan cada vez más alentar y fomentar la creatividady la innovación

75 4.4 El manejo de la creatividad e innovación  El proceso creativo consta de tres pasos  Generación de ideas  Desarrollo de ideas  Implantación  Swatch: su incursión en el mercado con relojes de colores, de moda y baratos  La creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia, que aliente la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas