1 Outsourcing Contact Centre - kryteria podejmowania decyzji8 listopada 2007 Outsourcing is changing The World is changing Now common practice to outsource if you don’t, you’re behind the curve Traditional Outsourcing drivers still hold true, but it’s now rapidly becoming a commercial tool offering organisations flexibility & Adaptiveness. You’ve got to Outsource but you have to decide what and how Przemysław Siuda Capgemini Polska sp. z o.o. Centrum Outsourcingu Kraków/Katowice
2 Agenda Wprowadzenie Klasyfikacja Contact CentreCzynniki wpływające na opłacalność ousourcingu Przykładowa analiza modelu Wnioski
3 Klasyfikacja Contact CentreKierunek Kontaktu Przyjmujące Generujące Technologia Telefoniczne Teleinformatyczne Usługa Help Desk Telemarketing Lokalizacja Miejscowe Odległe Wyłączność Własne Współdzielone
4 Technologie Contact CentreACD (Automatic Call Distribution Soft Switch IVR Bazy wiedzy / narzędzia zarządzania wiedzą Systemy rejestracji kontaktów/zgłoszeń Systemy nagrywania rozmów
5 Pomiar parametrów produktywnościFAKT: U podstaw działania wszelkich organizacji typu Contact Centre leży zaawansowana matamatyka: „Teoria kolejek” rozwinięta przez Erlanga na początku XX stulecia PARAMETRY PRODUKTYWNOŚCI: Liczba kontaktów wychodzących Liczba kontaktów przychodzących Liczba kontaktów/agenta Liczba kontaktów które nie doszły do skutku GOS (Grade of Service) Średni czas trwania kontaktu Średni czas oczekiwania
6 Czy można oddać w outsourcing dowolny rodzaj Contact Centre?Lokalizacja Miejscowe Odległe Kierunek Kontaktu Przyjmujące Generujące Usługa Help Desk Telemarketing Technologia Telefoniczne Teleinformatyczne Wyłączność Własne Współdzielone PARAMETRY PRODUKTYWNOŚCI: Liczba kontaktów wychodzących Liczba kontaktów przychodzących Liczba kontaktów/agenta Liczba kontaktów które nie doszły do skutku GOS (Grade of Service) Średni czas trwania kontaktu Średni czas oczekiwania ACD (Automatic Call Distribution Soft Switch IVR Bazy wiedzy / narzędzia zarządzania wiedzą Systemy rejestracji kontaktów/zgłoszeń Systemy nagrywania rozmów
7 Decyzja o zakresie outsourcinguOpcje Współpraca / partnerstwo Nowa jakość Dziedzina IT BP Marketing Partycypacja Tradycyjna Zorientowana problemowo Projektowa/transformacyjna Lokalizacja Nearshoring/Offshoring Model tradycyjny (Klient/Dostawca) Model Projektowy Model partnerski Model Joint Venture Innowacyjność Połaczenie z procesami restrukturyzacji Porjekty reengineeringowe ‘as-is’ z późniejszą ewolucją Modele mieszane
8 Świat kosztów OutsourcinguPowyżej średniej Średni Poniżej średniej
9 Outsourcing – złożona decyzja uwarunkowana wizją rozwoju biznesuCele/Parametry Dopasowanie podejścia Konwencjonalne Zorientowane problemowo Transformacyjne Redukcja kosztów w obszarach sprawnie działających Zastosowanie najlepszych praktyk i ekonomii skali Eliminacja działalności pomocniczej Koncentracja na specyficznych problemach Redukcja kosztów Usprawnienie działalności operacyjnej Skokowa zmiana efektywności Ciągłość procesu innowacji Głębokie relacje partnerskie Rozłożenie kosztów Inżynieria finansowa Lokaliza-cja macierzysta Rightshore™ Radykalna zmiana As-Is Strategia Taktyka Dynamika Wolne tempo Holistycznie Lokalnie Obszar krytyczny Niskie ryzyko Pogłębianie relacji, poszerzanie zakresu usług, koncentracja na fundamentalnych celach biznesowych
10 Relacje partnerów w obszarach outsourcinguKorporacyjne projekty finansowe Kontraktowe Ad-Hoc Kontrakty taktyczne Kontrakty krótkoterminowe Rozwiązania cząstkowe Każdorazowo osobna umowa Partnerstwo kontraktowe Kupujący/dostawca Kontakty strategiczne Partnerstwo biznesowe Typowy outsourcing Umowy segmentowe Globalne umowy zakupowe Umowy ramowe Etapowe przejście do outsourcngu Wspólne pule zasobów Współpraca przy rozwoju nowych obszarów współdziałania Tworzenie nowej wartości Wspólnota celów Powiązania kapitałowe Inwestycja kapitałowa Joint Venture Przejęcie Udziały mniejszościo-we Dostęp do baz wiedzy Może być wstępnym krokiem do Joint Venture lub akwizycji Nowa osoba prawna utworzona przez Strony Wspólne tworzenie produktów Wspólna oferta do innych organizacji Zakup udziałów większościo-wych NISKI Poziom integracji stron, współtworzenia wartości i podziału ryzyka WYSOKI
11 Rightshore™ : Właściwa usługa we właściwej lokalizacji4 Elementy redukcji kosztów w metodologii Rightshore™ Liczba pracowników 2 3 Dźwignie wydajnościowe 1 4 Tania lokalizacja Dźwignie cenowe Droga lokalizacja 1 Przeniesienie do lokalizacji tańszej i kompatybilnej kulturowo – obniżka kasztów pracy i lokalizacji Outsourcing pozwala na zwiększenie wydajności (zastosowanie ekonomii skali) Globalizacja centrów usług pozwala na dalszą optymalizację kosztów związanych ze skalowalnością Wpływ dynamiki kosztów pracy 2 3 4
12 Firmy oczekują korzyści typowych dla prostych kontraktów krótkoterminowych (elastyczność, renegocjacje cenowe) w połączeniu z cechami długoterminowych relacji partnerskich (stabilność, bezpieczeństwo, dojrzałość) Czynniki napędzające: Morgan Chambers’ UK Outsourcing Survey (kwiecień 2004): 5 głównych taktycznych czynników napędzających outsourcingu: Główne STRATEGICZNE czynniki outsourcingu: Gwarancja oszczędności i przewidywalność kosztów Nowe funkcjonalności z pełną elastycznością cenową Stała poprawa jakości; Elastyczność w możliwości realizacji usługi przez wielu dostawców Outsourcing z wieloma dostawcami i pełną funkcjonalnością i odpowiedzialnością end-to-end; Strategiczne partnerstwo biznesowe – synchronizacja celów IT z celami biznesowymi organizacji; Ostre SLA narzucone przez core business; Niższe koszty odnowienia technologii Standaryzacja ITIL standards; Jakość ważniejsza niż koszt; Znaczne poszerzenie funkcjonalności Koszt 83% Jakość 46% Rozwój 37% Kontrola % Uwolnienie kapitału krótkoterm. 15% Wdrożenie masowej zmiany 58% M&A % Zamiany prawne 4% Opinie klientów o firmach oferujących Outsourcing i będących zarazem producentami sprzętu lub oprogramowania nie są, wbrew pozorom, ani negatywne ani pozytywne Istnieje trend oczekiwania na wprowadzenie ‘menu’ usług zdalnego wsparcia z uwzględnieniem krótszego terminu ewaluacji cen (<3 lata) i gwarancji stałęgo poszerzania zakresu usługi Źródła: Gartner, Evaluating the IT Infrastructure Outsourcing Landscape, 2003; Forrester, Top IT Priorities For Medium-Size Businesses In 2005;
13 Wymogi stawiane outsourcingowi muszą być ustawione we właściwym kontekście biznesowymKonkurencja wymuszająca redukcję kosztów Zwiększone wymogi na jakość usług Ograniczenia budżetowe Uproszcze- nie Złożoności Infra- struktury Nadążanie Za Postępem Technicz- nym Środowisko regulacyjne Starzenie moralne Wymagania globalne
14 Użytkownik kontaktuje się z działem wsparciaStrategia „Przesunięcia w lewo” jest fundamentalna dla redukcji kosztów w modelu Problem ma miejsce Użytkownik kontaktuje się z działem wsparcia Rozwiązanie własne Samo-obsługa Wsparcie zdalne Personel On site Wiedza ekspercka Rozwiązanie globalne Tier -1 Tier 0 Tier 1 Tier 2 Tier 3 Rozwiązanie problemów . . . Zanim się wydarzą Kiedy się wydarzą Zanim użytkownik zadzwoni Kiedy użytkownik zadzwoni jeśli wszystko inne zawiodło <€2 Koszt zdarzenia >€450* Rozwiązywanie problemów najwcześniej jak to możliwe drogą do redukcji kosztów * (Źródło: Forrester Research, Inc.)
15 Centra wirtualizowane – droga do zwiększenia wydajności i oszczędnościTypowe środowisko Grupa obsługi Klienta Grupa obsługi Klienta Grupa obsługi Klienta Grupa wielokliencka (wielojęzyczna) Optymalizacja profili kontaktów Optymalizacja kosztów wielojęzyczności Typowy zespół to 10 – 12 osób dla 50 klientów Our preferred approach is to consolidate where possible. Economies of scale can be achieved through a multi client environment i.e. sharing analysts however we will still implement dedicated desks where necessary – just that savings will not be of the same magnitude Efekt Zmniejszenie liczebności personelu o 20 – 25% Zwiększenie produktywności Skuteczniejsze zarządzanie operacyjne
16 Problem, Change & Incident ManagementMożliwe jest użycie centralnego zestawu narzędzi lub wykorzystanie infrastruktury Klienta Problem, Change & Incident Management Log / Query Reset Hasła Management Toolset Auto pomoc Prewencja Baza wiedzy
17 Section Break Przykład
18 Niższa cena od pierwszego dnia projektuObniżenie TCO – typowy model cenowy Niższa cena od pierwszego dnia projektu START ROK 2 ROK 3 ROK 4 ROK 5 Przekazanie Transformacja Oszczędności Klienta Zysk outsourcera Koszt Outsour-cera Budżet klienta Cena Outsurcera
19 Przemysław Siuda Dyrektor Centrum Usług Outsourcingowych IT Capgemini Polska Sp. z o.o. Ul. Lubicz 23 KRAKÓW Tel. (012) Kom