1 P ODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

2 I. P ROCES ZARZĄDZANIA. K ONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA

3 Z AKRES TEMATYCZNY ĆWICZEŃ 1. Proces zarządzania. Koncepcje i metody zarządzania 2. Menedżer, role i umiejętności 3. Otoczenie organizacji 4. Planowanie w organizacji. Rodzaje planowania i planów 5. Struktury organizacyjne. Cechy i kierunki ewolucji 6. Zarządzanie procesem zmian w organizacji 7. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Motywowanie pracowników 8. Przywództwo. Umiejętności przywódcze i style kierowania. Władza a autorytet 9. Proces kontrolowania

4 Klincewicz K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red.) (2000). Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa: PWN. Griffin R. W. (2006). Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: PWN.

5 K ONSULTACJE Katedra Teorii Organizacji Zakład Teorii i Metod Organizacji pokój B 405 / B 406 poniedziałek, godz. 14:00 – 15:00

6 Nauki przyrodnicze – zakładają istnienie obiektywnej rzeczywistości. Zajmują się odkrywaniem prawidłowości jakimi rządzi się przyroda (prawa nauki). Mają cele statyczne – „jak jest?”. Nauki społeczne – badają społeczny proces gospodarowania. Mają cele dynamiczne - „jak będzie?”, „co się stanie?”, „jak reagować?”, „ co robić?”.

7 Nauki o zarządzaniu Prakseologia Teoria informacji Teoria podejmowania decyzji Teoria gier Informatyka Badania operacyjne Metodologia projektowania Nauka o przedsiębiorstwie Nauka administracji Nauki wojskowe Teoria systemów adaptacyjnych Filozofia Ekonomia Rachunkowość Antropologia kulturowa Prawo Technologie produkcji Nauka o eksploatacji Fizjologia pracy Ergonomia Nauki o polityce Nauki pograniczne Nauki pomocnicze N AUKI POGRANICZNE I POMOCNICZE NAUK O ZARZĄDZANIU

8 O RGANIZACJA Wywodzi się od słowa greckiego „organizo” – co oznacza tworzenie uporządkowanych, harmonijnych całości.

9 3 ZASADNICZE ZNACZENIA TERMINU „ ORGANIZACJA ” ( WG K OTARBIŃSKIEGO ) Znaczenie rzeczowe (instytucjonalne, przedmiotowe) – organizacja to pewien obiekt, który można odróżnić od innych ze względu na jego cechy charakterystyczne. Znaczenie atrybutowe (strukturalne) - organizacja jest cechą przedmiotów złożonych, nazywaną zorganizowaniem. Oznacza to że cecha ta może przysługiwać różnym obiektom w różnym stopniu, czyli mogą być one mniej lub bardziej zorganizowane (pluton wojska jest bardziej zorganizowany niż kółko brygadzistów). Znaczenie czynnościowe - zespół działań polegających na harmonijnym dobrze środków by osiągnąć cel (organizacja to tyle co tworzenie organizacji czyli organizowanie). Organizacja to tworzenie organizacji, zwane inaczej organizowaniem. Źródło: Koźmiński, Piotrowski, s. 29.

10 C ECHY ORGANIZACJI Utworzenie przez ludzi lub przez członków – założycieli albo na podstawie decyzji zewnętrznego organu założycielskiego (są tworami człowieka (artefaktami), które są tworzone dla osiągnięcia określonego celu); Połączenie ludzi jako podstawowego czynnika twórczego z materialno-technicznymi lub rzeczowymi środkami działania; Celowe zorientowanie tj. powoływanie do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów swych uczestników oraz określonych w akcie założycielskim celów właścicieli społecznych, realizowanie misji społecznej; Ustrukturyzowanie – posiadanie wewnętrznej struktury, ukształtowanej ze względu na cele i zadania, podział pracy, funkcji, ról organizacyjnych; Posiadanie wspólnego członu kierowniczego – zarządu inaczej sytemu sterującego, koordynującego współdziałanie składników poprzez podejmowanie czynności planistycznych, organizatorskich, motywacyjnych i kontrolnych dla zapewnienia sprawnej realizacji celów i maksymalizację efektu synergicznego (organizacyjnego);

11 C ECHY ORGANIZACJI Rozmyślne zachowanie się czyli zdolność od samodzielnego określania i modyfikowania celów oraz sposobów ich osiągania; Ekwifinalność – zdolność do osiągania przyjętych tych samych celów końcowych przy różnych warunkach i przy wykorzystaniu różnych środków (organizacja może uzyskać identyczny cel za pomocą różnych sposobów działania); Zdolność do utrwalania wzorców działań i do powtarzalnej, a czasem ciągłej, realizacji celów, czyli do tworzenia warunków sprzyjających instytucjonalizacji tj. wyodrębnienia przestrzennego, ekonomicznego i prawnego oraz formalizacji celów, funkcji i struktury; Współdziałanie z otoczeniem – prowadzenie z nim wymiany dóbr materialnych, środków pieniężnych, energii i informacji; Zdolność do samoorganizacji - do zwiększania swojej sprawności i stopnia uporządkowania (negatywnej entropii).

12 P RZYKŁADOWY PODZIAŁ ORGANIZACJI Ogólny podział organizacji: organizacje gospodarcze (nazywane są przedsiębiorstwami) organizacje niekomercyjne organizacje administracyjne organizacje społeczne

13 K IEROWANIE Znaczenie ogólne Kierowanie to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy w sposób zgodny z wolą tego, kto nimi kieruje. W sensie ogólnym kierowanie = sterowanie. Znaczenie węższe Kierowanie to działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi, zgodnie z wolą i celami osoby kierującej.

14 F ORMY KIEROWANIA Formami kierowania są: zarządzanie, rządzenie, przewodzenie (przywództwo), administrowanie, dowodzenie.

15 Zarządzanie to zestaw działań obejmujących: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji: ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

16 Sprawność – umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji – robienie rzeczy we właściwy sposób. Skuteczność – umiejętność wyznaczania odpowiednich celów – robienie właściwych rzeczy.

17 Zarządzanie to zestaw działań obejmujących: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji: ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

18 R ZĄDZENIE Forma kierowania polegająca na stanowieniu i kształtowaniu zewnętrznych warunków funkcjonowania innych podmiotów (podmioty prawa) poprzez tworzenie dla nich norm prawnych w obszarze kompetencji organu rządzącego. W ramach rządzenia występuje ustalanie celów ogólnych, planowanie (ogólne wytyczne) oraz kontrola wyników działania podległych podmiotów. Przykładem rządzenia jest np. działalność parlamentu, walnych zgromadzeń uczestników organizacji, rad jednostek samorządu terytorialnego.

19 P RZEWODZENIE ( PRZYWÓDZTWO ) Polega ona oddziaływaniu przez kierującego (przywódcę) na innych ludzi (dzięki odpowiednim cechom osobowości) w sposób pozyskujący zwolenników, ich integrowanie, inspirowanie i pociąganie za sobą.

20 A DMINISTROWANIE Forma kierowania, w której rola kierującego jest ograniczona do wykonywania decyzji w granicach ustalonych przepisami obowiązującego prawa.

21 D OWODZENIE Forma kierowania mająca zastosowanie w organizacji, w której dopuszcza się - w określonych sytuacjach - wymuszone ograniczenie swobody działań jej uczestników (postępowanie według rozkazu lub ustalonych zawczasu procedur). Należą do nich przede wszystkim organizacje wojskowe, ale także policyjne i inne, prowadzące szczególne operacje, w tym także jednostki ratownicze (w sytuacjach zagrożenia zdrowia i życia).

22 Zarządzanie to zestaw działań obejmujących: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji: ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

23 Z ARZĄDZANIE PLANOWANIE ORGANIZOWANIE PRZEWODZENIE (kierowanie ludźmi) PRZEWODZENIE (kierowanie ludźmi) KONTROLOWANIE NAKŁADY z otoczenia zasoby ludzkie zasoby finansowe zasoby fizyczne zasoby informacyjne NAKŁADY z otoczenia zasoby ludzkie zasoby finansowe zasoby fizyczne zasoby informacyjne CELE osiągnięte sprawnie skutecznie CELE osiągnięte sprawnie skutecznie

24 F UNKCJE ZARZĄDZANIA Planowanie Organizowanie Przewodzenie Kontrolowanie

25 F UNKCJE ZARZĄDZANIA Planowanie – określanie celów organizacji, sposobów ich realizacji oraz zasobów potrzebnych do realizacji tych celów.

26 F UNKCJE ZARZĄDZANIA Organizowanie – grupowanie działań i zasobów, zmierzające do ustalania (lub modyfikowania) zbioru stosunków organizacyjnych, określających pozycje i role poszczególnych składników organizacji oraz procedur pełnienia tych ról, a także sieć kanałów komunikacji.

27 F UNKCJE ZARZĄDZANIA Przewodzenie – (kierowanie ludźmi, motywowanie) pobudzanie uczestników organizacji do działań nakierowanych na realizację jej celów.

28 F UNKCJE ZARZĄDZANIA Kontrolowanie – stwierdzanie stanów rzeczywistych, porównanie ich do stanów wzorcowych w celu stwierdzenia ewentualnych odchyleń oraz podejmowanie działań mających na celu korektę odchyleń od wzorca.

29 EWOLUCJA WIEDZY O ZARZĄDZANIU IV. PODEJŚCIE SYSTEMOWE V. PODEJŚCIE SYTUACYJNE - Uznanie wewnętrznych zależności - Uznanie sytuacyjnego charakteru - Uznanie wpływu otoczenia zarządzania - Reakcja na szczególne cechy sytuacji I. PODEJŚCIE KLASYCZNE Troska o efektywność i wydajność II. PODEJŚCIE BEHAWIORALNE Troska o zachowanie organizacji i zasoby ludzkie III. PODEJŚCIE ILOŚCIOWE Troska o rozwiązania optymalizujące

30 S ZKOŁY ZARZĄDZANIA Podejście klasyczne (organizacja to maszyna): „Naukowe zarządzanie” (priorytetem - zwiększenie wydajności warsztatu pracy), „Zarządzanie administracyjne” (priorytetem - stworzenie zasad zarządzania złożonymi organizacjami - fabrykami); Podejście behawioralne (organizacja to ludzie; stosunki międzyludzkie), Podejście ilościowa (zastosowanie modeli matematycznych do sytuacji kierowniczych), Podejście systemowe (organizacja to system, będąca podsystemem otoczenia), Podejście sytuacyjne (relatywizm).

31 I. S ZKOŁA KLASYCZNA przełom XIX i XX wieku dwa podejścia: kierunek zarządzania naukowego kierunek administracyjny

32 I.1 N AUKOWE ZARZĄDZANIE twórca Federick W.Taylor (1915 - 1956) kontynuatorzy: Henri Le Châtelier, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frank i Lillian Gilbreth'owie oraz Karol Adamiecki Henry Ford pionier w dziedzinie wydajności pracy

33 1. PODEJŚCIE KLASYCZNE Organizacja to maszyna, mechanizm; Ludzie to idealnie dopasowane „trybiki maszyny”; Obowiązuje podejście normatywne; Tworzenie wzorców i standardów zarządzania; Dążenie do precyzyjnego opisu wnętrza organizacji w celu jej usprawnienia.

34 T AYLORYZM ZAKŁADAŁ Podział pracy i odpowiedzialności miedzy kierowników i robotników; Taylor propagował system funkcjonalny zarzadzania, dzieląc pracę jednego „uniwersalnego” majstra na wąsko wyspecjalizowanych czterech majstrów biurowych i czterech produkcyjnych; Współpracę kierownictwa i robotników w celu realizacji zasad naukowych; Naukowe opracowanie każdego elementu pracy ludzkiej;

35 T AYLORYZM ZAKŁADAŁ Określenie najlepszego sposobu działania (algorytmu) i przedstawienia go w szczegółowej instrukcji; Zapewnienie odpowiednich warunków pracy, maszyn i narzędzi; Naukowy dobór pracowników wykonawczych (testy wydolnościowe, testy obu rąk) i ich szkolenie; Motywowanie poprzez stosowanie metody „kija i marchewki”; wprowadzenie pobudzającego systemu wynagradzania (różnicowy system płac od zadania) oraz kadr dla osób o niskiej wydajności.

36 F. Taylor sformułował system kroków mających na celu zwiększenie efektywności i wydajności siły roboczej: Krok 1. Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku Krok 2. Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z krokiem 1. Krok 3. Nadzorować pracowników, by mieć pewność, że będę się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy. Krok 4. Dalej planować pracę, ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonania pracy.

37 HENRI LE CHÂTELIER Opracował on tzw. cykl działania zorganizowanego (uogólnienie naukowego zarządzania). Składa się on z następujących etapów: 1. Wybór celu, który mamy osiągnąć. 2. Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu. 3. Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne. 4. Wykonanie stosowane do powziętego planu. 5. Kontrola otrzymanych wyników.

38 H ENRY L. G ANTT Opracował technikę budowy harmonogramów dla kierowania założonymi przedsięwzięciami. Dały one początek technikom tj. Analiza Ścieżki Krytycznej i PERT. Inicjator nowego wówczas wynagradzania za pracę.

39 H ARRINGTON E MERSON Opracował technikę budowy harmonogramów dla kierowania założonymi przedsięwzięciami; Dały one początek technikom tj. Analiza Ścieżki Krytycznej i PERT; Inicjator nowego wówczas wynagradzania za pracę.

40 M AŁŻEŃSTWO F RANK I L ILLIAN G ILBRETH ' OWIE Metoda badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficzna prezentacja Po raz pierwszy tzw. cyklografia (przy pomocy kamery filmowej badanie toru ruchów pracownika); Czynności robocze - 17 podstawowych ruchów.

41 K AROL A DAMIECKI Analiza i planowanie pracy zespołowej czyli harmonogramów oraz tzw. prawa harmonii. Harmonogramy opracowane przez K. Adamieckiego miały bardzo podobną ideę do harmonogramów Gantta i często nazywa się je harmonogramami Gantt-Adamiecki (powstały one, jednak niezależnie od siebie).

42 H ENRY F ORD Według Forda produkcja masowa jest oparta na daleko idącym podziale pracy, tzn. każdy jeden robotnik wykonywał pracę, której już nie dało się bardziej podzielić. Wzorem może być robotnik przykręcający dane trzy śrubki i nic więcej. Ponieważ człowiek był sprowadzony do roli robota, nie wymagano od niego wysokich kwalifikacji. Swojej pracy pracownik mógł się nauczyć w kilka godzin. W ten sposób system Forda pozwalał na zatrudnianie inwalidów wojennych czy też niewidomych.

43 I.2 Z ARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE Koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Twórca - francuski inżynier Henri Fayol (1841-1925) Inni przedstawiciele zarządzania administracyjnego to: Max Werber, Peter F.Drucker, Herbert A.Simon, Alfred D.Chandler

44 Punktem wyjścia zasad zarządzania administracyjnego było skatalogowanie przez H.Fayola funkcji przedsiębiorstwa. Funkcje: techniczne (dotyczące produkcji); handlowe (kupno, sprzedaż); wymiana finansowa (zajmujące się poszukiwaniem kapitału i obrotem nim); ubezpieczeniowe (odnoszące się do ochrony majątku i osób); rachunkowościowe (jako sporządzanie inwentaryzacji, analizy kosztów, prowadzenia statystyki, itd.); administracyjne (polegającą na przewidywaniu, organizowaniu, rozkazodawstwie, koordynacji i kontroli).

45 Z ASADY SPRAWNEGO ZARZĄDZANIA WG H. F AYOLA : Podział pracy (specjalizacja); Autorytet (formalny i osobisty); Dyscyplina (przestrzeganie reguł); Jedność rozkazodawstwa; Jedność kierownictwa (podobne czynności podległe jednemu kierownikowi); Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu; Wynagrodzenie (sprawiedliwe dla pracownika i organizacji); Centralizacja (władza i autorytet powinny być skoncentrowane); Hierarchia (władza z góry na dół, a informacje z dołu do góry); Ład; (zasobów ludzkich i rzeczowych); Sprawiedliwość (odpowiednie traktowanie personelu); Stabilność personelu (należy unikać fluktuacji); Inicjatywa (należy ją kreować u podwładnych); Harmonia (należy popierać poczucie jedności i przynależności do grupy).

46 N AJWAŻNIEJSZE ZAGADNIENIA ZARZĄDZANIA ADMINISTRACYJNEGO WG H. F AYOLA : Podział pracy, Autorytet przełożonego, Dyscyplina, Jedność rozkazodawstwa, Porządek, Wynagrodzenie, Stabilność i własność, Sprawiedliwość,

47 M AX W EBER Stworzył idealny rodzaj organizacji biurokratycznej. Kluczowe znaczenie mają: specjalizacja pracy formułowanie zasad i procedur bezosobowość dobrze zdefiniowana hierarchia awansowanie na podstawie zasług

48 II. S ZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH / BEHAWIORALNA Nacisk na zachowanie się uczestników organizacji; Jest to uzupełnienie kierunku klasycznego o problematykę badania indywidualnych i grupowych postaw i zachowań, Przedstawiciele tego kierunku: Elton Mayo, Douglas McGregor, Mary Parker Follet, Hugo Münsterberg, Abraham Maslow.

49 O SIĄGNIĘCIA I WADY SZKOŁY BEHAWIORALNEJ Osiągnięcia: Podkreślenie roli pracownika w organizacji; Zmiana podejścia z podejścia „pracownicy to narzędzia” na podejście „pracownicy to cenny zasób organizacji”; Zaproponowanie narzędzi z zakresu: dynamiki grupowej, motywacji pozapłacowej; Zapoczątkowanie poradnictwa zawodowego - badanie przydatności do pracy; Twórcy psychologii przemysłowej. Wady: Nie wszystkie koncepcje znalazły praktyczne zastosowanie (opór menedżerów).

50 III. P ODEJŚCIE ILOŚCIOWE Badania operacyjne (np. optymalizacja transportu); Przetwarzanie numeryczne jako główny sposób dochodzenia przez kierownictwo do decyzji; Prognozowanie skutków zmian w oparciu o zależności zawarte w modelach ekonometrycznych; Prognozowanie przyszłości w oparciu o modele.

51 III. PODEJŚCIE ILOŚCIOWE Koncentruje się na zastosowaniu modeli i metod matematycznych do sytuacji kierowniczych; Oparta o matematyczne, ekonometryczne modele symulujące dany problem i alternatywne rozwiązania pod względem ich racjonalności; Zaleta: uświadomienie złożoności problemów zarządzania; Wada: nie wszystkie zachowania ludzkie da się przełożyć na modele ekonometryczne;

52 P RZEDSTAWICIELE KIERUNKU ILOŚCIOWEGO Patrick Blackett, Robert McNamara, Tex Thornton.

53 IV. P ODEJŚCIE SYSTEMOWE Nie zajmuje się poszczególnymi segmentami organizacji, a traktuje je jako jednolity i celowy system złożony z wzajemnie powiązanych części; Daje to kierującemu możliwość spojrzenia na organizację jako na całość oraz świadomość, że działalność dowolnego segmentu systemu bardziej lub mniej wpływa na działalność każdego innego segmentu.

54 IV. P ODEJŚCIE SYSTEMOWE Analogia do biologii; Organizacja jako system współzależnych podsystemów, gdzie zmiana jednego dotyka całości; Organizacja jako podsystem większego systemu (organizacja a otoczenie); Wyodrębnienie systemów o charakterze otwartym i zamkniętym.

55 IV. P ODEJŚCIE SYSTEMOWE James G.March, Herbert Simon, Peter Drucker, Harry I. Ansoff, Henry Mintzberg.

56 V. P ODEJŚCIE SYTUACYJNE Sytuacyjne Sytuacyjne charakterystyki się różnią; Menedżerowie muszą uwzględniać sytuacje, w jakich działają organizacje; mają one wpływ na efektywność ich funkcjonowania. Organizacji uczącej się i organizacji inteligentnej podejście to bazuje na dostosowywaniu się organizacji do przyszłych warunków działania; organizacja musi antycypować zmiany, aby lepiej dostosować się do przyszłych potrzeb klienta; proces organizacyjnego uczenia się.

57 II. M ENEDŻER, ROLE I UMIEJĘTNOŚCI

58 R ODZAJE MENEDŻERÓW a) top management (szczebel najwyższy), b) middle management (szczebel średni), c) junior management, first-line management (szczebel bezpośredni)

59 M ENEDŻEROWIE SZCZEBLA NAJWYŻSZEGO Menedżerowie ze szczebla najwyższego stanowią stosunkowo niewielką grupę kadry kierowniczej. Są to między innymi osoby zajmujące pozycje prezesów, wiceprezesów, dyrektorów naczelnych. Wyznaczają oni cele organizacji, jej ogólną strategię, również politykę operacyjną. Ponoszą także odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacją oraz reprezentują organizację w kontaktach zewnętrznych.

60 M ENEDŻEROWIE SZCZEBLA ŚREDNIEGO Menedżerowie szczebla średniego to najliczniejsza grupa wśród ogółu osób zaliczanych do kadry kierowniczej. Zajmują stanowiska np. kierowników zakładów, szefów wydziałów czy naczelników zespołów. Odpowiedzialni są oni za realizację polityki i planów opracowanych przez management najwyższego szczebla oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla. Zadaniem kierowników średniego szczebla jest zatem sterowanie działaniami, prowadzącymi do realizacji bieżącej polityki przedsiębiorstwa.

61 M ENEDŻEROWIE SZCZEBLA NAJNIŻSZEGO Menedżerowie szczebla najniższego natomiast nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Określani są stąd mianem „pracowników dozoru”. Do grupy tej można zaliczyć np. brygadzistę, mistrza, kierownika biura/pracowni. Stanowiska te są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników awansowanych z szeregów personelu wykonawczego.

62 R ODZAJE MENEDŻERÓW – WG KRYTERIUM RÓŻNICOWANIA SIĘ OBSZARU I ZAKRESU DZIAŁAŃ menedżerzy ogólni, menedżerzy funkcjonalni.

63 R ODZAJE MENEDŻERÓW – WG KRYTERIUM RÓŻNICOWANIA SIĘ OBSZARU I ZAKRESU DZIAŁAŃ Menedżer ogólny jest przy tym osobą zajmującą samodzielną pozycję (a poziom jego samodzielności zależy od miejsca w hierarchii organizacji), odpowiedzialną za całokształt funkcjonowania danej jednostki (przedsiębiorstwa, filii, wydziału). Menedżerowie funkcjonalni natomiast zarządzają zwykle jednym konkretnym obszarem funkcjonowania organizacji. Związani są oni zatem z jakąś określoną specjalnością kierowniczą (np. menedżer finansowy, menedżer logistyki, menedżer personalny).

64 R OLE MENEDŻERSKIE Społeczne / interpersonalne, Informacyjne, Decyzyjne.

65 R OLE SPOŁECZNE / INTERPERSONALNE Reprezentant - wykonywanie zadań symbolicznych tj. reprezentowanie jednostki na zewnątrz, wygłaszanie przemówień. Przywódca (lider) - motywowanie, inspirowanie. Łącznik - tworzenie i utrzymywanie powiązań z innymi jednostkami wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

66 R OLE INFORMACYJNE Monitor (obserwator /odbiornik) - gromadzenie informacji, wyławianie nieprawidłowości, szans i zagrożeń. Rozdzielający informacje (propagator /nadajnik) – przekazywanie istotnych informacji współpracownikom i innym jednostkom. Rzecznik – angażowanie się w „public relations” w celu kształtowania image firmy.

67 R OLE DECYZYJNE Przedsiębiorca (innowator) – inicjowanie zmian stosownie do potrzeb i szans, ustalanie celów i formułowanie planów. Kierujący zaburzeniami (przeciwdziałający zakłóceniom /rozwiązujący problem) – rozwiązywanie konfliktów i eliminowanie zakłóceń, przeciwdziałanie konkurencji. Rozdzielający zasoby (dysponent /alokator) – użycie stosownych zasobów do wykonania pracy, ustalenie priorytetów zadań i procedur. Negocjator –wypracowywanie umów z klientami, dostawcami i agencjami.

68 U MIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE Koncepcyjne – zdolność analizowania, interpretowania i rozwiązywania problemów. Społeczne (interpersonalne) – to zdolności do współpracowania z innymi ludźmi, nawiązywania z nimi kontaktu i motywowania jednostek jak i grup - zdolność tworzenia klimatu. Techniczne – są niezbędne do wykonywania i rozumienia zadań, za jakie kierownik odpowiada. Odnoszą się do określonych wymagań operacyjnych w danej organizacji. Diagnostyczne i analityczne – umożliwiają menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

69 P OZIOM ZARZĄDZANIA A UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE KONCEPCYJNE TECHNICZNE SPOŁECZNE Najwyższy szczebel Średni szczebel Najniższy szczebel