1 Panel 5: Metodologia diagnozy strategicznej
2 Schemat kompleksowej analizy strategicznejmakrootoczenie prawne ekonomiczne społeczne technologiczne międzynarodowe demograficzne
3 Schemat kompleksowej analizy strategicznejmakrootoczenie prawne ekonomiczne Konkurencja potencjalna społeczne dostawcy FIRMA nabywcy technologiczne Konkurencja substytucyjna mikrootoczenie międzynarodowe demograficzne
4 Badanie makrootoczenia - zastosowanie metody PESTP - polityczne E - ekonomiczne S - społeczne T - technologiczne
5 Technika PEST
6 Budowa scenariuszy stanu otoczenia - SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWDOPODOBIEŃSTWA
7 Budowa scenariuszy stanu otoczenia - SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY
8 Analiza mikrootoczenia - technikimodel Portera analiza luk strategicznych mapa grup strategicznych metoda profilu konkurencyjnego
9 Model „5 sił PORTERA” Konkurencja potencjalna- groźba pojawienia się nowych konkurentów Konkurencja bezpośrednia - współzawodnictwo między istniejącymi firmami Siła przetargowa nabywców Siła przetargowa dostawców Konkurencja substytucyjna – groźba pojawienia się produktów zastępczych
10 Analiza luk strategicznychAnaliza komparatywna, badająca tempo rozwoju firmy wobec trendów rozwoju sektora. Luka strategiczna rozumiana jest jako odstępstwo rozwoju badanej firmy od trendów występujących na rynku. W praktyce mamy do czynienia z trzema rodzajami luk: luka nadmiaru luka niedoboru luka zgodności
11 Strategiczna luka nadmiaruDynamika wzrostu sprzedaży czas firma sektor Udział w rynku - rosnący
12 Strategiczna luka niedoboruDynamika wzrostu sprzedaży czas sektor firma Udział w rynku - malejący
13 Strategiczna luka zgodnościDynamika wzrostu sprzedaży czas sektor firma Udział w rynku - constans
14 Zastosowanie metody map grup strategicznychUdział w rynku cena
15 Zastosowanie metody map grup strategicznychfirmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A
16 Zastosowanie metody map grup strategicznychfirmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B
17 Zastosowanie metody map grup strategicznychfirmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach
18 Zastosowanie metody map grup strategicznychfirmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach
19 Zastosowanie metody map grup strategicznychfirmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach
20 Mapa grup strategicznych dla sektora motoryzacji w PolsceCena / jakość Jaguar, Mercedes, Chrysler, Volvo, BMW Ford, Opel, Nissan, Honda, Toyota Renault, Citroen, Pegeuot, Fiat Daewoo, KIA SZROT Udział w rynku
21 Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCHUdział w rynku cena
22 Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCHUdział w rynku cena >30%
23 Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCHUdział w rynku cena y x >30%
24 Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCHUdział w rynku cena y x >30%
25 Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCHUdział w rynku cena y x >30%
26
27 Mapy grup strategicznych - dobór kryteriówpoziom ceny - udział w rynku poziom ceny - znajomość marki zaawansowanie technologiczne - stopień specjalizacji szerokość asortymentu - udział w rynku szerokość asortymentu - poziom jakości
28 Metoda profilu konkurencyjnegoTechnika ta polega na ocenie jakościowej głównych atrybutów konkurencji Profil konkurencyjny pozwala wychwycić silne i słabe strony potencjału konkurencyjnego Metoda pozwala na komparację zdolności do konkurowania Profil wyznacza kluczowe obszary zmian strategicznych
29 Analiza profilu konkurencyjnegoDeskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X V Poziom cen XV Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność
30 Analiza profilu konkurencyjnegoDeskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X Poziom cen Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność
31 Analiza profilu konkurencyjnegoDeskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X Poziom cen Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność
32 Analiza profilu konkurencyjnegoDeskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X V Poziom cen XV Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność
33 Analiza profilu konkurencyjnegoDeskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X V Poziom cen XV Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność
34
35 Cykl życia produktu / rynku
36 Klasyczny cykl życia produktuSprzedaż / zysk sprzedaż zysk czas Start Ekspansja Dojrzałość Schyłek
37 Optymalna struktura przychodów ze sprzedaży5-10% start 15-20% wzrost 50-60% dojrzałość 5-10% schyłek
38 Zakłócenia cyklu życiaczas obroty Brak fazy dojrzałości, np. gadżety
39 Zakłócenia cyklu życiaDługie wdrażanie – high technology czas obroty
40 Zakłócenia cyklu życiaczas obroty Długa dojrzałość, np. aspiryna, coca-cola
41 Zakłócenia cyklu życiaczas obroty Krótka dojrzałość – tzw. de marketing
42 Zakłócenia cyklu życiaobroty “reanimacja” produktu starzejącego się, np. software, przemysł motoryzacyjny czas
43 Kształtowanie portfela produkcji w czasie
44 Kształtowanie portfela produkcji w czasie
45 Kształtowanie portfela produkcji w czasie
46 Kształtowanie portfela produkcji w czasiePortfolio wadliwe – moment wdrożenia nowości zagraża płynności finansowej (nadmierna absorbcja kapitału) Portfolio poprawione – moment wdrożenia nowości dostosowany do możliwości finansowych
47 Optymalny portfel produkcjitrend wzrostowy CZAS Portfolio modelowe – moment wdrażania nowości przypada na dojrzałość dotychczasowych wyrobów (równowaga między absorbcją i generacją kapitału)
48 Analiza potencjału strategicznego firmyZastosowanie technik portfelowych: Macierz BOSTON CONSULTING GROUP Macierz McKinsey Macierz A. D. Little’a Macierz znaczenia strategicznego Macierz zdolności do globalizacji
49 Segment obsługiwanego rynkuMacierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku
50 Segment obsługiwanego rynkuMacierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku
51 Segment obsługiwanego rynkuMacierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku
52 Segment obsługiwanego rynkuMacierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku
53 Segment obsługiwanego rynkuMacierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku
54 Segment obsługiwanego rynkuMacierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku Kierunek przepływu kapitału
55
56 Macierz BCG - wpływ na finanse„+” Rentowność kapitału „-” Potrzeby kapitałowe ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku
57 Macierz BCG - wpływ na finanse„+” Rentowność kapitału „-” Potrzeby kapitałowe ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku CF 0/- CF - CF ++ CF 0/+
58 Sekwencje przepływu kapitału i produktu według macierzy BCG – ujęcie dynamiczne.CF 0/- CF - CF ++ CF +/0 CF 0/- CF - CF ++ CF +/0 Sekwencja prowadząca do sukcesu Sekwencja prowadząca do porażki Przepływ fizyczny Przepływ kapitału
59 Pozycja konkurencyjnaMacierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna
60 Pozycja konkurencyjnaMacierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa
61 Pozycja konkurencyjnaMacierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie
62 Pozycja konkurencyjnaMacierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie żniwa
63 Macierz ADL START WZROST DOJRZAŁ. SCHYŁEK FAZA CYKLU POZYCJA FIRMYDOMINUJĄCA MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA
64 Macierz ADL Rozwój naturalny Selekcja Zaniechanie START WZROSTFAZA CYKLU START WZROST DOJRZAŁ. SCHYŁEK POZYCJA FIRMY DOMINUJĄCA Rozwój naturalny Selekcja Zaniechanie MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA
65 Macierz ADL - interpretacja
66 Analiza portfelowa – macierz znaczenia strategicznegoRentowność wysoka GENERATOR - strategia: UTRZYMANIE PRIORYTET – strategia: SILNY ROZWÓJ Rentowność niska (ujemna) BALAST - strategia: WYCOFANIE ABSORBER – strategia: ROZWÓJ LUB UTRZYMANIE Znaczenie strategiczne małe Znaczenie strategiczne duże
67 Analiza portfelowa - macierz zdolności do globalizacjiSektor o wysokiej atrakcyjności / rozwojowy STRATEGIA ATAKÓW OKAZYJNYCH STRATEGIA INTERNACJONALIZACJI - GLOBALIZACJI Sektor o niskiej atrakcyjności / nierozwojowy STRATEGIA KRAJOWA STRATEGIA EKSPORTOWA Słabe możliwości ekspansji na rynki zagraniczne Wielkie możliwości ekspansji na rynki zagraniczne
68 Zintegrowane techniki analizy strategicznejTechniki kompleksowe: SWOT SPACE
69 Analiza SWOT - integracja wniosków analitycznychAnaliza makrootoczenia: PEST scenariusze stanu otoczenia SWOT Analiza mikrootoczenia: model PORTERA metoda luk strategicznych mapa grup strategicznych metoda profilu konkurencyjnego Analiza portfela działalności: macierz BCG macierz McKinsey macierz ADL macierz Hoffera Analiza kondycji finansowej
70 S W O T S - STRENGHTS - ATUTY W - WEAKNESSES - SŁABOŚCIO - OPPORTUNITIES - SZNASE T - THREATS - ZAGROŻENIA
71 Macierz SWOT
72 OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJSPACE STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ I DZIAŁALNOŚCI
73 Kryteria oceny w analizie SPACE
74 Zdolność konkurencyjnaAnaliza SPACE Siła finansowa KONCENTRACJA DYWERSYFIKACJA DYWERSYFIKACJA KONCENTRYCZNA INTEGRACJA PIONOWA DYWERSYFIKACJA KONGLOMERACYJNA Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora ZAWĘZANIE POLA DZIAŁANIA INTEGRACJA POZIOMA REORGANIZACJA LIKWIDACJA Stabilność sektora