1 PARA PROMOVER UNA MEJOR REALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIACapítulo 12 ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA PARA PROMOVER UNA MEJOR REALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA
2 Paul Allaire Director ejecutivo, Xerox Corporation“Si usted habla del cambio, pero no cambia el sistema de recompensas y reconocimiento, nada cambia.” Paul Allaire Director ejecutivo, Xerox Corporation “Cita” McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2
3 Descripción del capítuloVinculación de los presupuestos con la estrategia Creación de políticas y procedimientos que apoyen la estrategia Adopción de las mejores prácticas y de un compromiso con el mejoramiento continuo Instalación de sistemas de información adecuados Prácticas motivacionales y sistemas de incentivos que respalden la estrategia
4 VINCULANDO LOS PRESUPUESTOS CON LA ESTRATEGIAMcGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 4
5 Vinculación de los presupuestos con la estrategiaLa asignación de recursos de manera que respalde la ejecución eficaz de la estrategia implica: Financiar proyectos de capital que puedan contribuir a la implementación de la estrategia Realizar labores de financiamiento que fortalezcan las competencias y capacidades, o que generen otras nuevas Reubicar recursos —reduciendo algunas áreas, ampliando otras, liquidando las actividades que ya no se justifican, y financiando nuevas actividades con un papel estratégico decisivo
6 Principios de la administración estratégica¡Privar a los grupos esenciales para la estrategia de los fondos necesarios para ejecutar su parte de ésta puede sabotear el proceso de implementación!
7 ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS QUE RESPALDEN LA ESTRATEGIAMcGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 7
8 Cómo ayudan las políticas y los procedimientos en la implementación de la estrategiaProporcionan orientación completa sobre los comportamientos esperados Ayudan a alinear las acciones internas con la estrategia, canalizando los esfuerzos en la dirección deseada Fortalecen la consistencia en el desempeño de las actividades realizadas en unidades diseminadas geográficamente Sirven como una poderosa herramienta para modificar la cultura corporativa, con el fin de producir una mayor armonía con la nueva estrategia
9 Elaboración de políticas y procedimientos que respalden la estrategiaPapel de las nuevas políticas Canalizar conductas y decisiones, con el fin de promover la ejecución de la estrategia Contrarrestar las tendencias de las personas que se resisten a la nueva estrategia Demasiadas políticas pueden resultar sofocantes como: Políticas equivocadas o Igual de caóticas que la ausencia de políticas Con frecuencia, la mejor política es ceder a los empleados la toma de decisiones y permitirles actuar entre líneas toda vez que lo consideren conveniente
10 INSTAURACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y MECANISMOS DE MEJORA CONTINUAMcGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 10
11 Instauración de las mejores prácticas y la mejora continuaLa búsqueda y adopción de las mejores prácticas forma parte de la implementación eficaz El Benchmarking ha engendrado nuevos métodos para mejorar la ejecución de la estrategia Reingeniería TQM Programas de mejora continua
12 Características del benchmarkingImplica determinar cómo una empresa desempeña actividades y procesos específicos en comparación con “Los mejores del ramo” y/o “Los mejores del mundo” Representa una metodología sólida para identificar opciones de mejora Precaución –No es factible duplicar con exactitud las mejores prácticas de otras firmas, debido a las diferencias de situaciones de implementación Mejor enfoque –Las mejores prácticas de otras empresas deben de modificarse o adaptarse a la propia situación específica de la compañía
13 ¿Qué es la Administración de Calidad Total?La ACT es una filosofía para manejar un conjunto de prácticas de negocios que hagan hincapié en La mejora continua en todas las fases de las operaciones, Exactitud al 100 por ciento en el desempeño de las actividades, Involucramiento y participación de los empleados de todos los niveles, Diseño de funcionamiento con base en equipos, Benchmarking, y Satisfacción total de las expectativas del cliente
14 Objetivos de los programas de mejora de calidadManufactura sin defectos Calidad superior del producto Servicio superior al cliente Satisfacción total del cliente
15 Métodos de ACT generalizados14 puntos de Deming Criterios del premio Baldridge 1992 Trilogía de Juran 14 pasos a la calidad de Crosby
16 Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT generalizados14 Puntos de Deming 1. Constancia de propósitos 2. Adoptar la filosofía 3. No basarse en la inspección masiva 4. No premiar los negocios sobre el precio 5. Mejora continua 6. Capacitación 7. Liderazgo 8. Olvidar los temores 9. Superar los obstáculos 10. Eliminar lemas y exhortaciones 11. Eliminar las citas 12. Enorgullecerse de la hechura 13. Educación y reentrenemiento 14. Plan de acción
17 Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT generalizadosTrilogía de Juran Planeación de calidad Control de calidad Mejora de calidad Establecer objetivos Identificar clientes y sus necesidades Desarrollar productos y procesos Evaluar el desempeño Compararlo con los objetivos y adaptarlo Establecer la infraestructura Identificar proyectos y equipos Suministrar recursos y entrenamiento Establecer controles
18 Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT generalizados14 pasos para la calidad de Crosby 1. Compromiso de la administración 2. Formación de equipos para mejora de la calidad 3. Medida de la calidad 4. Costo de la evaluación de la calidad 5. Conciencia de calidad 6. Acción correctiva 7. Comité de cero defectos 8. Entrenamiento supervisor 9. Día de cero defectos 10. Establecimiento de objetivos 11. Eliminación de la causa de defectos 12. Reconocimiento 13. Consejos de calidad 14. Hacerlo de nuevo
19 Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT generalizadosCriterios del premio Baldridge 1992 (1000 puntos) 1. Liderazgo (90 puntos) 2. Información y análisis (80 puntos) 3. Planeación estratégica de la calidad (60 puntos) 4. Desarrollo de los recursos humanos (150 puntos) 5. Administración de la calidad del proceso (140 puntos) 6. Resultados de calidad y operación (180 puntos Calidad 7. Concentración en y satisfacción del cliente (300 puntos)
20 Doce aspectos comunes de los programas de ACT y de mejora continua1. Liderazgo comprometido 2. Adopción y comunicación de la ACT 3. Relaciones más cercanas con el cliente 4. Relaciones más cercanas con los proveedores 5. Benchmarking 6. Mayor entrenamiento 7. Organización abierta 8. Participación de los empleados 9. Mentalidad de cero defectos 10. Fabricación flexible 11. Mejora del proceso 12. Medidas
21 Implantación de una filosofía de mejora continuaImbuir el entusiasmo por hacer las cosas bien en toda la compañía Esforzarse por avanzar algunos pasos cada día (lo que los japoneses llaman kaizen) Promover la creatividad de los empleados para mejorar el desempeño de las actividades relativas a la cadena de valor Predicar que no existe algo lo suficientemente bueno Reformar la cultura corporativa
22 Características de los programas ACT/de mejora continuaValioso activo competitivo en la cartera de recursos de la empresa Cuentan con aspectos difíciles de imitar Requieren de una considerable inversión de tiempo y esfuerzo administrativo Son costosos en términos de entrenamiento y juntas Rara vez producen resultados a corto plazo Rinden dividendos a largo plazo —inculcando una cultura ACT
23 ACT frente a reingeniería del procesoPretende cuantiosas ganancias del 30 al 50% o más ACT Acentúa el progreso paulatino Estas técnicas no son mutuamente excluyentes Reingeniería –Se usa para producir un diseño básico de producto que genere mejoras drásticas ACT –Se usa para perfeccionar el proceso, mejorando en forma gradual la eficiencia y la eficacia
24 Uso de programas de mejores prácticas como herramienta de implementaciónSeleccionar los indicadores de una ejecución estratégica exitosa Benchmark contra las empresas con mejores prácticas Reingeniería de los procesos del negocio Consolidar una cultura de CT Requiere del compromiso de la alta administración Instaurar prácticas de los empleados que respalden la CT Participación de los empleados para que hagan las cosas correctas Proporcionar a los empleados acceso rápido a la información necesaria Predicar que es posible mejorar el desempeño
25 INSTALACIÓN DE LOS SISTEMAS DE RESPALDOMcGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 25
26 Instalación de los sistemas de respaldoSon esenciales para promover una ejecución estratégica exitosa Tipos de sistemas de respaldo Sistemas de datos en línea Internet e intranets de la empresa Correo electrónico Sistemas de comercio electrónico Difundir la información y establecer sistemas para utilizar la experiencia con eficacia puede generar Ventajas competitivas
27 Ejemplos: Sistemas de respaldoAerolíneas Sistema de reservaciones computarizado Federal Express Sistema de rastreo computarizado, los más actuales sistemas para operaciones aéreas y herramientas para negocios electrónicos
28 Ejemplos: Sistemas de respaldoElevadores Otis Un sofisticado sistema de respaldo para mantenimiento Arthur Andersen Internet y tecnología digital (el sistema de intercambio cuenta con capacidad para datos, voz y video) que vincula a 70,000 personas de 382 oficinas en 81 países
29 Ejemplos: Sistemas de respaldoDomino’s Pizza Sistemas computarizados en cada punto de venta que simplifican las funciones de pedido, inventario, nómina, flujo de efectivo y flujo de trabajo Galletas Mrs. Fields’ Sistema para vigilar las ventas, cada 15 minutos, a fin de sugerir modificaciones a las recetas y mejorar la respuesta de la clientela
30 Principios de la administración estratégicaLos sistemas de respaldo novedosos y más modernos pueden ser la base de una ventaja competitiva, si le proporcionan a la empresa capacidades que sus rivales no pueden igualar
31 Reporte formal de información crítica para la estrategiaLa información exacta y a tiempo es esencial para dirigir la acción Es necesario solicitar retroalimentación sobre las actividades de implementación antes de que las acciones estén totalmente terminadas Los indicadores clave del desempeño estratégico deben rastrearse tan seguido como sea práctico Medidores del desempeño general Información estadística Reportes y juntas Contacto personal
32 ¿Cuáles áreas deben ser consideradas en los sistemas de información?Datos de clientes Datos de operaciones Datos de empleados Datos de proveedor/socio/aliado comercial Datos del desempeño financiero
33 Ejercicio de un control adecuado sobre la participación de los empleadosReto Cómo garantizar que las acciones emprendidas por los empleados permanezcan dentro de límites aceptables Propósito de los sistemas de control para diagnóstico Evitar a los ejecutivos la carga del monitoreo constante Métodos de control Establecer límites sobre lo que no hay que hacer, permitiendo libertad de acción con límites Juntas cara-a-cara para evaluar el desempeño
34 SISTEMAS DE INCENTIVOS QUE RESPALDEN LA ESTRATEGIAMcGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 34
35 Mayor compromiso: componentes de un sistema de incentivos eficazIncentivos económicos Aumentos de salario Bonos por desempeño Opciones de acciones Paquetes de retiro Promociones Gallardetes Incentivos no económicos Halagos Crítica constructiva Reconocimiento especial Mayor o menor seguridad en el trabajo Tareas interesantes Mayor o menor responsabilidad en el trabajo
36 Enfoques: motivación de las personas para que ejecuten bien la estrategiaInspirar a los empleados para que hagan su mejor esfuerzo Hacer que los empleados aprueben la estrategia Estructurar las labores individuales en equipos, para facilitar un clima de apoyo Permitir que los empleados participen en las decisiones relacionadas con sus trabajos Hacer los trabajos interesantes y satisfactorios Idear enfoques motivacionales que respalden la estrategia
37 Ejemplos: Prácticas motivacionalesPolíticas de no-despido Los productores japoneses de automóviles, además de algunas compañías estadounidenses, (Southwest Airlines, FedEx, Lands’ End, y Harley Davidson) tienen políticas de no- despido, utilizando la seguridad en el empleo como un motivador positivo y como mecanismo para reforzar una buena ejecución de la estrategia.
38 Ejemplos: Prácticas motivacionalesOpciones de acciones Más de 35 de las 58 compañías públicas que formaron parte de la lista de las 100 mejores empresas en Estados Unidos en (incluyendo Cisco Systems, Procter & Gamble, Merck, Charles Schwab, General Mills, Amgen, y Tellabs) proporcionaron opciones de compra de acciones a todos sus empleados. El contar con empleados-propietarios que comparten el éxito de la empresa se considera un motivador positivo.
39 Ejemplos: Prácticas motivacionalesNordstrom Paga al personal de ventas más de lo acostumbrado en el ramo, más comisión. “Regla #1: utilice su buen juicio en todas las situaciones. No habrá más reglas.” Cisco Systems Ofrece bonos de productividad hasta por 2,000 dólares por desempeño excepcional.
40 Ejemplos: Prácticas motivacionalesMicrosoft Los miembros del equipo disfrutan trabajar de 60 a 80 horas a la semana para una empresa líder, acompañados de un pago atractivo y lucrativas opciones de acciones. Lincoln Electric Recompensa la productividad pagando por cada pieza producida (es posible rastrear los defectos hasta el trabajador que los originó) Son comunes los bonos de 50 a 100%.
41 Equilibrio de los incentivos positivos y negativosSon necesarios ambos Se requiere del desafío y la competencia para la satisfacción personal Perspectiva generalizada Los enfoques positivos funcionan mejor que los negativos en términos de Entusiasmo Esfuerzo Creatividad Iniciativa
42 Vínculo del sistema de incentivos y resultados del desempeñoLos incentivos son la herramienta más poderosa para lograr un compromiso con la estrategia Objetivos Recompensar generosamente a quienes alcancen los objetivos Evitar recompensar a quienes no lo hagan Hacer de las mediciones del desempeño estratégico la base dominante para la asignación de incentivos, evaluación de esfuerzos y manejo de recompensas.
43 Principios de la administración estratégicaUna estructura de incentivos diseñada en forma adecuada es la herramienta más poderosa de la administración para poner en marcha el compromiso de la organización con una ejecución estratégica exitosa.
44 Principios de la administración estratégicaLa norma constante para juzgar si los individuos, equipos y unidades de la organización han hecho un buen trabajo, debe ser si se alcanzaron los objetivos de desempeño congruentes con una ejecución eficaz de la estrategia
45 Consideraciones clave para diseñar sistemas de incentivosElaborar un sistema con una orientación hacia los resultados Recompensar a las personas por los resultados, no por las actividades Definir los trabajos en función de lo que hay que lograr Incorporar varias medidas de desempeño Vincular la compensación de los incentivos con los resultados relevantes Ejecutivos superiores —mediciones clave sobre el desempeño global de la empresa Vincular los incentivos para jefes de departamento, equipos, e individuos con la obtención de objetivos de desempeño dentro de sus áreas de responsabilidad
46 Lineamientos para el diseño de un sistema de incentivos eficaz1. Las retribuciones deben ser un elemento importante del paquete total de compensaciones 2. El plan de incentivos debe incluir a todos los empleados 3. Administrar el sistema con claridad escrupulosa 4. Vincular los incentivos sólo con el logro de los objetivos de desempeño del plan estratégico 5. Los objetivos que debe alcanzar cada persona deben incluir resultados sobre los que pueda influirse en forma personal 6. Dejar pasar muy poco tiempo entre la revisión del desempeño y el pago 7. Hacer uso extensivo de las recompensas no monetarias 8. Evitar entregar recompensas a quienes permanecen pasivos