1 PARTICIPANTES DE LA CADENA DE VALOR

2 CADENA DE VALOR Es un módelo teorico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante el cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. ( Michael E. Porter) LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado, existiendo estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa. Al hablar de ventaja competitiva se hace referencia a dos conceptos: liderazgo en costo y diferenciación. Se logra cuando la empresa desarrolla e integra actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

3 AutorConcepto Kaplinsky La gama de actividades que se requieren para llevar un producto o servicio, desde la concepción, a través de las diferentes fases de la producción. Bouma/ Iglesias Colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios para todos los eslabones de la cadena, refiriéndose a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios interdependientes dentro de una cadena productiva. Lundy Lo concibe como cadena productiva y es la descripción de todos los participantes de una actividad económica que se relaciona para llevar unos insumos a un producto final y entregárselo a los consumidores finales. Pietrobelli y Rabellotti Esta centrada en las actividades necesarias para convertir la materia prima en productos terminados y venderlos, y en el valor que se agrega en cada eslabón. Mc Kinsey Concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competenciaMckinsey Michael, Porter El padre de la Cadena de Valor es una herramienta o medio sistemático que permite analizar las fuentes de la ventaja competitiva. Permite dividir a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de comprender su comportamiento en costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Para entender la ventaja competitiva introduce el concepto de cadena de valor como una herramienta para examinar a la empresa en su conjunto; la empresa es entendida como un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. Arce Objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan costos, como instrumento de decisión proporciona información al categorizar las actividades que producen valor añadido en una organización e identificar las actividades que le generan una ventaja competitiva sustentable.

4 Cadena de Valor vs Cadena Productiva FactoresCadena ProductivaCadena de Valor Información compartidaEscasa o ningunaAmplia Objetivo PrimarioCosto/PrecioValor/ Calidad OrientaciónCommoditiesProducto diferenciado Relación de poderDesde la OfertaDesde la demanda Estructura de organziaciónIndependienteInterdependiente FilosofíaAuto optimizaciónOptimización de la cadena

5 LA COMPETENCIA ENGLOBA 5 FUERZAS (Michael Porter): 1.- Entrada de nuevos competidores 2.- Amenaza de nuevos o productos sustitutos 3.- Poder de negociación de los compradores o clientes 4.- Poder de negociación de los proveedores 5.- Rivalidad entre los competidores

6 La empresa debe establecer elementos que generen un mayor diferenciamiento que la competencia, existen tres estrategias para lograrlo: 1.- Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con precio más bajo dentro del sector. 2.- Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto. 3.- Enfoque: Selección de el mercado meta y énfasis en satisfacer al sector. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

7 Michael Porter resalta tres tipos de actividad: Actividades Directas: son aquellas directamente comprometidas en la creación del Valor para el comprador por ejemplo: diseño de productos, fuerza de ventas, logistica, comercialización y los servicios de post-venta. Aseguramiento de la Calidad: en el desempeño de todas las actividades de la empresa. Actividades indirectas: son aquellas que permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como mantenimiento, contabilidad, recursos humanos, asesoria legal y gerencia general

8 LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL Identifica fuentes de ventaja competitiva, es decir identifica aquellas actividades de la empresa que pudiera aportarle una ventaja competitiva potencial. Existen tres cadenas de valor adicionales a la genérica Cadena de Valor de los proveedores: las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. Cadena de Valor de los canales: son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o cliente. Los costos y márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final Cadena de Valor de los compradores: son la fuente de diferenciación por excelencia, ya que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

9 DIAGNOSTICO DE CAPACIDADES COMPETITIVAS Este diagnostico indicará al gerente de una empresa que: -Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa -Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de cliente, canales y proveedores. -Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los cliente y ser exisoto en el mercado. -Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan: 1.- Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades 2.- Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales 3.- Evaluar como encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria 4.- Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor

10 QUE DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR Existen dos tipos de factores: Los Conductores de costos estructurales * Las economías de escala * Los efectos de la curva de experiencia * Las exigencias tecnológicas * La intensidad de capital * La complejidad de la línea de producción Los Conductores de costos realizables * El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contínuo * Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad * El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado * La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empreariales internos.

11 LAS CADENAS DE VALOR EN LA NUEVA ECONOMIA DIGITAL “Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de la desregulación están destruyendo las cadenas de valor en empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas”

12 La esperanza de las organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

13 LA CADENA DE VALOR EN EL MARKETING ESTRATEGICO Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus procesos de gestión básicos. Por ejemplo Empresa española de fabricacion y comercialización de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo. Gracias a que destacó sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitían crear demanda en un mercado creciente de compradores: DISEÑO, LOGISTICA Y COMERCIALIZACION

14 No debemos olvidar que el éxito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, si no de cómo se coordinen estos entres sí. Objetivos del MKT estratégico: Creación de una Cadena de Valor para los clientes Identificar las variables involucradas en el proceso de generación de valor.

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