1 Partnerstwo w łańcuchu dostaw

2 Strategie zaopatrzenia – charakter związkówAdwersarze (konkurencja) Partnerzy (współpraca) Tradycyjna postawa konfrontacyjna kreująca strategię dominacji Współczesna postawa kooperacyjna kreująca strategię współpracy CECHY krótkotrwałe budowanie przewagi konkurencyjnej jednej ze stron chęć dyktowania warunków i parametrów transakcji CECHY wzmacnianie pozycji konkurencyjnej obydwu stron w dłuższym okresie wspólne ustalanie warunków i parametrów dostaw CZYNNIKI SPRZYJAJĄCE DOMINACJI ODBIORCÓW realizacja dużych zakupów zgodnie z określonym harmonogramem zakupy produktów mało zróżnicowanych o określonych standardach dobre warunki płatności oferowane dostawcom CZYNNIKI SPRZYJAJĄCE DOMINACJI DOSTAWCÓW dostawa poszukiwanych na rynku specyficznych produktów, na które trudno znaleźć substytuty nieliczna zbiorowość dostawców obsługujących rozproszone rynki dobre zaplecze kapitałowe, ułatwiające przetrzymanie trudnych okresów negocjacji dostaw

3 Zaufanie czy nieufność – dylemat więźnia #Ty i Twój partner zostaliście aresztowani pod zarzutem obrabowania banku. Umieszczono Was w osobnych celach bez możliwości komunikowania się. Szeryf każdemu z Was tłumaczy, że zostaniecie potraktowani łagodniej, jeśli się przyznacie, ale jeśli nie ... ! WSPÓLNIK MOŻLIWE OPCJE Przyznaje się Nie przyznaje się Przyznajesz się OPCJA III (2,2) OPCJA I (1,5) TY Nie przyznajesz się OPCJA II (5,1) OPCJA IV (0,0) Martin Christopher „Logistics and Supply Chain Management”

4 Zaopatrzenie konwencjonalne i partnerskieCecha KONKURENCJA WSPÓŁPRACA Charakter związków Przeciwnicy (nieufność) Partnerzy (zaufanie) Czas trwania związków Różny Długi Okres ważności umowy Krótki (realizacja transakcji) Kontrakty długookresowe Częstość komunikacji Sporadycznie Ciągle Sposób komunikacji Złożenie zamówienia Przekaz ustny lub elektroniczny Wielkość zamówienia Małe Duże Strategia dostaw (transportu) Pełny ładunek jednego produktu Dostawa na czas Wpływ na zapasy Pasywa Aktywa Jakość Brak kontroli jakości dostawy Kontrola jakości dostawy Liczba dostawców Wielu (im więcej, tym lepiej) Kilku lub jeden Umiejscowienie dostawcy W rozproszeniu Możliwie najbliżej

5 Dlaczego partnerstwo? – aspekty rynkowePOGLĄDY TRADYCYJNE Zbytnie uzależnienie się od jednego dostawcy jest niekorzystne dla firmy brak konkurencji nie sprzyja uzyskiwaniu lepszych warunków negocjacji związki z dostawcą stają się usztywnione, nie uwzględniające zmian z upływem czasu POGLĄDY WSPÓŁCZESNE Kluczowym czynnikiem strategicznej poprawy skuteczności i efektywności procesów zaopatrzenia jest rozwój współpracy między firmą a dostawcą, w której dostawca powinien być traktowany jako „przedłużenie” zakładu odbiorcy PRZYCZYNY PRESJA OUTSOURCINGU Niewydolność systemów tradycyjnych Zmniejszanie liczby dostawców PRESJA JAKOŚCI Utrzymanie poziomu jakości dostaw Wdrażanie programów TQM PRESJA CZASU Wdrażanie strategii produkcji JIT Wdrażanie strategii dostaw JIT DĄŻENIE DO „WSPÓŁPRODUKCJI” KORZYŚCI krótszy czas dostawy większa niezawodność dostawy mniej zakłóceń w produkcji mniej problemów z jakością szybsze wprowadzanie zmian niższy poziom zapasów stabilne satysfakcjonujące ceny korzystny status zamówień (zadania priorytetowe u dostawcy)

6 Dlaczego partnerstwo? – aspekty kosztowePOGLĄDY WSPÓŁCZESNE Im bliższe są związki między dostawcą i odbiorcą, tym większe prawdopodobieństwo, że obie strony wykażą maksimum zaangażowania dla odniesienia obopólnej korzyści PRZYKŁAD BRANŻY MOTORYZACYJNEJ Koszty materiałów 85% Wartość dodana 15% Koszty materiałów 40% Wartość dodana dostawcy 60% Koszty ogólne i pośrednie 80% MARŻA Koszty logistyczne 30% Pozostałe koszty 70% Producent pojazdów Dostawca komponentów Obszar działań konfrontacyjnych Koszty logistyczne dostawcy 12% kosztów materiałów odbiorcy (85% x 60% x 80% x 30%) KONFRONTACYJNA POSTAWA ODBIORCY Obniżka kosztów własnych poprzez zmniejszenie marży dostawcy PARTNERSKA POSTAWA ODBIORCY Obniżka kosztów własnych poprzez zmniejszenie kosztów dostawcy Obszar działań partnerskich

7 Relacja konfrontacyjna – model „kokardy” #Relacja między dostawcą a odbiorcą w podejściu konfrontacyjnym DOSTAWCA ODBIORCA Sprzedaż Zakup Zarządzanie strategiczne Badania i rozwój Produkcja Marketing Dystrybucja Zarządzanie strategiczne Badania i rozwój Produkcja Marketing Dystrybucja Połączenie „kruche”, łatwe do zerwania przez konkurentów Motywacja nabywcy – maksymalnie zwiększyć marżę Motywacja dostawcy – maksymalnie zwiększyć obrót

8 Relacja kooperacyjna – model „diamentu” #Relacja między dostawcą a odbiorcą w podejściu partnerskim DOSTAWCA ODBIORCA Sprzedaż Zakup Zarządzanie strategiczne Badania i rozwój Produkcja Marketing Dystrybucja Zarządzanie strategiczne Badania i rozwój Produkcja Marketing Dystrybucja Silna więź między dostawcą i odbiorcą (liczne punkty łączności) Motywacja dostawcy – rozwijanie biznesu klienta (cel: uzyskanie statusu dostawcy uprzywilejowanego)

9 Zarządzanie łańcuchem dostawPrzypadek zarządzania relacjami z dostawcami Producent samochodów (brak partnerskich relacji) “Wielka trójka (producenci aut w USA) ustaliła z dostawcami roczne obniżki kosztów nabywanych materiałów (na kupowane części). Do realizacji tych celów, nie zrobili nic aby zrezygnować z dominującej pozycji w negocjacjach i sytuacja pogarszała się każdego roku. Nie można ufać nikomu w tych firmach” -Director, interior systems supplier to Ford, GM, and Chrysler, October 1999* Dostawcy Brak partnerskich relacji Adwersarskie relacje Dostawcy “Toyota pomogła nam poprawić nasz system produkcyjny. Początkowo wytwarzaliśmy jedną część (składnik), ale gdy udoskonaliliśmy nasz system produkcyjny, Toyota zaczęła zamawiać u nas więcej komponentów. Toyota jest naszym najlepszym klientem” -Senior executive, supplier to Ford, GM, Chrysler, and Toyota, July 2001** Toyota Partnerstwo i współpraca * And ** Source: Building Deep Supplier Relationships, HBR, December 2004

10 Partnerstwo z dostawcami według Drogi Toyoty Liker „Droga Toyoty”Rozwój dostawców i partnerów jako rozszerzenie przedsiębiorstwa Inwestowanie w głębokie partnerstwo z dostawcami Każdy nowy dostawca musi przejść surowe testy i udowodniać, że zasługuje na wejście do partnerskiej sieci na przestrzeni dziesiątków lat Z dostawców wykonujących dobrą robotę nie rezygnuje się, gdy pojawią się tańsze źródła dostaw i posiadają oni bezpieczeństwo pracy podobne do zatrudnianych w Toyocie Nastawienie na długookresowe korzyści zamiast krótkookresowych i jednorazowych – długoterminowe partnerstwo z dostawcami nawet poprzez poświęcenie krótkoterminowej redukcji kosztów

11 Przyczyny partnerstwa z dostawcami według Drogi Toyoty Traktowanie dostawców jako partnerów w biznesie kluczem długoterminowego sukcesu Jakość – Toyota wymaga od swoich dostawców aby posiadali kompatybilną kulturę znajdowania i eliminowania problemów poprzez ciągłe doskonalenie. Większość firm nabywa dużą część składowych produktów, które sprzedają i ich jakość jest determinowana jakością nabywanych komponentów. Inwestowanie w jakość przyczynia się także do redukcji kosztów poprzez redukcję kosztów kontroli, poprawek i kosztów napraw gwarancyjnych. Nagroda Malcolma Baldrige wprowadziła: „ partnerstwo oraz komunikacja z kluczowymi dostawcami i klientami” jako jedno z głównych kryteriów przyznania nagrody. Projektowanie oraz inżynieria produktów i procesów – integracja produktów i procesów w etapach projektowania i inżynierii ma wielki wpływ na cały cykl życia produktu. Dąży się aby każda część, od pierwszego do ostatniego samochodu zjeżdżającego z linii, była lepszej jakości i osiągała wyższe wskaźniki. Nawet po latach od wyprodukowania ostatniego samochodu koszty gwarancyjne mogą zabić firmę, jeżeli były błędy w projektowaniu przed wyprodukowaniem pierwszego auta. Integracja projektowania i rozwijania produktu miedzy Toyotą i jej dostawcami oraz integracja rozwoju produktu i procesu dostawcy jest krytycznym czynnikiem sukcesu i wymaga wielu lat inwestowania dla osiągnięcia jej prawidłowego poziomu

12 Przyczyny partnerstwa z dostawcami według Drogi Toyoty Traktowanie dostawców jako partnerów w biznesie kluczem długoterminowego sukcesu System dostaw JIT – JIT nie ma na celu tylko zredukowanie zapasów, ale ujawnianie problemów, aby ludzie je rozwiązali. Toyota rozszerza tą filozofię na dostawców. Dostawcy są rozszerzeniem linii montażowej i strata w jakimkolwiek etapie strumienia wartości od surowca do dostawy do klienta jest zawsze stratą. Toyota od początku uczyła się jak eliminować straty. Jeżeli dostawca nie potrafi eliminować strat stanowi słabe ogniwo w łańcuchu wartości. Toyota dąży do tego aby każde ogniwo było równie mocne i zdolne do eliminacji strat. Lean dąży do wprowadzenia przepływów między stabilnymi procesami. Dostawca musi być stabilny i połączony ze stabilnym zakładem producenta Innowacje. Kluczem długoterminowego sukcesu jest innowacja w produktach, procesach i niezliczonych małych udoskonaleniach w całym przedsiębiorstwie. Przed dostawcami stawia się wyzwania, aby ich produkty były w czołówce swoich parametrów przez 10 lat. Kondycja finansowa dostawców. Toyota odkryła, że ogólna kondycja finansowa przedsiębiorstwa Toyota zależy od kondycji każdego elementu tego przedsiębiorstwa. Słaby dostawca, co prawda będzie w stanie sprawdzać i budować zapasy i wysyłać dzięki temu dobre części just in time i zapewniać redukcję ceny, ale w pewnym momencie dostawca ten upadnie. Dlatego Toyota chce aby dostawcy byli silni i zdolni do przyczyniania się do sukcesu całego przedsiębiorstwa.

13 Hierarchia partnerstwa dostawców wg ToyotyKaizen i uczenie się Wspólne działania doskonalące Hierarchia partnerstwa dostawców – poszczególne cechy stanowią fundamenty dla rozwijania innych Dzielenie się informacjami Kompatybilne umiejętności i zdolności Hierarchia wymogów łańcucha dostaw – wymogi dla dostawców, aby stali się dobrymi partnerami Powiązane systemy sterujące Powiązane struktury i procesy Wzajemne zrozumienie i zaufanie

14 Cechy partnerstwa Toyoty z dostawcamiCecha partnerstwa Kluczowe elementy Kaizen i uczenie się Dzielenie się doświadczeniami PDCA Roczne redukcje kosztów Wspólne działania doskonalące Analiza wartości/Inżynieria wartości VA/VE Rozwój dostawcy Grupy badawczo-doskonalące Dzielenie się informacjami Zbieranie akuratnych danych i ich rozprowadzanie w ł.d. Wspólny język Komunikacja na czas Kompatybilne zdolności Doskonałość techniczna Doskonałość procesowa Umiejętności rozwiązywania problemów Systemy sterujące Systemy mierzenia Pętle zwrotne Ukierunkowanie na koszty całkowite i ceny produktów Modele zarządzania kosztami Powiązane struktury Struktura aliansowa Wzajemnie zależne procesy Równoległe źródła dostaw(dual sourcing) Wzajemne zrozumienie Zaufanie Zaangażowanie we wzajemne korzyści Respekt dla zdolności innych Genchi genbutsu (właściwa część, właściwe miejsce)

15 Budowa rozszerzonego odchudzonego przedsiębiorstwaPrzedsiębiorstwa, które chcą nauczyć się od Toyoty budować wysoce skuteczne i efektywne systemy dostawcze powinny nastawić się na ciężką pracę rozwijania partnerskich relacji z dostawcami, której nie można przeskoczyć poprzez łatwe rozwiązania typu: wdrożenie software’u zarządzania łańcuchem dostaw czy agresywna redukcja cen Kroki procesu budowy efektywnego, uczącego się, odchudzonego przedsiębiorstwa (Przedsiębiorstwo Lean): Stać się modelowym odchudzonym odbiorcą Rozpoznać swoje rdzeniowe kompetencje Rozwijać swoich kluczowych dostawców Używać systemy kontrolne dla ciągłego doskonalenia Preferować podejście oparte na stopniowym wzroście Rozwijaj mechanizmy dla wspólnego uczącego się przedsiębiorstwa

16 Cechy partnerstwa w łańcuchu dostaw ToyotyBycie partnerem Toyoty nie oznacza, że Toyota będzie wyrozumiała czy tolerancyjna Toyota traktuje dostawców uczciwie stawiając wysokie wymagania i wyzwania Celem jest zarabianie pieniędzy, ale nie kosztem dostawców Toyota jest liderem w łańcuchu dostaw, a to oznacza: przywództwo oraz rozwijanie długookresowych relacji, ale także Zaufanie oraz dbałość o wzajemne korzyści, a także dyscyplinę, sprostanie wyzwaniom i doskonalenie

17 Tradycyjny model zarządzania dostawcamiFilozofia Niski koszt części Mierniki działalności Cena części, jakość, czas dostawy Zasada Dostawca powinien być pod presją oferowania niskiej ceny Strategia Ocena najlepszej ceny części dla każdego zamówienia Narzędzia Ofertowanie, narzędzia jakości, karta zrównoważonych wyników Metoda Wolnorynkowe negocjowanie obniżki cen Cel Najniższe globalne koszty materiałów Niezamierzone rezultaty Niedobory części, problemy jakości, konflikt odbiorca-dostawca, brak innowacji, wzrost strat = wyższe łączne koszty Kontrolowanie Cena części, dostawa wg harmonogramu, jakość Efekt Krótkoterminowa redukcja kosztów zwiększająca zysk

18 Model Toyoty zarządzania dostawcamiFilozofia Eliminacja strat w łańcuchu d. Zasada Dostawcy są rozszerzeniem przedsiębiorstwa uczącego Mierniki działalności Łączne koszty systemu Strategia Outsourcing z strategicznymi partnerami Rezultaty Elastyczność, niezawodność, redukcja strat Narzędzia System zarządzania kosztami, VA/VE, rozwój dostawcy lean. Związek z dostawcą Metoda Rozwój 2-4 partnerów na pozycję rodzajową Cel Optymalizacja całego pojazdu dla podwyższenia wartości klienta Kontrolowanie Koszt, jakość, czas i niezawodność dostawy Efekt Najlepsze koszty, najlepsza jakość, minimalne zapasy

19 Hansei – refleksja Refleksja partnerstwa dostawcyHansei – odpowiedzialność, autorefleksja i uczenie się Hansei – element japońskiej kultury, oznacza refleksję Hansei – nieodłączny dla Toyoty element uczenia się organizacji Hansei to nastawienie umysłu, postawa. Hansei i kaizen idą w parze

20 Refleksja i uczenie się z procesuCecha partnerstwa Hansej – Refleksja partnerstwa dostawcy Wzajemne zrozumienie Czy odpowiednio głęboko rozumiesz swoich dostawców i ich zdolności? Czy twoi ludzie jeżdżą i obserwują procesy dostawców (genchi genbutsu)? Czy ty i twoi kluczowi dostawcy przyczyniają się do wzajemnych korzyści? Czy istnieje wzajemne zaufanie w relacjach? Połączone struktury Czy wypracowałeś gładkie powiazania między twoimi i dostawcy procesami? Czy stosujesz odpowiednie struktury aliansowe do sterowania krytycznymi częściami i procesami? Systemy sterujące Czy masz efektywne, systemy czasu rzeczywistego do pomiaru działań dostawcy, które dają natychmiastowe sprzężenie zwrotne? Czy stosujesz system dla pomocy dostawcom ustanowienia ambitnych ale realistycznych celów dla poprawy? Czy istnieje intensywna i motywująca konkurencja między małą grupą wybranych dostawców? Czy efektywnie wykorzystujesz cenowe cele dla stymulowania doskonalenia tak aby obie strony osiągnęły korzyści? Kompatybilne zdolności Czy systemy wytwórcze i logistyczne twoich dostawców są gładkim rozszerzeniem twoich systemów just in time? Czy inżynierowie dostawcy są mocno zintegrowani w twoim procesie rozwoju i mówią tym samym językiem co twoi inżynierowie? Czy ty i twoi dostawcy pracujecie wspólnie nad rozwojem innowacyjnych produktów i usług? Dzielenie się informacjami Czy istnieje akuratne zbieranie danych i ich rozprzestrzenianie? Czy zawsze ustalasz określone terminy, miejsca i agendy dla spotkań dostawcy? Czy masz zrozumiałe formaty do dzielenia się informacjami z dostawcą? Czy informacje są bezładne czy ukierunkowane do określonych ludzi w twojej firmie z jasnymi rolami i odpowiedzialnością współpracy z odpowiednimi ludźmi u dostawcy? Wspólne doskonalenie Czy twoi ludzie mają wiedzę i doświadczenie w doradzaniu dostawcom? Czy masz z dostawcami wspólne projekty doskonalenia które dają mierzalne rezultaty? Ciągłe doskonalenie i uczenie się Czy dostawcy pracuję razem w grupach studyjnych aby dzielić się uczeniem ? Gdy pojawia się problem i mierniki są stosowane, czy są mechanizmy do uczenia się na tym i dzielenia się tym co się nauczono?

21 Partnerstwo w łańcuchu dostaw Etapy rozwoju współpracyWspółpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym – obejmuje pojedyncze dziedziny, np. magazynowanie, przesyłanie zamówień czy dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między partnerami Współpraca procesowa na poziomie procesowym. Efekt: wzrost zaufania między partnerami Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej strategii konkurencji – obejmuje integrację strategii rynkowych obu przedsiębiorstw (dostawcy i producenta) – relacje o charakterze pełnego joint venture obejmujące wszystkie sfery współpracujących przedsiębiorstw

22 Partnerstwo w łańcuchu dostaw Etapy rozwoju współpracyStrategia rynkowa Etapy formowania powiązań kooperacyjnych Strategia łańcucha dostaw Zintegrowane procesy Powiązania funkcjonalne 3 Współpraca strategiczna 2 Współpraca procesowa 1 Poziomy rozwoju współpracy między przedsiębiorstwami Współpraca transakcyjna

23 Lider w łańcuchu dostawW osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraźnie określony, a jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zależnej przez pozostałych uczestników łańcucha dostaw Rola lidera może być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego powstanie łańcucha dostaw Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z klientami, rozległa sieć franchisingowa Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi działaniami lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne zachowania wszystkich uczestników łańcucha dostaw Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch dostaw, akceptowanych przez jego członków, należy do krytycznych zadań jego lidera

24 Lider w łańcuchu dostaw Bariery rozwoju integracji w łańcuchu dostawNadużywanie siły przez liderów lub obawa o takie nadużycie Duże i potężne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcuchu dostaw są w stanie narzucić własne reguły integracji (często powstrzymują się od takich działań ze względu na to, iż ich siła wywołuje brak zaufania u partnerów) Liderzy łańcucha dostaw często grożą wycofaniem się z zamówień i współpracy, mając na celu wymuszenie niższych cen Brak zaufania w przekazywaniu informacji Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych Osiąganie celów łańcucha dostaw zależy od stworzenia relacji między partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych konsekwentnym uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych założeń i eliminowaniem wzajemnych uprzedzeń

25 Lider w łańcuchu dostaw Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu innych przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha dostaw Producent wyrobów medycznych – maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i zysku poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje perfekcję organizacyjną stosując technologie informatyczne umożliwiające zarządzanie relacjami w łańcuchu oraz fizycznym przepływem produktów w skali światowej Producent urządzeń – wzajemna wymiana informacji i technologii w celu zredukowania globalnego czasu przejścia przez łańcuch dostaw oraz kosztów produkowanych urządzeń, które muszą odpowiadać specyficznym wymogom indywidualnych klientów Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości oczekiwanych przez klientów, tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną Duży detalista narządzi – dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista angażuje się w rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie planować operacje handlowe i logistyczne Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi – potrzeba wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa i dublowania działań w relacjach między preferowanymi dostawcami a służbami handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy łańcucha będą w pełni dzielili się informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla poprawy konkurencyjności. Przedsiębiorstwo oferuje dzielenie się osiąganymi korzyściami z preferowanymi dostawcami, którzy wychodzą naprzeciw wymogom przedsiębiorstwa