1 PE CAP 0 - INTRODUCCIÓN Estrategia Espiar el futuro Actuar en consecuencia Overview a partir de metáfora D-G Ventaja competitivaVentaja comparativavs creadoexistente Copia Nuevo paradigma Puesta en valor multiplicidad Creativo y frugalInteligente y frugal Creacion cont.Mov. rápido en creatividad (no estático) Mov. rápido en reacción Racionalización Posicionamiento Análisis de debilidad del adversario Progreso Descubrir LO ESENCIAL Descubrirlo en monopolio Descubrirlo antes de la acción Tener un plan B

2 PE CAP 1 – LO BÁSICO AmbitoCambio PERMANENTEturbulencia tiempo Aprovechar (o mejor causar) las bifurcaciones en la flecha del tiempo SER NECESARIO + POSICIONAMIENTO + CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN Como? Aprendizaje racional y deliberado de liderazgo interactivo con el contexto en cambio, para llegar al futuro (visión) de la manera más segura y eficiente posible (optimizar el como). Entrenamiento ligado a estereotipos de conductas (burocracia del planeamiento, 5 fzas, etc) Planeamiento estratégico HABITO de VER el futuro ejercer nuestra voluntad sobre bifurcacionesque aparezcan que generemos hacia el futuro que deseamosCrear cultura de SOBREVIVIR HOY Planeamiento estratégico Inteligencia estratégica

3 Futuro Creatividad Estrategia Crear el futuro que deseamos Acotar la inercia Rel. Risa - Creatividad Logica a posteriori Crear pretexto para ser necesarios, cuando nosotros queramos serlo (B) Nuestras mejores capacidades Vs Sus peores debilidades Inventor Pionero de paradigmas Colonos Copistas sin valor agregado Menor beneficio Podemos competir con :Tech Cultura Creencias Hacer blanco móvil (analogía Laser Guided Bomb) Curiosidad Ser únicos Inteligencia Racional Inteligencia Adicional Contiene a Cond. Necesaria pero no suficiente para tiempos de cambio Tiempos turbulentos Cambio permanente de Flecha de tiempo No basta tecnicas Planeamiento Estratégico Rigidez Debilidad Estereotipos de conductas PE

4 CAP 2 – EL FUTURO Tiempo ≡ Cambio dependiendo de Observador Observado Intenciones Lente de aproximación Definición de presente Percibido Flecha del tiempo: dirección que tiene la evolución Teórica Causa - Efecto Se altera en dirección diferente (Bifurcación) define Newton vs Darwin Equilibrio vs Desequilibrio Teoría del caosAlteración súbita de flecha del tiempoTener presente el límite de validez de rel. C-E y estar preparado para su MUTACIÓN Mirar el futuro a+velocidad +envergaduro a de tarea Mas lejos Formas Pasiva Reactiva Preactiva Proactiva Tendenciales Fenomenológicos Prospectivos Diferencia e/ predicciones tecnologicas y sociales Aprovechar o mejor crear

5 Reestructuración llega tarde si se adecua solo a visión de hoy Productividad= Results Insumos mantenerse ReinventarOrg.Sector Castigo por malas previsiones en el pasado PE Crear el futuro (4 cosas necesarias) Arquitectura estratégica Maneras de gerenciarEstudio de mercado vs Estudio de escenarios Competencias e/ productos vs Competencias e/empresas Alianzas estratégicas vs Todo hecho en casa Velocidad Multiplicidad Convergencia Aprender a olvidar Niños Adultos Ancianos Imaginan y negocianCompiten por el futuro No tienen cabidaSolo miran al pasado

6 PE CAP 3 – LA CREATIVIDAD Realidad y percepciónPara crear nuevas realidadesCrear nuevas percepcionesRealidad subjetiva Graph barreras PercepciónCultura Uso, apropiación y bloqueo de los SENTIDOS interdep Necesidad de explicar Nombrar≡Apropiarse “Conocida” la explicaciónRito o liturgia Explicación “definitiva”Dificulta creatividad (buscar otra explicación) Barreras - Paradigmas BiológicasEvolución y cambioSelección natural Amígdala Neocorteza Son barreras si no se combinan adecuadamente Culturales dif Culturapercepción orienta Permiten ver solo lo que confirma la cultura imperante y dificulta lo que está en contraposición Creencias y metáforasMetáforas o creencias universalesArma de doble filodogmas Dificulta creatividad

7 PE Lógica a posteriori Paradigma de la creatividad: todo acto de creatividad genera una lógica a posteriori que permite justificarlo e incorporalo a la cultura (también incorpora un virus: el paradigma) Metáforas:Grand Canyon Liebre escapando Sistemas de pensamiento autoorganizados Unicidad de las hipótesis Mitos de la creatividadPatrimonio del hombre común Inocencia + Experiencia + Motivación Pensamiento lateral Atravesar pautas del pensamiento autoorganizado Etapas:Percepción Procesamiento Análisis Diseño Pausa creativa Enfoques o herramientas Cuestionamiento Continuidad Vinculos fundamentales Complacencia Secuencias temporales Ataduras Factores formadores Generación de altsProvocación Generar alts sin producir enfrentamientos Provocar como estrategia de análisis No como conducta elegida para acción Método de 6 sombreros

8 PE CAP 4– MÉTODO DE LOS ESCENARIOS Escenario Descripción de un futurible y de la trayectoria asociada a él Clasificación General Tendenciales Mas probables Referenciales Contrastado Anticipación Extrapolación No son mutuamente excluyentes Son subjetivos ACTITUDFUTUROESTRATEGIA Pasiva Reactiva Preactiva Proactiva Ninguno Exploratorio Anticipativa Normativa Dejar hacer Adaptativa Preventiva Influenciante decisionvisiónprivilegiada Base del método Retrospección prospectiva Hipótesis de conflicto : what if? Establecer:Estudios prioritarios (aspectos primarios y significativos) Variables clave, actores, agentes, gérmenes, estrategias y medios Evolución del sist. Fomo escenario (futuro+estrategia)

9 PE Etapas del método Análisis del sistema Construcción de base analítica e histórica Delimitación del sistemaListar TODAS las variables pertinentesActores y agentes con infl. Actual y gérmentes con infl. futura Criterio interno - externo Selección de variables esenciales y más sensibles Vars.Motrices Independientes Vars. Explicativas De enlace Resultantes Autónomas Retrospectiva y estrategia de los actores El mejor camino para subir a la montaña se selecciona desde la cima Actores, gérmenes y agentesInfluencia vectorial Elaboración de escenarios Etapas Determinar dimensiones claves de los escenarios Elegir nº reducido de esc. finales para c/u: Prueba de evol. de dims. claves Desglosar período en partes para analisis Análisis crítico Elegir escenario más creíble Cuantificar el escenario Definir y elegir opciones estratégicas