1 Plan de producción y Costos para emprendedoresDiplomado en Creación y Crecimiento de Empresas Capacitación para formar Emprendedores Profesionales Plan de producción y Costos para emprendedores

2  Productos o servicios  Procesos CONTENIDO  Productos o servicios  Procesos  Programa de producción y aprovisionamiento  Gestión de existencias  Definición de costos de producción  Diferenciación de los costos  Cálculo de costos de producción  Determinación del precio de venta

3 DISEÑO DEL PRODUCTO & PROCESO.

4 DISEÑO DEL PRODUCTO El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas, ya que hay algunas en las que los productos experimentan muy pocos cambios, y el diseño entonces, no se hace fundamental. En otros, al contrario, cambian sus productos con gran rapidez, la introducción de nuevos productos es su forma de vida, por ello han desarrollado sofisticados métodos para presentar estos productos al mercado. El diseño de productos no es responsabilidad única del diseño industrial, también lo es operaciones y otros que en mayor o menor medida actúa sobre el diseño. La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial.

5 Las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse que el área quede integrada con el diseño del producto (cooperación entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y del producto, integrándose con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad). El diseño del producto es un prerrequisito para la producción, al igual que el volumen (resultado de la decisión de diseño del producto en forma de especificaciones que se desea que tenga el producto y así permita que se proceda con la producción).

6 CONCEPTO DE PRODUCTO Se puede definir al producto desde un aspecto sico-social donde a la persona le mejora su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad. También se puede decir que el producto representa a la empresa donde se muestra la imagen y la calidad, siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los consumidores. Ej: Diseño de celulares.

7 ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTOLa personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos. Los elementos que lo caracterizan son: · El diseño: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores. · El Surtido: tiene que ver con la comercialización para cada segmento de mercado se debe elaborar un producto específico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que tenga el consumidor. · La calidad: aspecto que implica modificar el diseño del producto.

8 FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTOCosto de Producción mas bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado. Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitación. La complejidad de hacer el producto. La flexibilidad del proceso de producción de tal forma que debemos hacer un surtido de productos.

9 IMPORTANCIA DEL DISEÑO DE PRODUCTOS PARA LA EMPRESAPara las empresas, desarrollar o integrar paulatinamente nuevos productos a la mezcla que manejan es cuestión de vida o muerte. Entre los mecanismos de incremento de las utilidades relacionados con el desarrollo de productos se pueden mencionar la adaptación de productos con el fin de reducir costos, aprovechamiento de mercados globalizados, aprovechar las oportunidades generadas por cambios en gustos y costumbres de los consumidores o la detección de necesidades insatisfechas, adaptarse a las nuevas condiciones de la demanda producidas por la dinámica demográfica, etc.

10 EL DESARROLLO DE PRODUCTOS OFRECE LOS SIGUIENTES BENEFICIOS A LAS ORGANIZACIONES:

11 ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOSPara introducir al mercado nuevos productos se consideran las estrategias productivas: Impulso del Mercado: se sugiere que: “se debe fabricar lo que se puede vender". Las necesidades del cliente es la base única para la introducción de nuevos productos. Se le da poca consideración a la tecnología y a los procesos de operaciones. Se puede determinar el tipo de nuevos productos a través de la investigación de mercados y la retroalimentación con los consumidores. b) Impulso de la Tecnología: se sugiere que “se debe vender lo que se puede hacer”. La base primordial para lanzar un producto es la tecnología disponible o nueva y así los productos se derivan de la tecnología existente creando un mercado para poder vender lo que se produce. Se tiene poca consideración por el mercado. La producción en este tipo de estrategia se hace sencilla por la simplicidad en los cambios de operaciones. Mercadotecnia debe crear un mercado y vender los productos que se fabrican. c) Interfuncional: En esta estrategia la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperación entre funciones (mercadotecnia, operaciones, ingeniería, etc.). El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnología, queda definido por el esfuerzo coordinado entre funciones.

12 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTOLa teoría sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. La principal desventaja es que es muy difícil anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus productos. Por medio de evidencias se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez (son señales de sentido común, pero de dudoso valor científico).

13 PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOSIndependientemente del enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos de desarrollo de nuevos productos son casi siempre los mismos.

14 ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOSEl proceso de desarrollo de un nuevo producto es un embudo o filtro, sólo algunas ideas se concretan en productos de la gran cantidad de ideas que se generan.

15 Proceso de Desarrollo de la TecnologíaFalla de alineación en la tecnología Operaciones que no puede fabricar el producto diseñado por investigación y desarrollo (sucede cuando las tecnologías son nuevas o no se han comprobado o no se comprenden bien). Falla en la infraestructura de proceso Operaciones que no puede fabricar el nuevo producto en términos de habilidad en la mano de obra, sistemas de control, aseguramiento de calidad y organización. Presencia de sistemas de compensación Los sistemas de compensación podrían reforzar el uso de la tecnología actual en lugar de los nuevos procesos que se necesitan. Después de diseñar el producto, investigación y desarrollo se reduce el esfuerzo, aunque no hasta cero, mientras que operaciones asume el papel más importante. Por último ventas toma el control cuando el nuevo producto se lanza al mercado.

16 Interacción entre el Diseño del Producto y el Diseño del ProcesoLuego que el producto ha sufrido todo un proceso de desarrollo al interior de la Empresa y después de ser éste introducido al mercado, el producto sufre un rediseño activado por el consumidor, afectando directamente el diseño ya predeterminado del proceso. Primera Etapa ❐ La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante, incertidumbre de las condiciones de mercado y los avances tecnológicos. ❐ Existen cuellos de botella y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el producto. ❐ El producto se hace casi siempre en equipo genérico. ▲ El proceso de producción muchas veces se acopla a un bajo nivel de volumen y tiene naturaleza poco coordinada. ▲ La velocidad de innovación en el proceso es alta. ▲ La situación del producto y del proceso se pueden describir como fluidas.

17 mayor automatización, planeación y control de la producción. Segunda Etapa A medida que avanza el desarrollo, la competencia de precios se vuelve más intensa. Esta etapa puede describir como la de “estandarización del producto y del proceso con una automatización”. ❐ Hay una mejor integración del flujo del producto, tareas más especializadas, mayor automatización, planeación y control de la producción. ▲ El proceso se caracteriza mediante el término “islas de mecanización”. ▲Algunos subprocesos pueden volverse muy automatizados con equipos muy específicos; otros siguen dependiendo de equipos genéricos. La automatización no ocurre hasta que los productos no tengan un volumen suficiente o diseños estables.

18 Tercera Etapa Se requiere reducción de costos; mayor estandarización, calidad y automatización. ❐ Los cambios adicionales en el producto son altamente costosos y difíciles. ❐ El cambio es más lento, pero puede producirse alteraciones repentinas en los insumos, reglamentos del gobierno o del mercado. ▲Un cambio en cualquiera de las partes impacta en todo el proceso, ya que el producto y el proceso se vuelven interdependientes y es difícil separarlos.

19 Análisis del Valor Este nace por la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para poder ser competitivo en el mercado. Casi siempre se realiza en cinco etapas o fases: Planeación - Comienza a orientar a la Empresa hacia el concepto del análisis del valor. - Se informa a la gerencia del potencial del A.V. y los procedimientos involucrados para dar el apoyo necesario. - Se forma un equipo de análisis con los afectados por los cambios y se realiza una capacitación del equipo, para definir en que campo se van hacen los cambios y los resultados que se esperan.

20 Información - Comienza a identificarse el objetivo del producto o del servicio, las funciones primarias y las secundarias, estas últimas puedan cambiarse o eliminarse. - Se determina el costo de cada función primaria y secundaria. - Se consolidan las funciones secundarias, revisándolas o eliminándolas mientras se mejora la relación de valor. Diseño Creativo - Son las opciones creativas para la innovación. - Se debe mantener una atmósfera abierta y de innovación en el equipo. Evaluación - Se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la contribución que dan valor. - Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora del servicio. Implementación - Dicho plan es puesto en operación por miembros del equipo y la gente que tendrá que llevar a cabo los resultados.

21 Variedad de Productos Se analizará las decisiones del diseño del producto en el caso de varios productos. Y se debe considerar mediante la Mercadotecnia y Operaciones.

22 El Diseño Modular Cuando se ha realizado todo el estudio y desde una revisión de mercadotecnia, diseño y operaciones. Y no se han podido reducir la variedad de productos, se puede recurrir al diseño modular de las partes componentes de los productos. - El diseño modular es uno de los enfoques para limitar y controlar el número de productos. - Este hace posible una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo una variedad de componentes baja. - Se desarrollan una serie de componentes básicos para los productos que permitan armar un gran número de productos diferentes. - Para operaciones existe un número limitado de componentes básicos. - Hace posible producir con mayor eficiencia para lograr volúmenes mayores y estandarización de procesos y equipos. - Se diseñan productos alrededor de módulos de componentes y no cada producto por separado.

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24 PLANEAMIENTO, PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

25 DISTINCION x TIPO DE PRODUCCIÓN1.- producen stock  FÁBRICAS  Las herramientas, PMP y MRP 2.- a pedido  TALLERES  La herramienta, GANTT

26 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓNPLANEAMIENTO: Sucesión de tareas para alcanzar un objetivo. PROGRAMACIÓN: Sucesión de tareas a realizar acotadas en el tiempo. CONTROL: Verificar que lo que se hizo.

27 PRODUCCION EN EL CONTEXTO ACTUALAceleración del ritmo de cambio en todas las actividades.(Set up) reducción de plazos (Lead time) aumento de la incertidumbre Búsqueda constante de flexibilidad. Integrada a la estrategia empresaria. Nuevos paradigmas de la Gestión de la Calidad. Prioridad asignada a la confiabilidad de los sistemas productivos Conciencia del impacto ambiental y RSE NORMAS calidad total, cero defectos, cero stocks

28 MODALIDADES DE PRODUCCIÓNFÁBRICAS Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra Stocks de Producto terminado Continua Ultracontinuas Contínua por lote por Montaje TALLERES Trabajan básicamente contra pedido. Sin stocks de M.P ni de Productos terminados importantes Intermitente por Proyectos

29 MODALIDADES DE PRODUCCIÓN A) FÁBRICAS. Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra Stocks de Producto terminado Producción Continua. Grandes Volúmenes Orientada hacia el Producto por diseño de la Planta de Producción y por la cantidad elaborada de cada producto muy elevada respecto a la variedad. Capital Intensivo. Planeamiento del uso de la capacidad instalada prioritario. Alto grado de mecanización y automatización. Importantes Inventarios de Materia Prima y Productos terminados. Stocks de Producción en Proceso normalmente bajos. Disposición de equipos en línea, con excepciones en las etapas iniciales de preparación de los materiales. Ingeniería de Procesos (Diagrama del Proceso) prácticamente igual para cada producto. ( Ej. Siderurgia, petroquímicas, plásticos*, etc.)

30 MODALIDADES DE PRODUCCIÓN2. Producción Ultracontinuas En las Ultracontinuas el Programa de Producción en si carece de relevancia. Sencilla desde el punto de vista de Planeamiento y Control de la Producción. Ej. Generacion de energia electrica / agua corriente, etc. 3. Producción Contínua por lotes En las Continuas por Lotes, el tamaño de éstos y su secuencia, obligan al uso de modelos de programación para optimizarlo (Programación Lineal y LEF) Ej. Industria farmaceutica, alimenticia, etc. 4. Producción por Montaje. Encadena una secuencia de productos que convergen en el montaje de un producto final. Stocks de Materia Prima (normalmente componentes) y Productos terminados. Normalmente el stock de Producción en Proceso es relevante. Se usan a fondo los conceptos de la Ingeniería de Procesos con Procesos, Métodos y Standards particulares para cada Producto.. Ejemplos: Automotrices, motores, maquinaria agropecuaria, electrodomésticos, electrónica etc.

31 MODALIDADES DE PRODUCCIÓNB. TALLERES: Trabajan básicamente contra pedido. Sin stocks de M.P ni de Productos terminados importantes. 1. Producción Intermitente.  Dificultades derivadas de su propia característica.  Preparación de las máquinas para pasar de una producción a la siguiente.  Gran diversidad de productos. Dificultad para pronosticar la demanda.  Lay out funcional o por procesos.  Bajo volumen de producción por producto.  Emisión de Ordenes de Trabajo específicas para cada producto.  Mano de Obra altamente calificada.  Recursos materiales flexibles.  Ej: tornerías, carpinterías, tintorerías, talleres de reparación de autos, restaurante, hs. de ingeniería, etc.).

32 MODALIDADES DE PRODUCCIÓN2.Producción por Proyectos Productos de características propias, generalmente únicos. Obras de magnitud. Red compleja de tareas vinculadas entre si. Duración prolongada en el tiempo. Meses o años. Ejemplos: Construcción de Obras civiles (caminos, puentes, diques, plantas industriales), Astilleros de grandes barcos, grandes máquinas o equipos (Motores Diesel, Calderas, Turbinas, Generadores), sistemas de computación, producción de películas.   Programan por PERT o CPM temas de desarrollo próximos

33 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓNEstudio y estimación de las capacidades de producción y las demandas esperadas. Se materializa en: planes anuales, conocidos como planificación agregada, programas detallados de producción, conocidos como Programas Maestros de Producción. Básicamente, es una planificación a lapsos de tiempo.

34 Proceso de PCP

35 Jerarquía de la planificación. Área de operacionesPlan estratégico de largo plazo Por división y/o gerencia de planta A partir de estrategias de negocios y pronósticos de desarrollos de mercados Capacidad de producción a largo plazo Plan de inversiones Ubicación de las instalaciones Disposición física en planta Cartera de productos existente y nuevos desarrollos Nuevas tecnologías de procesos Desarrollo de proveedores Plan operativo de mediano/corto plazo A partir de presupuestos y pronósticos de venta. Demanda agregada Planificación (demanda agregada) Nivel de ocupación Necesidades de mano de obra Necesidades de inventarios Necesidades de servicios Contratos de suministro con proveedores Optimización económica. Programación de corto plazo A partir de pendientes de entrega y pronósticos de venta Plan maestro de producción (PMP o MPS) Programación de requerimientos de materiales (MRP) Programación de requerimientos de capacidad (CRP) Programas de carga de máquinas y MO

36 PLAN MAESTRO Planeamiento y Control de la ProducciónIngeniería de Manufactura Capacidad de producción Ingeniería de Standards Ingeniería de Producto Ingeniería de Procesos - Métodos Comercial Pedidos en cartera. Pronóstico de venta. (Demanda independiente). Compras Disponibilidad de materia prima en tiempo y forma (MRP). PLAN MAESTRO Planeamiento y Control de la Producción Producción Disponibilidad de máquinas. Disponibilidad de Mano Obra. Disponibilidad de servicios. LEF Políticas de Stock y comercialización Posiciones de Stock. Posición de caja. Posición de pedidos pendientes.

37 ~ constante a tramos(t)PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN posible solución ~ constante a tramos(t) Producción acumulada curva que pretende producción ~ constante(t) curva de ventas ~ variable (t) tiempo

38 Ejemplo, DEMANDA VARIABLE

39 ANALICE DISTINTAS ALTERNATIVAS PARA ENFRENTAR LOS CAMBIOS DE DEMANDA:producto tiene una estructura de costo variables de 85% MP y 15% MO y otros. producto tiene una estructura de costos variables de 85% MO y 15% MP y otros. producto cuya vida útil es de 30 días desde su producción hasta su venta a distribuidores. Histórica acumulada Junio 75 julio 100 175 Agosto 300 475 Septiembre 575 Octubre 400 975 Noviembre 600 1575 Diciembre 1200 2775 Enero 140 2915 Febrero 2990

40 PLANIFICACIÓN AGREGADA (mediano/corto plazo)OBJETIVOS Instalaciones a plena carga, mínimas sobre o sub-cargas, reducción costos de producción. Plan para el cambio ordenado y sistemático de la capacidad de producción para cumplir con picos y valles de la demanda pronosticada. Obtener la máxima producción en función de los recursos disponibles.

41 PLANIFICACIÓN AGREGADA (mediano/corto plazo)Pasos en la planificación agregada: Pronóstico de ventas por producto o servicio; cantidades a vender en cada período de tiempo. Totalizar los pronósticos de productos o servicios individuales. (Si los productos no pueden sumarse por ser tener unidades heterogéneas, se debe encontrar una unidad que permita la sumatoria. Transformar la demanda agregada de cada período en necesidades de Recursos de Producción: HH de Mano de Obra, Materias Primas y Materiales, Hs Máquina necesarias y otros elementos de capacidad de producción (EE, servicios generales , fletes etc) Evaluar esquemas alternativos de Recursos de Producción para satisfacer la demanda. Seleccionar la alternativa que mejor satisfaga la demanda y los objetivos estratégicos de la organización. Aquí se aplica la optimización económica por cálculo manual, usando Programación Lineal o sistemas expertos desarrollados “ad hoc” por la empresa.

42 Decisiones de optimizaciónPlanificación (demanda agregada) Hs. Máq. / Hs. Sector / Hs. Línea HH totales Capacidades requeridas. Potencias, volúmenes, caudales. Cantidades Nivel de ocupación de recursos industriales Necesidades de MO Necesidades de Inventario Necesidades de servicios generales Necesidades totales de materia prima Capacidad de fabricación Productividad de MO Capacidad de stock de MP y PT Consumos específicos de EE, ET, agua, AC Lista de materiales de IP Decisiones de optimización

43 LEAD TIME - TIEMPOS Es tiempo entre la colocación de un pedido y la recepción de la mercancía pedida SI SE TRATA DE UN CLIENTE EXTERNO es intervalo de tiempo entre el inicio y la finalización de un proceso de producción. El tiempo se inicia cuando la orden es recibida por el departamento de ventas y termina cuando el cliente paga la factura. La cantidad de tiempo, definido por el proveedor, que se requiere para satisfacer una demanda o petición del cliente. (Nota, el tiempo no es lo mismo que del ciclo de Tiempo). SI SE TRATA DE UN CLIENTE INTERNO es el tiempo total requerido para completar una unidad de un producto o servicio. El tiempo requerido por una tarea que tiene ante sí otra tarea puede comenzar. En términos de una cadena de suministro, el tiempo total necesario para un fin de ser procesada.

44 GRÁFICO DE GANTT Introducido por Henry Gantt en 1917, se usa para asignación de recursos productivos y la determinación de secuencias y cronología. En horizontal se mide el tiempo: horas, turnos, días, semanas etc.  En vertical los recursos a programar: Máquinas, hombres, sectores etc.  Se establece así, la actividad programada para cada recurso productivo en sucesivos períodos.  Los espacios en blanco significan que el recurso estará inactivo, para una máquina: capacidad ociosa, preparación, cambio de programa o mantenimiento.  Luego de ejecutada la producción, se suele indicar con otro trazo, el desempeño real, es decir controlar el cumplimiento del programa.  No es adecuado para procesos múltiples interrelacionados

45 Gráfico de Gantt * Para Operaciones * Carga de máquinas* Carga de Operarios

46 EL GRÁFICO GANTT Avance del tiempo Bibliografía:EVENTOS 1 2 3 4 5 6  ….. Avance del tiempo Bibliografía: “Producción. Su organización y administración en el umbral de tercer milenio”. Ricardo Solana. Capítulos 12 a 16. “Administración de Producción y Operaciones”. Norman Gaither, Greg Frazier. Int.Thomson Ed.

47 EL GRÁFICO GANTT

48 Sistemas de Administración de ProducciónSistema de Punto de Reposición Academica Reglas de secuencimiento Simulación Sistemas de Programación con Capacidad Finita Demanda Dependiente x Demanda Independiente MRP EUA Redución de Set-up Mantenimiento Qualidad Mejora contínua Eliminación de desperdícios Japón JIT/Kanban MRP II

49 Tool MRP  MRP II ERP MRP – (Material request Planning)PLANIFICACION DE RECURSOS DE FABRICACION Tool MRP  MRP II ERP ENTERPRICE RESOURCE PLANNING MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING Sistema de planificación de materiales y gestión: - Responde a las preguntas de ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? aprovisionarse de materiales. Lanza las órdenes las compras dentro de la empresa. SAP – megaVersión alemana. TANGO – versión argentina.

50 MRP I MATERIAL REQUIEREMENT PLANNINGEs el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.

51 MRP II - MRP III MANUFACTURATING RESOURCE PLANNINGEs el planificador de los recursos de fabricación. Es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción. El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas. El MRP III abarca la planificación de todos los elementos detallados en MRP II, agregando además las restricciones existentes, realiza un calculo considerando la Teoria de las Restricciones (TOC), determinando los buffer en cada uno de los procesos

52 Espina dorsal de un Sistema MRP IIIntegración con MKTG, FIN, P&D Parametrización EST VTAS Previsión Agregada BOM PMP Políticas de stocks Previsión Detallada MRP registros de stocks itens e estructuras CRP ruteos; tiempos; centros OP SC

53 COMO SE HACE UN MRP? Se selecciona un equipo de trabajo, de las áreas más importantes de la organización (de manera indispensable personal de producción y de ventas) Se realiza en conjunto un pronóstico de las ventas, (información histórica y herramientas estratégicas para cada horizonte de tiempo) (anual por cinco años, mensual por un año, diaria de ser necesario para el próximo mes). Si se observa gran volatilidad en la demanda, se pueden utilizar escenarios o mecanismos de determinación de inventarios de seguridad con base en modelos probabilísticos (=> en GESTION DE COMPRAS, veremos determinación de tamaño de lote y punto de re-orden de insumos).

54 COMO SE HACE UN MRP? Determine su capacidad de producción instalada, tomando en consideración su factor limitante, es decir, qué factor determina la capacidad máxima: ¿la capacidad de una máquina? ¿el recurso humano? ¿el acceso a dinero? ¿los insumos? ¿el almacén? Compare su capacidad instalada de producción con la demanda esperada para cada período, mes (o día): ¿Puede cubrir la demanda de cada mes con la capacidad instalada? De no poder cubrirla: ¿tiene capacidad de sobra en los meses anteriores y espacio de almacenamiento para prepararse para ese mes? ¿Existe oportunidad de outsourcing ¿Existe la posibilidad de añadir recursos al factor limitante: contratar trabajadores temporales, alquilar una máquina, pedir un préstamo, etc.? De tener capacidad de sobra: ¿existe la posibilidad de reducir costos y capacidad, ej. vendiendo equipo, reduciendo número de turnos, despidiendo personal? ¿existen oportunidades de aumentar la demanda?

55 COMO SE HACE UN MRP? Para la planificación más micro, determine la programación de producción diaria (por ejemplo, a qué máquinas y en qué orden se asignan los trabajos) basado en alguna regla que tenga sentido en su industria, como por ejemplo el trabajo más largo (o más corto) primero o el trabajo requerido más temprano primero. Para esta programación es importante entender los costos y tiempos de cambio de un producto a otro para poder minimizarlos. También es necesario programar los mantenimientos necesarios. Por último, con base en los requerimientos de producción diaria elabore cartas de descripción de insumos para cada producto, y combinando estas cartas con la programación de la producción y los tiempos de reposición para cada insumo se pueden planificar también las ordenes de compra y los niveles de inventario de materia prima.

56 Espina dorsal de un Sistema MRP IIIntegración con MKTG, FIN, P&D Parametrización EST VTAS Previsión Agregada BOM PMP Políticas de stocks Previsión Detallada MRP registros de stocks itens e estructuras CRP ruteos; tiempos; centros OP SC

57 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP IIPlanifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción) Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento. Sólo abarca la producción. Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado) Sistema abierto II Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa. Basado en la demanda, y estudios de mercado. Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero, etc Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado) Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la producción. Mejor adaptación a la demanda del mercado. Mayor productividad. Right First Time (acciones correctas a la primera vez). Permite realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros) Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

58 EVOLUCIONADO EN ETAPAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN,MRP - MATERIAL REQUEST PLANNING fue desarrollado en los ’70, como un mecanismo para calcular con mayor precisión los materiales que necesitan, en qué momento y en cantidades óptimas. MRP II - MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING evolucionó del MRP, es un sistema de gestión de las actividades básicas de fabricación Surge ante la necesidad de calcular tambien las necesidades de fisicas (capacidad de planificación) y de control. utiliza un archivo de datos centralizada, supervisa e informa sobre diversas actividades de la compañía. Al comparar las previsiones con los datos reales, las empresas pueden analizar el rendimiento y mejorar los procesos para lograr una mejor eficiencia. ERP ENTERPRICE RESOURCE PLANNING Evoluciona del MRPII, abarca aun mas, todas las funciones de la empresa, no sólo las relativas a la real de fabricación. incluye materiales planificación, la eficiencia de la producción, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes => casi todos los aspectos de los negocios. también incorpora los principios de la gestión de la cadena de suministro (calidad total)

59 Funcionamiento básico del Sistema MRP IIEn el início era sólo un 'calculador de necesidades de materiales' conocido como MRP (sigla para material requirements planning). Itens de demanda independiente itens cuya demanda no depende da demanda de ningun otro item. La demanda tiene que ser prevista Itens de demanda dependiente itens cuya demanda depende de la demanda de algun otro item. La demanda puede (e debe) ser calculada Itens fijos con estructura de productos A B C D E 2x

60 Funcionamiento básico del Sistema MRP IIMRP: explosión de estructura de producto y cálculo de las necesidades brutas A 2x B LT=2 ocB=50 B C D LT=1 ocD=100 A LT=1 opA=50 D E C LT=1 opC=100 (2X) E LT=2 ocE=100 t 15 16 17 18 19 (semanas) pedA=50

61 Funcionamiento básico del Sistema MRP IIMRP: consideración de los stocks y cálculo de las necesidades especificas stock D = 10 stock E = 5 D E LT=1 LT=2 ocE=65 ocD=60 stock B = 5 stock C = 10 B C LT=1 LT=2 ocB=35 opC=70 (2X) stock A = 10 A LT=1 opA=40 t 15 16 17 18 19 (semanas) pedA=50

62 Sistema MRP II Informaciones necesariasRegistro de los materiales y sus atributos lead times (tempos de reposición) Stock de segurida políticas de reposición Estructuras de productos lista de materiales Relación “padre-hijo a lo largo de toda la estructura Posiçión de los stocks stock físico actual abastecimientos programados reserva de materiales

63 Funcionamiento básico del Sistema MRP IIstock D = 10 MRP II: cálculo de necesidades de otros recursos stock E = 5 Por ejemplo : Si se monta una unidad de A requiere 2 horas de recurso montaje... esto representa una ocupación del recurso montaje de A de 40 X 2 = 80 horas en el período de la sem.18. stock B = 5 stock C = 10 B LT=2 stock A = 10 A D LT=1 LT=1 C (2X) LT=1 E LT=2 15 16 17 18 19 t (semanas) ocE=65 ocB=35 opC=70 opA=40 pedA=50 Disponibilidade ocD=60 15 16 17 18 19

64 Sistema MRP II Informaciones necesariasRegistro de los materiales y sus atributos (BOM) Estructuras de los productos Posición de los stocks Y ademas... Registro de los centros productivos y sus atributos : capacidades calendários, set up ,herramentales, entre otros Rutas de produción y tiempos asociados consumo específico de recursos por unidade producida tiempos de preparación, transporte, procesamiento.

65 Espina dorsal de un Sistema MRP IIIntegración con MKTG, FIN, P&D Parametrización EST VTAS Previsión Agregada BOM PMP Políticas de stocks Previsión Detallada MRP registros de stocks itens e estructuras CRP ruteos; tiempos; centros OP SC

66 JUST IN TIME (J.I.T.) Método desarrollado en los 80. Kanban de Toyota.Se usa para programar la organización de la Producción J.A.T. Mientras que el MRP programa la producción y las compras, el J.A.T va directo al Lanzamiento . El J.A.T. opera por arrastre, contrariamente al MRP que trabaja por empuje. . No es un sistema computarizado. . No se formula un programa detallado de producción. A partir de la demanda, se moviliza todo el sistema de producción, pasando a la ejecución.

67 E R P Enterprise Resource PlanningVentas/ prevision Gestion de proveedores Manteni-miento Recursos Humanos Gestión fiscal Costos DRP Gestión de transportes MRP PMP S&OP BOM SC OF CRP MRP II ERP Contabilidad general Cuentas a pagar Cuentas a cobrar Gestión financiera Gestión de activos Faturacion Workflow MRP MPS S&OP RCCP SFC PUR CRP MRP II MRP

68 Que se espera de Sistemas ERPQuela informacion este disponible y sea cierta a toda hora, en los puntos de toma de decisión gerencial, a lo largo de todo el proceso, principalmente en terminos de flujo logístico; Que se produzca los medios para una perfecta integración entre los setores de la organización a través del compartir una sola bases de datos única y no redundantes; Que se produzcan los medios para que se deje de gastar esfuerzo gerencial y operacional en las interfaces entre sistemas de información que no conversan entre si; Que tornen un proceso de planeamiento operacional mas transparente, estructurado y con responsabilidades mas definidas En un último análisis, que apoye a la empresa en sus esfuerzos de mejora de desempeño operacional y competitividad

69 Funciones básicas de SAPPlanear necesidades futuras de capacidad planear el abastecimiento de materiales (momento y cantidad ciertas) planear níveles adecuados de stocks en los puntos correctos priorizar las actividades de produccion prometer plazos y hacer cumplirlos reaccionar eficazmente INTEGRAR LA PRODUCCION A LAS DEMAS FUNCIONES DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA INFORMACION

70 Contribuciones de SAP para la competitividadCosto utilizacion de recursos reducion de stocks cumplimiento de plazos Velocidad reducion de filas reducion de estoques secuenciacion Confiabilidad planeamiento a futuro control de recursos seguimiento SAP Calidad Reducion de stocks integridad de informacion rastreabilidad Flexibilidad reducion de incertidumbre reprogramacion rápida stocks de seguridad

71 LOS SISTEMAS DE COSTOS

72 Tratamiento AdministrativoUTILIDAD DE LOS COSTOS EN LA EMPRESA Sirven de base para fijar y/o controlar precios de venta. Mediante los costos se cotizan trabajos y evalúan proyectos. Se analizan procesos y se controla la eficiencia. Ayudan a detectar actividades, clientes, agencias o productos en que la empresa pierde dinero. Se conoce el margen de contribución y el punto de equilibrio del producto y de la empresa. Se calculan indicadores de productividad a fin evaluar el desempeño. Con los costos se valorizan inventarios.

73 Sistemas de Costos Normas y procedimientos contables para calcular los costos (formas de calcular los costos). Caracterizados por la unidad de costeo (unidad para la cual se van a acumular los costos) y por la modalidad de producción (producción por lotes o producción en serie).

74 QUÉ ES UN SISTEMA DE COSTEO?Es una técnica que mediante procedimientos específicos clasifica, acumula y distribuye costos a productos, servicios u otro objeto de costo. PRODUCTOS Y SERVICIOS Confección de camisa Construcción de un edificio Programa de calidad Paquete turístico Asesoría jurídica

75 CUAL ES EL PROPOSITO DE TENER UN SISTEMA DE COSTEO?Organizar la información económica y financiera de la empresa y hacer mas eficiente la planeación, el control y la toma de decisiones. Conocer el margen de sus productos y de la empresa. Obtener una estructura de costos dinámica que garantice: Eficiencia. Valor agregado. Rentabilidad. Competitividad. Tener una herramienta que permita el control de los recursos. Crear una cultura del costo o actitud de cada individuo frente al manejo de los recursos: **Tiempo. **Insumos. **Equipos.

76 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE COSTEOUn sistema de costos se elige o diseña, dependiendo de las necesidades y del tipo de empresa, para conformarlo se tiene en cuenta principalmente tres elementos: La forma de acumular los costos: Por ordenes de producción (OP) Por procesos Por actividades (ABC) Costos conjuntos La naturaleza del costo: Real o histórico Estimado Estándar El método de costeo Costo directo Costo total (directo + indirecto) Costo full (costos + gastos)

77 Sistemas de costeo ordenes de producción (op). El Sistema de Costeos por Órdenes es utilizado por entidades que elaboran cantidades relativamente pequeñas o lotes distintos de productos únicos e identificables. Por ejemplo: El costeo por órdenes es apropiado en el caso de una compañía editorial que produzca libros de texto educativos, un contador que prepare declaraciones de impuestos, una empresa de arquitectura que diseñe edificios comerciales y un despacho de investigación que realice estudios para el desarrollo de productos.

78 Que es una OP? Es un proyecto de fabricación especifico que contiene cliente, diseño, tiempo, procesos, máquinas, materia prima, costos, procedimientos, etc. La palabra “orden”, “trabajo” son sinónimo de compromiso, proyecto y contrato. Los costos se acumulan por cada OP, al terminar el trabajo, se suman los costos y se distribuyen al número de unidades terminadas. Es útil para empresas de publicidad, diseños, industria de calzado, muebles, urbanizadoras, artes gráficas etc.

79 Sistema de Costeo por Ordenes de ProducciónUnidad de costeo: generalmente grupo o lote de productos iguales (Ej. Muebles, imprentas; a veces para producto individual: un barco) Fabricación: cada lote se emprende mediante orden de producción Costos: se acumulan para cada orden, por separado Costos unitarios: dividir costos totales c/orden entre número de unidades producidas

80 Sistema de Costeo por Ordenes de ProducciónApto cuando los productos que se fabrican son identificables en todo momento con orden de producción específica Distintas órdenes se empiezan y terminan en cualquier fecha dentro de período contable Equipos, se emplean para fabricación de diversas órdenes

81 Sistema de Costeo por Ordenes de ProducciónFLUJO GENERAL DE UN COSTEO POR ÓRDENES Orden 100 Materia prima Mano de obra Gastos de fabricación Productos terminados Costo de Ventas Orden 101 Orden 102

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83 La técnica es divisible en tres etapas:ACUMULACION DE COSTOS POR PROCESOS El costeo por procesos es aplicable a aquél tipo de producción que implica un proceso continuo y que da como resultado un alto volumen de unidades de producción idénticas o casi idénticas. La técnica es divisible en tres etapas: Medición de la producción obtenida en un periodo. Medición de los costos en que se incurre en el periodo. Cálculo del costo promedio repartiendo el costo total a lo largo de toda la producción.

84 Costeo por Procesos Se presenta cuando la producción no está sujeta a interrupciones, sino que se desarrolla en forma continua e ininterrumpida, de tal manera que no es posible tomar decisiones aisladas para producir uno u otro artículo, sino que la producción está sujeta a una secuencia durante periodos indefinidos. La producción es en serie o en línea. En el Sistema de costos por procesos el costo se obtiene hasta que se hace el cierre o inventario final, y siempre se calcula de manera más general.

85 QUE SON LOS PROCESOS? Son secciones o centros de costos en la Cía. En cada uno de ellos se hace un trabajo especializado de operaciones continuas. Consume recursos y tiene responsables. Los centros de costos Son áreas de responsabilidad que acumulan costos, generalmente responden a las dependencias de la organización. Cada centro de costo es responsable de los recursos necesarios para realizar sus actividades. Por cada proceso circula el producto absorbiendo costos. Cada proceso entrega al siguiente un producto mejorado es decir, con valor agregado.

86 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADESSurge a mediados de los 80 como un mecanismo para viabilizar la rentabilidad. Dentro de la ecuación: Utilidad = Precio – Costos; estos últimos se constituyen en la variable más discrecional. Sus promotores fueron: Cooper Robin y Kaplan Robert

87 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADESDetermina que el costo de los productos y/o servicios debe comprender el costo de las actividades necesarias para realizarlo y venderlo y el costo de las materias primas. Centra la atención en los costos indirectos. El costo depende fundamentalmente de la forma como se desarrollan las actividades.

88 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADESEs una metodología que asigna los recursos a las actividades y las actividades a los objetos de costo. OBJETOS DE COSTO RECURSOS ACTIVIDADES

89 (Costing Based Activity).SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES (ABC) (Costing Based Activity). Que son las actividades? Las actividades son conjuntos de tareas que emplean una serie de recursos humanos y físicos dirigidos a satisfacer un cliente interno o externo y que tienen un objetivo específico. Ejemplo: Diseñar, comprar, seleccionar las personas, despachar mercancías, etc. El sistema acumula los costos por actividades, que luego transfiere a objetos de costo. Esta metodología controla a la actividad que es quien consume recurso. Método útil en empresas de servicios: hospitales, bancos, empresa de energía, empresa de alta tecnología, etc,. allí el costo del material directo es mínimo y prevalece el indirecto.

90 “LO QUE NO SE COSTEA NO SE EVALÚA, NI SE CONTROLA, NI SE MEJORA”

91 CONTROL ADMINISTRATIVO Y CONTABLE DE MATERIALES

92 Tratamiento AdministrativoControl, Registro y utilización de materiales Los materiales que ingresen a la empresa requieren de una combinación de labores y de un conjunto de formas y registros contables que sirvan de instrumento de control en cada una de las etapas de utilización. Objeto del Control de los Materiales El control de las compras para lograr un abastecimiento oportuno y adecuado a las necesidades de la producción. El control de la distribución del material comprado para aplicarlos a los procesos respectivos. El control de los materiales para evitar el despilfarro y filtraciones; para formular periódicamente los Estados Financieros.

93 Diagrama de Movimiento de MaterialesSOLICITUD DE COMPRA ORDEN DE COMPRA PROVEEDOR N/A VDM ALMACEN DE MATERIALES VSM PRODUCCIÓN NRMA NRMA GASTO ADMINISTRATIVO GASTOS DE VENTA COSTO DIRECTO COSTO INDIRECTO

94 Formas establecidas para el control administrativo de los materialesCOMPRAS: Cuyo documento que lo origina es la solicitud de compra o requisición y ordena la orden de compra. RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO: Cuyo documento es la nota de ingreso al almacén, nota de devolución de materiales y control de existencia o kardex. DISTRIBUCIÓN: El documento es el vale de salida de materiales a los centros de costos y vale de devolución de materiales al almacén. VALUACIÓN Y CONTABILIZACIÓN: Se controla con el kardex valorizado.

95 Proceso en el manejo de materiales y formatos utilizadosAdquisiciones La división de campo encargada del control de todos los cultivos de la empresa, tomando las provisiones del caso, presenta al almacén su requerimiento de materiales con el fin de cumplir en las aplicaciones de una u otro insumo en las fechas y épocas previstas.

96 Original: Encargado de Compras. Copia: Archivo de almacén.Distribución de la Solicitud de Compra Original: Encargado de Compras. Copia: Archivo de almacén.

97 Copia: Departamento de ContabilidadDistribución de la Orden de Compra Original: Proveedor Copia: Archivo de compra Almacén Copia: Departamento de Contabilidad

98 Proceso en el manejo de materiales y formatos utilizadosAlmacenamiento Es una de las fases mas importantes del movimiento operativo de los materiales, desde el momento en que se recepciona los diferentes insumos en el almacén, su ubicación ordenada para su inmediata localización y su entrega de los mismo en base a los requerimientos presentados. La conducción del almacén constituye un punto clave en toda empresa sobre todo cuando el volumen es considerado.

99 Original: Departamento de contabilidadDistribución de la Nota de Ingreso al almacén Original: Departamento de contabilidad Copia: Jefe de compras Almacén (Kardex)

100 Distribución de la Nota de devolución de materialesOriginal: Proveedor Copia: Departamento de contabilidad Copia: Jefe de compras. Almacén (Kardex)

101 Proceso en el manejo de materiales y formatos utilizadosDistribución La entrega de los materiales se efectúa toda vez que los distintos campos de cultivos o secciones lo solicite, los documentos que sustentan las salidas y reingreso de materiales son: Nota de salida de almacén. Nota de reingreso de materiales.

102 Original: Departamento de ContabilidadDistribución del Vale de salida de materiales Original: Departamento de Contabilidad Copia: Almacén (kardex) Jefe de campo

103 Original: Departamento de ContabilidadDistribución de la Nota de reingreso de materiales Original: Departamento de Contabilidad Copia: Almacén (kardex) Jefe de campo

104 “Todo lo que una persona puede imaginar, otros pueden hacerlo realidad”

105 MUCHAS GRACIAS

106 MUCHAS GRACIAS