1 Plan Estratégico 2011 - 2015 HOSPITAL MATERNO INFANTILJOSÉ DOMINGO DE OBLADÍA DOCUMENTO PRELIMINAR PRODUCTO DEL SEMINARIO TALLER PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2011 – 2015, CON LA PARTICIPACIÓN DE JEFES Y COLABORADORES DE LAS AREAS ADMINISTRATIVAS, TÉCNICAS Y MÉDICAS DEL HOSPITAL División de Planificación

2 Hospital Materno Infantil José Domingo de Obaldía

3 Resumen del Proceso de Planificación Estratégica del HMIJDDODr. Alfredo Barahona A. Planificador

4 Proceso de Planificación Estratégica en el Hospital José Domingo De ObaldíaResponsable: Dr. Edgardo Della Sera Conductor: Dr. Alfredo Barahona Arosemena Participantes Jefes de Unidades, Divisiones, Departamentos y Servicios Representantes de la comunidad Miembros del Patronato del HMIJDDO

5 Proceso de Planificación Estratégica en el Hospital José Domingo De ObaldíaFases de la Planificación Análisis del entorno Las tendencias en gestión hospitalaria El Hospital que queremos Formulación de la Misión, Visión y Valores institucionales Análisis de la situación actual (Diagnóstico) Análisis de los escenarios (FODA) Formulación de metas estratégicas (metas de cambio) Definición de Líneas de Acción Estratégicas Actividades para cumplir con las estrategias y las metas estratégicas

6 Proceso de Planificación Estratégica en el Hospital José Domingo De ObaldíaMetodología Seminario Taller con certificación de participación. Grupos de trabajo Análisis de resultados Re alimentación Producto final: Documento de Plan Estratégico

7 Proceso de Planificación Estratégica en el Hospital José Domingo De ObaldíaViabilidad del Plan Participación activa de los interesados Aprobación por la Dirección Médica General Consideración y aprobación por el Patronato del Hospital Implantación del Plan Estratégico 2011 – 2015 Divulgación Evaluación de su cumplimiento Es un instrumento de gestión de la Dirección Médica General Es un elemento importante de los convenios Jefe de Unidad Administrativa – Dirección Médica General La DMG y el Patronato monitorean su cumplimiento

8 El entorno hospitalario y sus tendencias

9 El entorno hospitalario y sus tendenciasPROCESO DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y LAS REFORMAS DEL SECTOR SALUD. INCREMENTO ACELERADO DE LOS COSTOS DE ATENCIÓN HOSPITALARIA. INCREMENTO DE LA DEMANDA Y DE LA DEMANDA INSATISFECHA DE LOS SERVICIOS DE SALUD APLICACIONES TECNOLÓGICAS CADA VEZ MÁS COSTOSAS LA LIMITADA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Y LA NECESIDAD DE SER MÁS EFICIENTES SIN MENOSCABO DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN.

10 El entorno hospitalario y sus tendenciasEL SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS COMO UNA POLÍTICA DEL ESTADO, EN GENERAL, Y DEL SECTOR SALUD, EN PARTICULAR MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD ORIENTACIÓN DE LOS SERVISIOS DE SALUD HACIA LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL USUARIO COMO PRIORIDAD DEL SISTEMA. DESARROLLO GERENCIAL, DESCENTRALIZACIÓN Y DESCONCENTRACIÓN DE LA GESTIÓN.

11 Percepción de la situación actual

12 Situación actual: GeneralesInsuficiente personal En Urgencias de Ginecología y Obstetricia Para el mantenimiento de infraestructura, equipos y maquinarias Registros médicos y estadísticas de salud Enfermería Dietética Trabajo social Falta de acceso a la red de informática hospitalaria e internet en algunas áreas Espacio insuficiente o inadecuado Para archivos de documentos administrativos Para almacenamiento de insumos y materiales En el Departamento de Registros Médicos y Estadísticas No existe comunicación telefónica en algunas áreas del Hospital Dificultad de comunicación con proveedores Dificultad de comunicación con homólogos externos

13 Situación actual: InformáticaResistencia al cambio tecnológico, de algunos procesos administrativos y a la automatización Duplicidad de tareas de registros en algunos procesos administrativos, técnicos y médicos. Falta de un plan de desarrollo nacional de informática del sector salud, integral, que incorpore a los Hospitales.

14 Situación actual: FinanzasRetraso en la recepción de órdenes de compra al cierre de mes No se programa el pedido de insumos y/o servicios en los diferentes centros de producción Pérdida o extravío de documentos de órdenes de compra Diferencias importantes entre el precio estimado y el precio real de los productos en el mercado Duplicidad de registros de facturación. Inconsistencia de los datos de producción con el sistema de compensación de costos. No existe un sistema de costo unitario o costo promedio que permita al Hospital negociar convenios con mayor precisión de precios en los servicios negociados

15 Situación actual: FinanzasFallas en el proceso de registro relacionados con el control de inventario (Kardex) relacionados con la factura sobre todo con las compras al contado. Registro inadecuado de los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento Falta de monitoreo de los registros de asegurados y no asegurados del sistema de compensación MINSA CSS en relación con la facturación a CSS Movilización de inventario de equipos y mobiliarios sin el trámite correspondiente

16 Situación actual: MantenimientoNo existe un programa efectivo de mantenimiento con definición de actividades y cronograma de cumplimiento y supervisión. Des actualización del personal sobre la tecnología actual Gran dependencia de la empresa privada para las tareas de mantenimiento de equipos resultando oneroso para el Hospital Personal no motivado y con poco compromiso hacia la institución Insatisfacción sobre la política de viáticos o remuneración del personal técnico y administrativo que debe atender situaciones de contingencia fuera de horas laborables. Informática Mantenimiento Biomédica

17 Situación actual: Servicios generalesEspacio inadecuado para el taller de costurería. Máquinas inadecuadas para la confección intrahospitalaria: no son industriales. Ambiente inadecuado de trabajo en lavandería: calor y ruidos excesivos. Deterioro de las maquinarias de lavandería. Mantenimiento inadecuado de los mismos. Riesgo de incendio en lavandería. Falta de vehículos y ambulancias. Falta de personal específico: conductores de ambulancia

18 Situación actual: Registros médicos y estadísticasSistemas de captación de datos de registros médicos y estadísticas lentos, inoportunos e ineficientes en las salidas.

19 Situación actual: dietéticaSistema de registro de dietas y fórmulas manual. Sistema de abastecimiento impide garantizar las existencias y brindar el servicio de soporte nutricional a las salas de hospitalización. Dificultad para conocer las existencias, caducidades y movimiento del almacén de no perecederos. Repetición de las solicitudes de dietas y fallas en la solicitud de fórmulas que conllevan la pérdida de producto. Falta de mobiliario de oficina para facilitar las tareas administrativas

20 Situación actual: BiomédicaEspacio físico inadecuado para el taller de biomédica. No hay seguridad en el taller de biomédica No se cuenta con un software especializado para el mantenimiento de equipo de biomédica Falta de capacitación para el mantenimiento de algunos equipos, como los de imagenología. Falta de piezas y repuestos en el mercado local

21 Situación actual: LaboratorioInfraestructura inadecuada Falta de apoyo para tareas administrativas como mensajería. Falta de equipos complementarios, como un sellador estéril para el Banco de Sangre. La sala de espera se congestiona de usuarios que demandan servicios facilitando el riesgo de contagio por aglomeración. No se desarrolla un programa de docencia para el personal de laboratorio.

22 Situación actual: Anatomía patológicaFalta de automatización de los registros del departamento Ambiente inseguro por la emanación de gases de solventes y compuestos orgánicos utilizados en los procesos Falta de personal especializado: patólogo y citotecnólogos Carencia de reactivos Deterioro del instrumental de necropsias y autopsias Bajo perfil profesional del personal de secretaria Necesidad de implementar la inmunohistoquímica para fortalecer la capacidad diagnóstica Riesgo de bioseguridad en los procedimientos relacionados con el transporte de cadáveres hacia la morgue

23 Situación actual: Salud OcupacionalNo se ha implementado el programa de salud ocupacional intrahospitalario (centrada en la prevención y atención del riesgo ocupacional) que reemplaza la clínica del empleado (centrada en la enfermedad común) Por falta de recursos y espacio adecuado, no se puede atender la demanda de personal por morbilidad en la clínica del empleado.

24 El hospital que queremos

25 El Hospital que queremosGestión Gestión estratégica hospitalaria Con una estructura orgánica y funcional eficiente, consecuente con la misión, visión y planificación hospitalaria Formación gerencial en todos los niveles Autonomía en la gestión Transparencia en la gestión Equidad de la gestión Modelo de mejora continua de la calidad de los procesos médicos, técnicos y administrativos. Con un sistema de información gerencial eficiente, confiable y oportuno

26 El Hospital que queremosGestión Con una cultura institucional de análisis sistemático e integral de la información para la toma de decisiones Con un sistema de monitoreo y evaluación sistemática de los procesos claves: financieros, gerenciales, docentes, asistenciales, entre otros) Sostenibilidad financiera Ejecución presupuestaria eficiente Programa de proyectos de inversión cónsono con las necesidades futuras de la demanda.

27 El Hospital que queremosRecursos Humanos Con una política definida de desarrollo integral del recurso humano Institución formadora de recurso humano técnico y médico altamente especializado y con valores humanos. Con una política clara y coherente de remuneración e incentivos al recurso humano expresada en una escala salarial justa y equitativa y en los procesos de evaluación de desempeño con base en instrumentos modernos y eficaces para tal fin. Que promueve la estabilidad laboral e igualdad de oportunidades de promoción y ascenso según méritos profesionales y laborales. Que ejecuta un programa de formación continuada para todo el personal: médico, técnico y administrativo. Personal administrativo, técnico y médico dedicado a la docencia hospitalaria, con formación docente acreditada por las instituciones formadoras de recursos humanos de enseñanza superior.

28 El Hospital que queremosRecursos Humanos Con un sistema transparente de reclutamiento y selección de nuevo personal médico, técnico y administrativo, sustentado en las necesidades reales de servicio y de conformidad con los recursos financieros disponibles.

29 El Hospital que queremosRecursos tecnológicos Sistema de información gerencial eficiente, confiable y oportuno. Automatización de los procesos administrativos, técnicos y asistenciales Historia clínica automatizada Integración de los sistemas de proveeduría Integración de los procesos de apoyo al diagnóstico y tratamiento Integración con las redes regionales, nacionales e internacionales de servicios de salud y atención hospitalaria Con equipos de biomédica de última generación que aseguren, mediante una gestión técnica, administrativa y financiera ágil y moderna, una oferta de servicios ininterrumpida y de la más alta calidad para satisfacer la demanda hospitalaria.

30 El Hospital que queremosAtención Hospital modelo de mejora continua de la calidad de la atención Con normas, guías y protocolos de la atención clínica hospitalaria actualizados a la luz de los avances científicos y tecnológicos en el campo de la salud y con base en la evidencia. Habilitado, certificado y acreditado. Fortalecido en los procesos de docencia médica e investigación. Con indicadores de atención a la altura de los mejores hospitales del mismo nivel de especialización.

31 El Hospital que queremosEn su relación con el entorno Excelente relación social, técnica, funcional y de coordinación con el entorno. Integrado funcionalmente a la red regional y nacional de servicios de salud Con una política bien definida que promueve intercambios, acuerdos y convenios con las instituciones formadoras de recursos humanos en el ámbito regional, nacional e internacional que incluya universidades, hospitales y centros de investigación. Con un programa permanente de proyección a la comunidad utilizando los recursos y medios de comunicación masiva disponibles en su entorno.

32 El Hospital que queremosEn su relación con el entorno Participa activamente en las actividades y proyectos de atención, promoción y educación para la salud en la comunidad. Sede de campañas y proyectos de intercambio profesional y misiones internacionales que benefician a la población más necesitadas de la región y del resto del país. Con una política bien definida de protección al ambiente de trabajo intrahospitalario y del ambiente natural de su entorno.

33 El Hospital que queremosEn su relación con el entorno Que sustente sus relaciones interinstitucionales con hospitales públicos y privados a través de convenios de prestación de servicios de salud hospitalarios, de intercambio y pasantías, de costo y venta de servicios. Capacitado y preparado para hacerle frente a situaciones de contingencia y desastre hospitalario o de la región bajo su responsabilidad.

34 misión

35 Misión del Hospital Materno Infantil José Domingo De ObaldíaHospital especializado que brinda atención de salud integral con sensibilidad humana y calidad.

36 VIsión

37 Visión Hospital José Domingo De ObaldíaHospital de referencia materno-infantil que brinda atención integral, desde el punto de vista biopsicosocial, dentro del marco de su cartera de servicios; contando con el apoyo médico – tecnológico acorde con el avance científico actual. Posee programas estructurados de formación profesional continua y permanente; con procesos de evaluación de dichos programas bien definidos, para todos los miembros del equipo de trabajo de la Institución Tiene líneas de investigación establecidas, que brindan respuestas a los problemas y obstáculos que se enfrentan en el desarrollo de las labores cotidianas, con sólidas bases éticas y científicas.

38 Visión Hospital José Domingo De ObaldíaRealiza una adecuada utilización de los recursos financieros, a través del aprovechamiento de los procesos y tecnologías disponibles, que permiten desarrollar un adecuado control, acorde con las normas establecidas. Posee un recurso humano profesional y coherente, capaz de lograr con eficiencia, el desarrollo de sus funciones; comprometido con nuestra institución y nuestros usuarios. Cuenta con un personal capacitado en gestión de riesgos, para hacer frente a cualquier evento natural o amenaza a la seguridad de la Institución.

39 Valores institucionales

40 Valores institucionalesSensibilidad Humana Integridad Trato amable, respetuoso, receptivo, esmerado, solidarizándonos con los más necesitados, nuestros clientes y colaboradores, colocándonos de esta manera en la situación de los demás. Que nuestra actuación sea congruente y consecuente con los principios morales y éticos institucionales y, en consecuencia, con nuestra misión y visión.

41 Valores institucionalesConfidencialidad Responsabilidad Garantizar que los colaboradores mantengan la discrecionalidad de la información que se maneja a nivel institucional. Esto se aplica en término absoluto al expediente clínico y a cualquier información sensitiva de los colaboradores en recursos humanos. Cumplir eficaz y eficientemente con el compromiso laboral adquirido, desarrollando habilidades de liderazgo en todos los niveles, para involucrarse consistente y proporcionalmente n el éxito de la institución.

42 Valores institucionalesTrabajo en Equipo Superación Personal Es el esfuerzo coordinado de cada uno de los colaboradores con tareas y funciones bien definidas y claras dentro de su área de responsabilidad para cumplir de forma coherente y eficaz con los objetivos y metas institucionales dentro de una relación transparente que fomente la libre expresión de ideas y la verdadera cooperación a favor de los intereses de la organización. Promover, procurar y valorar la participación de los colaboradores para ofrecer beneficios generales a la organización mediante su superación personal y profesional en el área de su especialidad.

43 Valores institucionalesEquidad Promover la igualdad de oportunidades para todos lo colaboradores, de conformidad con sus necesidades y las necesidades de la institución, sin distingos de ninguna naturaleza. Corresponde al derecho de los usuarios de acceder a todos los servicios que ofrece el Hospital, de acuerdo con sus necesidades, en consecuencia con la cartera de servicios de la institución.

44 Análisis foda “Los escenarios”

45 Fortalezas Estabilidad laboralPersonal capacitado y con experiencia en las áreas administrativas, técnicas y de atención médica hospitalaria Modelo de gestión Patronato Ley del Patronato del Hospital José D. De Obaldía Alto grado de compromiso para la atención de los pacientes Incentivos al personal

46 Fortalezas Gestión de becas para la superación del personalPresupuesto ley para el funcionamiento del Hospital Buena comunicación interdepartamental Infraestructura y equipos en buenas condiciones Aplicaciones tecnológicas de última generación en equipos de biomédica Asesorías administrativas, técnicas y médico legales.

47 Fortalezas Excelente imagen y credibilidad institucional ante la comunidad. Necesidades financieras sustentadas por el equipo técnico y administrativo Capacidad legal para realizar convenios interinstitucionales Existencia de un plan estratégico y de planes operativos anuales Proceso de automatización y sistematización del hospital Protocolos de atención de pacientes

48 Fortalezas Unidad de relaciones públicas que proyecta el Hospital a la comunidad Personal uniformado con buena presencia ante el usuario Personal capacitado en gestión de riesgo y desastre hospitalario Equipo de comunicación por radio para el personal del Hospital Generación de ingresos por autogestión Definición de los perfiles de cargo y la profesionalización sistemática de las funciones y de los procesos

49 Debilidades Movilidad del recurso humanoFalta de recurso humano en el área administrativa Ausencia de un sistema de costo unitario /costo promedio por centro de producción No existe una clínica exclusiva para la atención de los funcionarios Espacio físico insuficiente para materiales y suministros No hay seguimiento al trámite de compras por los almacenes solicitantes

50 Debilidades Pérdida frecuente de documentación, en especial órdenes de compras Bajo precio de los medicamentos y de los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento que oferta el Hospital. Falta de mayor seguridad en los departamentos del área de finanzas No existe un área para la recreación y ejercitación del personal del Hospital Infraestructura inadecuada para los departamentos del área de finanzas Falta de actualización de los precios de los materiales, insumos, equipos y maquinarias que se tramitan en compras Personal con limitaciones de salud y edad avanzada

51 Debilidades Resistencia al cambio (modernización y reorganización de procesos) por parte del personal La comunicación no es eficiente Dependencia de las empresas externas por falta de personal capacitado en el Hospital. Resistencia del personal ante la automatización de los procesos técnicos, administrativos y médicos Falta de mantenimiento efectivo en algunas áreas del Hospital Desconocimiento del plan de contingencia para afrontar una situación particular con rapidez

52 Debilidades Falta de interés hacia el trabajo de parte de algunos colaboradores Baja remuneración salarial en algunos cargos en el Hospital Presupuesto insuficiente para la adquisición de algunos equipos, materiales e insumos Riesgo de incendio

53 Oportunidades Demanda espontánea ambulatoria de los derecho-habientes de la CSS y de la población económicamente activa y con recursos para pagar por los servicios solicitados al Hospital. Leyes, normas, procedimientos e instrucciones administrativas para la gestión financiera Apoyo económico de organismos gubernamentales y no gubernamentales para mejorar el funcionamiento hospitalario Instituciones formadoras de recursos humanos en ciencias administrativas y de la salud Proveedores de equipos, maquinarias y materiales con programas de capacitación.

54 Oportunidades Programas de telemedicina, tele radiología y teleconferencias a nivel nacional e internacional Asistencia técnica de DIGECA para la implementación de Carrera Administrativa Profesionales expertos en Gestión de Riesgos y Desastres a disposición del Hospital. Ley de Patronato

55 Amenazas Ubicación geográfica de alto riesgo sísmicoIncremento de la demanda hospitalaria en todos los servicios El sistema actual de compras del Estado Presupuesto ley insuficiente para satisfacer las necesidades sustentadas en el anteproyecto. Leyes de gratuidad

56 Amenazas Convenios MINSA – CSS Compensación de Costos MINSA – CSSIncumplimiento de los proveedores del Hospital Mala utilización y cuidados inadecuados de los equipos e infraestructura hospitalaria por parte de algunos usuarios. Escasez, en el mercado local y nacional, de algunos materiales, insumos y repuestos importantes para la atención directa y el funcionamiento del Hospital Oligopolio de empresas proveedoras de productos exclusivos

57 Amenazas Incremento del costo de la vidaDesabastecimiento de agua potable en la red pública que alimenta el Hospital Fluctuaciones constantes de voltaje e interrupciones del suministro de la energía eléctrica en la red que alimenta al Hospital. Ley 51 de la Seguridad Social que permite a las personas con derecho a jubilación seguir laborando, independientemente de su rendimiento y capacidad resolutiva en el cargo que ejercen. Burocracia estatal

58 Metas estratégicas

59 Metas Estratégicas REVISIÓN Y ADECUACIÓN SISTEMÁTICA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA Y FUNCIONAL, EN CONSECUENCIA CON LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PLANES INSTITUCIONALES. PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA.

60 Metas Estratégicas IMPLANTAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, ORIENTADO A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS, CON EFICIENCIA Y CALIDEZ. ORIENTAR LA GESTIÓN HOSPITALARIA HACIA EL DESARROLLO GERENCIAL EN TODOS LOS NIVELES: DIRECTIVOS, ASESORES, ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS Y CLÍNICOS.

61 Metas Estratégicas PROMOVER EL DESARROLLO INTEGRAL DEL RECURSO HUMANO MÉDICO, TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO. DESARROLLAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIO.

62 Metas Estratégicas MEJORAR EL VOLUMEN, EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, SEGÚN LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD RESOLUTIVA, CON EXCELENTES INDICADORES DE CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD. FORTALECER LAS RELACIONES CON EL ENTORNO HOSPITALARIO. VELAR POR EL MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA, LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS Y SU ENTORNO NATURAL Y CULTURAL.

63 Líneas de Acción Estratégicas

64 METAS ESTRATÉGICAS M.1 REVISIÓN Y ADECUACIÓN SISTEMÁTICA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA YFUNCIONAL Y EL MANUAL DE CARGOS EN CONSECUENCIA CON LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PLANES INSTITUCIONALES Y LA INCORPORACIÓN A CARRERA ADMINISTRATIVA LA 1.1 Definición de la Sección de Admisión Hospitalaria Elaborar el manual de funciones. Definir los procesos Elaborar y divulgar el flujograma de admisión hospitalaria. Elaborar el perfil del personal asignado a esta sección. Asignar un funcionario responsable de admisión hospitalaria. LA 1.2 Creación de la División de Investigación Elaborar el manual de funciones y definir el ámbito de competencia. Definir los procesos. Elaborar el perfil del personal asignado a esta División Asignar un funcionario responsable de la División de Investigación.

65 METAS ESTRATÉGICAS M.1 REVISIÓN Y ADECUACIÓN SISTEMÁTICA DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA YFUNCIONAL Y EL MANUAL DE CARGOS EN CONSECUENCIA CON LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PLANES INSTITUCIONALES Y LA INCORPORACIÓN A CARRERA ADMINISTRATIVA LA Revisión de la Estructura Orgánica y Funcional del Hospital Definir los cambios y adecuaciones de la estructura orgánica y funcional de conformidad con la ley de Patronato Divulgar la nueva estructura orgánica y funcional aprobada mediante resolución del Patronato en todos los niveles. Distribuir el manual de organización y funciones revisado a todas las unidades administrativas del Hospital. Actualizar el manual de cargos y definición de puestos de trabajo LA Incorporar el Hospital al Proceso de Certificación en Carrera Administrativa Solicitud formal del Hospital a DIGECA. Preparación de requisitos previos: Organigrama, Manuales de Organización, Funciones, Puestos y Cargos Presentar proyecto de Escala Salarial del Personal Administrativo según cargo Definición de sobresueldos por jefatura de cargos que no se contemplan en la escala salarial administrativa

66 METAS ESTRATÉGICAS M.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA. LA 2.1 Implantación del Sistema de Contabilidad Analítica Implantar el proceso de Análisis Financiero Determinar los costos unitarios por servicios y productos Implementar el análisis de costo y productividad, costo beneficio y costo efectividad Definir la distribución del gasto hospitalario según categorías Elaborar documento técnico informe del análisis financiero y de contabilidad analítica. LA 2.2 Elaboración del Anteproyecto de Presupuesto, por objeto de gasto, según centro de producción y nivel de productividad, con base en la demanda, su volumen y tendencias. Definir la cartera de servicio, procesos y actividades por centro de producción. Definir los costos por unidad de producción Realizar el análisis de demanda y de tendencias Elaborar el documento anteproyecto de presupuesto general y por centro de producción. Elaborar el plan general de proyectos de inversión

67 METAS ESTRATÉGICAS LA 2.3 Automatización de los procesos financierosM.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA. LA 2.3 Automatización de los procesos financieros Automatizar el sistema de proveeduría: Control de Inventario, Compras, Almacén Central. Automatizar el sistema de costo unitario Automatizar los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento previa definición de los indicadores de producción y de gestión necesarios Ampliar el sistema de facturación de caja a salas y centros de producción de apoyo al diagnóstico y tratamiento LA 2.4 Formulación del Anteproyecto de Presupuesto con base en la producción y los costos hospitalarios por centro de producción Incorporar el proceso de formulación a la División de Planificación Elaborar el manual de anteproyecto de presupuesto del Hospital Capacitar a los gerentes de centros de producción y sus colaboradores Implantar el proceso de formulación presupuestaria por centro de producción con base en los costos Validar el proceso de formulación del anteproyecto de presupuesto con la autoridad normativa del MINSA.

68 METAS ESTRATÉGICAS M.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA. LA 2.5 Promoción de mayor eficiencia y efectividad en los procesos de Compra Hospitalaria Revisar y adecuar los procesos de compra para mejorar eficiencia y oportunidad Revisar las actividades relacionadas con el proceso de compras en almacén, tesorería, contabilidad y presupuesto. Elaborar los mapas de procesos que resuelvan los nudos críticos identificados en el trámite, registro y ejecución final del proceso de compras, Crear y divulgar la norma hospitalaria que garantiza el proceso eficiente de compras de conformidad con la reglamentación y normativa gubernamental.

69 METAS ESTRATÉGICAS M.2 PROMOVER EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS NECESARIOS PARA LOGRAR EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA. LA 2.6 Fortalecimiento de la Unidad de Auditoría Interna Definir el perfil del auditor interno de conformidad con las tareas y actividades propias del sistema gubernamental ante la falta de control previo Programar el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal idóneo para ejercer el cargo de auditor en la unidad de auditoria interna del hospital. Capacitar al personal de auditoria interna en los procedimientos y procesos inherentes al cargo. Adecuar el área de trabajo de la unidad de auditoria interna con equipo, mobiliario y tecnología apropiada.

70 METAS ESTRATÉGICAS M.3 IMPLANTAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, ORIENTADO A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS, CON EFICIENCIA Y CALIDEZ LA 3.1 Desarrollo y consolidación de la cultura de calidad institucional Consolidar la importancia del funcionamiento del comité de calidad del Hospital y promover la participación representativa de los servicios claves en sus actividades. Activar los círculos de calidad en las áreas administrativas, técnicas y de atención hospitalaria. Elaborar e implantar el Plan de Mejoramiento Continuo de la Calidad de Atención Hospitalaria. Promover jornadas de capacitación con temas de calidad de la atención y sistemas de mejoramiento continuo. LA 3.2 Implantación de las herramientas de gestión para la medición intrínseca y extrínseca de la calidad de atención Hospitalaria. Realizar las encuestas de satisfacción de los usuarios Implantar el proceso de auditoria clínica o médica Convocar el Comité de Historias Clínicas y definir sus funciones y competencias Sistematizar el análisis multidisciplinario de los resultados de la implementación de ambos instrumentos Elaborar planes de acción de conformidad con los resultados de las encuestas y auditorias hospitalarias Establecer cronogramas de monitoreo de las medidas y decisiones tomadas a partir del análisis de los resultados de la aplicación de encuestas de satisfacción y auditorias de expedientes

71 METAS ESTRATÉGICAS M.3 IMPLANTAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, ORIENTADO A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS, CON EFICIENCIA Y CALIDEZ LA Calidad en la Gestión Clínica y Hospitalaria. Protocolización de la actividad asistencial según las patologías más relevantes Revisar y actualizar las normas, guías y protocolos de atención hospitalarios existentes Consolidar el sistema de atención a las reclamaciones, quejas y sugerencias de los usuarios, incluyendo el registro de las soluciones por centro de producción. Desarrollar estrategias para garantizar el funcionamiento y sostenibilidad de los Comités Hospitalarios. Desarrollar los formularios de consentimiento informado de los procedimientos más comunes que se realizan en el hospital. Incorporar los consentimientos informados al expediente clínico con carácter de obligatoriedad mediante norma hospitalaria. Iniciar el proceso de habilitación y certificación Hospitalaria. Establecer un cronograma de monitoreo del desarrollo y cumplimiento de las normas, guías y protocolos de atención hospitalarios.

72 METAS ESTRATÉGICAS M.4 ORIENTAR LA GESTIÓN HOSPITALARIA HACIA EL DESARROLLO GERENCIAL EN TODOS LOS NIVELES: DIRECTIVOS, ASESORES, ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS Y CLÍNICOS. LA 4.1 Modelo estratégico de planificación y gestión hospitalaria. Capacitar en gestión estratégica de hospitales a los jefes de departamentos y servicios hospitalarios. Realizar talleres de análisis estratégico de situación de los servicios de atención hospitalarios. Implantar el Plan Estratégico, su monitoreo y evaluación, como una herramienta de gestión hospitalaria dela Dirección General del Hospital Elaborar planes operativos anuales departamentales con base en el plan estratégico hospitalario vigente. Sistematizar la elaboración y análisis del cuadro de mando con los indicadores de gestión y desempeño seleccionados, según los niveles de responsabilidad y actividad gerencial y adaptados a las necesidades de los Departamentos y Servicios. Promover la definición y observación de las Directrices de Gestión como herramienta en todos los niveles: Patronato, Dirección General, Jefaturas de Unidades, Divisiones, Departamentos y Servicios Hospitalarios. Implantar un sistema de monitoreo y evaluación de los planes estratégicos y operativos. Sistematizar las reuniones administrativas del equipo directivo y conductor del Hospital con una agenda sistematizada, analítica y reflexiva para la toma de decisiones sustentadas en la evidencia y las tendencias. Promover la creación de una unidad de análisis estratégico de escenarios y tendencias hospitalarias con participación multidiscipliaria.

73 METAS ESTRATÉGICAS M.4 ORIENTAR LA GESTIÓN HOSPITALARIA HACIA EL DESARROLLO GERENCIAL EN TODOS LOS NIVELES: DIRECTIVOS, ASESORES, ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS Y CLÍNICOS. LA 4.2 Consolidar el proceso de suscripción, monitoreo y evaluación de los Convenios de Gestión Direccion General con las Divisiones, Departamentos y Servicios Hospitalarios Definir los compromisos de gestión Hospital – MINSA anualmente (de preferencia en el Plan Operativo) Suscribir periódicamente los convenios de gestión internos, entre la Dirección General del Hospital y los Jefes de División, Unidades, Oficinas, Departamentos y Servicios hospitalarios. Elaborar un documento de análisis y resultados de la evaluación de los convenios de gestión como insumo para la toma de decisiones gerenciales. Establecer una política de incentivo al buen desempeño de los jefes de unidades administrativas, con base en las evaluaciones de los convenios de gestión y planes operativos. LA 4.3 Descentralización de la gestión hospitalaria Fortalecer los procesos de gestión administrativa en los centros de producción Involucrar a los profesionales médicos en el proceso de gestión clínico - asistencial, optimización de los costos, racionalización del gasto, mediante la planificación y desarrollando compromiso con la calidad. Definir, con claridad, las funciones, responsabilidades y competencias de los cargos de jefatura de División, Unidad, Departamento y Servicio. Programar eficientemente y con base en la sustentación objetiva con indicadores, los servicios asistenciales de las áreas críticas hospitalarias: Cuarto de Urgencias, Intensivos y Salón de Operaciones. Programar eficientemente y con base en la sustentación objetiva con indicadores los servicios asistenciales de las áreas de Consulta Externa, Admisión y Hospitalización. Promover la formulación presupuestaria en cada unidad técnico administrativa.

74 METAS ESTRATÉGICAS M.5 PROMOVER EL DESARROLLO INTEGRAL DEL RECURSO HUMANO MÉDICO, TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO LA 5.1 Profesionalización del recurso humano médico, técnico y administrativo. Capacitar a los jefes de departamentos y servicios en gestión hospitalaria. Ampliar la programación docente al personal técnico y administrativo en materia de su especialidad. Presentar el plan estructurado de formación continua para todos los funcionarios del hospital. Establecer un registro de profesionales incluidos en el programa de formación continuada. Establecer políticas de apoyo al personal de baja escolaridad para mejorar su nivel de preparación básica y/o técnica. Facilitar la formación del personal en investigación. Promover la participación del Hospital en instituciones de investigación supra hospitalario, a nivel nacional como internacional. Promover el intercambio profesional con Hospitales homólogos y Universidades nacionales e internacionales Consolidar el sistema de convenios con instituciones formadoras de recursos humanos para la obtención de becas y facilidades de estudios para el personal en carreras afines con las necesidades del hospital, según mérito.

75 METAS ESTRATÉGICAS M.5 PROMOVER EL DESARROLLO INTEGRAL DEL RECURSO HUMANO MÉDICO, TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO LA 5.2 Desarrollo en implantación de algunas herramientas de administración moderna y eficiente de los recursos humanos. Implantar el manual de inducción hospitalaria Elaborar el instrumento de valoración del clima laboral. Establecer una política de incentivos al buen desempeño general del recurso humano. Establecer los mecanismos para la medición del ausentismo laboral y el desarrollo de las políticas necesarias para su reducción o control. Revisar, actualizar y/o adecuar los instrumentos para la evaluación del desempeño de todos los funcionarios del Hospital. Institucionalizar el proceso de evaluación del desempeño del personal en todas las áreas hospitalarias. Mejorar la gestión de los calendarios de vacaciones, estableciendo criterios para la cobertura de los puestos de trabajo que requieran de determinados conocimientos, aptitudes, destrezas o grado de especialización. Realizar un análisis periódico de la carga de trabajo, necesidad real y objetiva de recurso humano. Informar a la Dirección General los resultados del análisis del punto anterior y las estrategias consensuadas para resolver o minimizar el impacto del déficit de personal. Promover un sistema de reclutamiento, selección y contratación de personal con base en el perfil del cargo y priorizando las competencias de la oferta laboral. Automatizar el proceso de reclutamiento y selección del personal nuevo en el Hospital.

76 METAS ESTRATÉGICAS M.6 DESARROLLAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIO PARA LOS PROCESOS CLINICOS ASISTENCIALES, DE PRODUCCIÓN Y ECONÓMICOS FINANCIEROS. LA 6.1 Adecuación del soporte informático para el desarrollo del sistema de información gerencial Fortalecer el departamento de desarrollo de sistemas de informática (programación). Ampliar la red intra hospitalaria y sus herramientas y utilidades Adquirir, de manera programada y progresiva, nuevos equipos y materiales de informática para el usuario final como para la administración del sistema. Nombrar personal técnico necesario en programación y soporte de redes y sistemas. Gestionar la adquisición de programas y sistemas en el mercado (licenciamiento) Facilitar el acceso al sistema informático a todos los usuarios del Hospital según cargo, competencias y relaciones con homólogos extrainstitucionales Desarrollar la intranet, el correo electrónico interno y el aula virtual para los procesos de capacitación Desarrollar la página web del Hospital Materno Infantil José Domingo De Obaldía. Presentar un mapa de ruta o plan estratégico de desarrollo del sistema hospitalario a la Dirección General , Administración y Planificación, previa coordinación con esas unidades y los Jefes de Departamentos o Servicios relacionados con el proyecto. LA 6.2 Implantación progresiva del sistema de información gerencial. Definición de los centros de producción, según procesos y productos. Realizar el diagnóstico de las necesidades de información de los usuarios por centro de producción. Elaborar los instrumentos de registro y recolección de los datos del sistema para cada centro de producción. Desarrollar los sistemas para la consolidación de los datos y la elaboración de indicadores e informes.

77 METAS ESTRATÉGICAS M.7 MEJORAR EL VOLUMEN, EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, SEGÚN LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD RESOLUTIVA, CON EXCELENTES INDICADORES DE CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD. LA 7.1 Mejorar la eficiencia de los servicios de hospitalización y consulta externa. Promover las altas de los pacientes que pueden ser atendidos en otro nivel de atención Reducir las anulaciones y cancelaciones de las cirugías electivas, consulta especializada y cualquier otro proceso asistencial. Promover el desarrollo de la cirugía ambulatoria y de corto internamiento Promover acciones encaminadas a monitorear y racionalizar la demanda de pruebas diagnósticas. Mejorar el funcionamiento del área quirúrgica y el rendimiento de los quirófanos. Mejorar el registro de las cirugías electivas y de urgencias. Sistematizar el análisis del tiempo de espera medio (en días) de la consulta externa y de las intervenciones quirúrgicas, por especialidad. Normar la implementación de la lista de espera y el cálculo racional y objetivo de la mora quirúrgica y la mora de atención en la consulta externa y los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento. Establecer el indicador de mora quirúrgica con base a una sistematización de la lista de espera

78 Plan Estratégico METAS ESTRATÉGICAS M.7 MEJORAR EL VOLUMEN, EFICIENCIA Y EFICACIA DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE ATENCIÓN HOSPITALARIA, SEGÚN LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD RESOLUTIVA, CON EXCELENTES INDICADORES DE CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD. LA 7.2 Eficiencia en la utilización de los recursos y la infraestructura hospitalaria. Implementar la gestión de camas en los departamentos y servicios de hospitalización. Disminuir el número de camas hospitalarias no operativas. Fijar metas de eficiencia en la productividad de los servicios hospitalarios (estancia, giro de cama y porcentaje de ocupación) Actualizar los programas por servicio atendiendo a la capacidad instalada, a la naturaleza de la demanda y a la planificación estratégica hospitalaria. Centralizar el proceso de admisión hospitalaria. Redistribuir el tiempo ocioso de los funcionarios especializados para el desarrollo de otras actividades asistenciales y de docencia e investigación Redistribución de los funcionarios técnicos y de apoyo de áreas menos operativas a los servicios de mayor demanda inter e intra departamental, de conformidad con el perfil, cargo y naturaleza de sus funciones dentro del marco legal vigente. Reorganización funcional del servicio de consulta externa ambulatoria (agendas, lista de espera, demanda insatisfecha, registro de cancelaciones, flujogramas, entre otros). División de Planificación

79 METAS ESTRATÉGICAS M.8 FORTALECER LAS RELACIONES SOCIALES, TÉCNICAS Y FUNCIONALES CON EL ENTORNO HOSPITALARIO. LA 8.1 Sistema de información al público sobre la Cartera de Servicios del Hospital. Actualizar periódicamente la cartera de servicios hospitalarios Elaborar material informativo al público sobre la cartera de servicios. Elaborar material para la página web del hospital con información sobre la oferta de servicios hospitalarios. Implementación de la “línea caliente” del Hospital Materno Infantil José D. De Obaldía. Protocolizar la información de los procesos asistenciales a los familiares y pacientes. LA 8.2 Implantación del Sistema Único de Referencia y Contra Referencia (SURCO). Establecer la Comisión Hospitalaria de SURCO Implementar el sistema hospitalario de monitoreo y evaluación del SURCO Participar activamente en la Comisión Regional de SURCO.

80 METAS ESTRATÉGICAS M.8 FORTALECER LAS RELACIONES SOCIALES, TÉCNICAS Y FUNCIONALES CON EL ENTORNO HOSPITALARIO. LA 8.3 Consolidar la Autonomía del Patronato como figura legal que representa los intereses del Hospital y vela por su buen funcionamiento. Elevar a convenio Patronato del Hospital Materno Infantil José Domingo De Obaldía– CSS la prestación de servicios de salud a los asegurados que soliciten servicios en esta institución. Promover convenios de servicios y autogestión con otras instituciones hospitalarias del sector privado de la Región. LA 8.3 Nuevas formas de atención y desarrollo de alternativas a la hospitalización convencional Desarrollar nuevas modalidades de hospital abierto a la red de servicios, la comunidad y al usuario. Implementar programas especiales de incremento de la cobertura de atención, con el concurso de organizaciones nacionales o internacionales en área de Pediatría, Cirugía Pediátrica y Ginecobstetricia. Implementar el programa de cirugía menor y cirugía mayor ambulatoria. Sistematizar las reuniones entre los equipos directivos del Hospital y de la Región de Salud para la coordinación de actividades sanitarias.

81 METAS ESTRATÉGICAS M.9 VELAR POR EL MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA, LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS Y SU ENTORNO NATURAL Y CULTURAL. LA 9.1 Optimizar el programa de mantenimiento de infraestructura, maquinarias y equipos Definir la necesidad de contratación externa de servicios de mantenimiento que no sean costoefectivos ni costoeficientes al asumirlos por el Hospital. Promover la capacitación y actualización sistemática y continuada del personal técnico de mantenimiento y conservación. Gestionar los programas de mantenimiento con las empresas proveedoras de esos servicios estableciendo cronogramas de supervisión e indicadores de cumplimiento. Consolidar un sistema de mantenimiento predictivo y preventivo, ya sea propio o proporcionado por los proveedores de servicios de mantenimiento. Elaborar un informe mensual del estado de los equipos, maquinarias y sistemas vitales para el funcionamiento del Hospital. Elaborar un programa de contingencia ante una situación inesperada de falla en los sitema vitales para el funcionamiento del Hospital: calderas, sistema de aire acondicionado, abastecimiento de agua potable, tratamiento de aguas residuales y falla en el suministro de energía eléctrica. Programar la compra de nuevos equipos, maquinarias, repuestos y materiales del área de su competencia. Promover la conservación del ambiente natural del entorno Hospitalario