1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA NANCY ELENA ROMERO FREYLE CORPORACIÓN UNIFICADA NACIONAL

2 2 Google encuentra  Fútbol 22,000,000 en 0,47 segundos  Sex 1,820,000,000 en 0,42 segundos  Business 6,270,000,000 en 0,56 segundos  Strategy 634,000,000 en 0,36 segundos  Estrategia 94,900,000 en 0,45 segundos INTRODUCCIÓN

3 REFLEXIÓN Hay dos formas de enfrentar el futuro: Ser víctima del azar Definir a dónde queremos ir y luchar por ello

4 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA? Ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.c) el término hacia referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global. En la época de Pericles (450 a.c) vino a explicitar habilidades administrativas. La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”

5 ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. “Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler “Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff

6 QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? La Planeación Estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, planear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances”.

7 La Planeación Estratégica es un proceso continuo cuyas modificaciones van en función directa de los cambios observados en el contexto ambiental y están estrechamente relacionados a la sensibilidad de externos que afectan a su organización. QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

8 LA ESTRATEGIA COMPETITIVA “ Consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter

9 QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? Es la respuesta lógica a las necesidades de escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante. Es un proceso acucioso de recopilación de información, de analizarla, de escudriñar el futuro, de producir ideas y de formalizar planes. Es un recorrido oportuno que sigue una metodología, aplica variadas técnicas y cuenta con la capacidad analítica creativa de quienes participan en la formulación de planes estratégicos.

10 ASPECTOS A TENER EN CUENTA La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor. Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito. En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecución. Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición. ¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!

11 BARRERAS PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA < del 10% de las empresas cumplen su estrategia BARRERA VISIÓN Solo el 5% del personal entiende la estrategia BARRERA GENTE: Solo el 25% del de los gerentes tienen iniciativas relacionadas con la estrategia BARRERA GERENCIAL 85% de los equipos gerenciales dedican una hora a la estrategia BARRERA RECURSOS 60% de las organizaciones no ligan estrategia con presupuesto

12 CONCEPTOS De los modelos y herramientas gerenciales mas difundidos en la bibliografía y en la práctica gerencial en los últimos años, el de la “Dirección (Planeación) Estratégica” es, probablemente, el que mayor cantidad de términos ha incorporado al arsenal conceptual del “management”. Conceptos como: identidad, misión, visión, valores compartidos, cadena de valor, matríz DAFO, entre otros, son típicos de este enfoque.

13 ALGUNOS CONCEPTOS 13 Misión Visión Meta Objetivo Núcleo de Competencias Estrategias Arquitectura estratégica Control Propósito genérico acorde con expectativas de los stakeholders Estado futuro deseado; la aspiración de la organización Afirmación genérica del propósito Recursos, procesos o habilidades -ventajas competitivas Cuantificación o enunciado mas preciso de la meta Dirección a largo plazo Combinación de recursos, procesos… Acciones lograr la efectividad de las estrategias

14 Más genérico Más cualitativo Más específico Más cuantitativo MetasMetas PlanesPlanes ObjetivosObjetivos VisiónVisión MisiónMisión Sistema integral de información Sistema de toma de decisiones JERARQUÍA DE INTENCIONES ESTRATÉGICAS

15 Proceso global de planeación Misión, visión-propósitos, metas y valores, políticas generales y estrategias Planeación estratégica Es propiamente el proceso de ejecución y seguimiento de todos los planes asignando responsabilidades. Definir políticas y normas de operación. Diseñar procedimientos y métodos de trabajo Planeación operativa Diseño de planes y programas y presupuestos, así como del sistema de información y de toma de decisiones para su seguimiento y control Planeación táctica

16 Misión Visión Propósitos básicos Valores Objetivos generales (Estratégicos) Metas y políticas generales P r o g r a m a s P r o y e c t o s P r e s u p u e s t o s Políticas específicas y normas de operación Procedimientos y métodos de trabajo Planeaciónestratégica Planeacióntáctica Planeaciónoperativa Alta gerencia Gerencia media Supervisores Jerarquía de los planes

17 EL PLAN ESTRATEGICO

18 Misión: “Ser la mejor empresa, y la de mas éxito, en el negocio” “Hacer rentable la empresa, presente en todos los grandes mercados mundiales” ž Visión / Intención estratégica: “Garantizar que la empresa sea la primera elección de los consumidores por ofrecer una gran experiencia” ž Meta: “Proporcionar un servicio superior en todos los sentidos, que valga el dinero que se paga en cada uno de los mercados que competimos” “Ser un buen vecino, implicado en la comunidad y el entorno” “Destacar en anticiparnos y responder con rapidez a las necesidades de los consumidores y a la competencia” ž Núcleo de competencias: ”Pocas organizaciones pueden destacar sirviendo a la gente” Competencias difíciles de conseguir Difícil que la competencia pueda copiarla o imitarla ž ALGUNOS CONCEPTOS

19 Estrategias: ”Mantener nuestra posición en primera línea de la globalización en la industria” “Seguir resaltando la calidad del servicio al cliente y dotar de mayor valor al precio del mercado” “Garantizar una importante presencia en los diversos mercados” ž Arquitectura estratégica: “Conjugar los elementos del servicio, de forma que, colectivamente, constituyan una experiencia concreta” Ejemplo; las franquicias demuestran ser un éxito a la hora de ampliar la red empresarial, ya que se apoyan de la infraestructura y de los bajos costos operativos ž Controles: “control de mercado, seguimiento de funcionamiento, puntualidad, limpieza, defectos, opiniones, tiempos, etc ALGUNOS CONCEPTOS

20 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo. Implantación de Estrategias: Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción. Evaluación de Estrategias: (a) Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio.

21 BENEFICIOS DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA Beneficios Financieros Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo. Beneficios No Financieros Mayor entendimiento de las amenazas externas Un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores Incremento en la productividad de los empleados Menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados. Aumenta la capacidad de prevención de problemas. Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades. Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales. Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común. Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales. Disciplina y formaliza la administración.

22 CAMINO DE LA ESTRATEGIA Misión Visión Análisis situacional Estrategia Visión Objetivos Estratégicos

23 MISIÓN Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa? Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?

24 VISIÓN Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar? Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el futuro?

25 OBJETIVOS DE LA EMPRESA Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker: S (Specífics): específicos. M (Measurables): medibles. A (Achievables): alcanzables. R (Realistics): realistas T (Time related): acotados en el tiempo.

26 OBJETIVOS NO DECLARADOS Los objetivos no declarados: - Rentabilidad. - Crecimiento. - Permanencia. Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de estar en la mente de la alta dirección y de la junta de accionistas.

27 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización. La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos: Definir los objetivos globales de la organización. Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con respecto a esos objetivos. Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento. Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

28 Objetivos globales (9rganizac) Unidad de medida Factores claves Relaciones causa- efecto Factores Criticos FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

29 DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.

30 FACTORES DE ÉXITO VS FACTORES CRITICOS Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito). FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo. FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.

31 PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 1)Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos. 2)Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.. 3)Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.

32 4 ) Eliminar Factores de Éxito no relevantes. Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio: -- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos? -- ¿Requiere recursos especialmente cualificados? Si el FE está fuera del control de la organización: -- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos? -- ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra? -- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas? Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE. PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

33 5) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE. 6) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios. PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

34 8. Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos para su realización. Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia. PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

35 Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los siguientes: En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un estricto control de los costos de fabricación. En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución comercial y una publicidad efectiva. En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creación de nuevos tipos de productos. En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de ventas, y precios atractivos.

36 ANÁLISIS PEST Y FODA Análisis PEST Factores del entorno general que van a afectar a la empresa Político Económico Social Tecnológico

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38 ANÁLISIS PEST El punto clave del análisis PEST debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas: Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relación con su mercado Una unidad de negocios local Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. Una adquisición potencial Una sociedad potencial Una oportunidad de inversión

39 ANÁLISIS DOFA

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41 MATRIZ DOFA Fortalezas Experiencia de los recursos humanos Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización Grandes recursos financieros Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel Debilidades Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Segmento del mercado contraído Problemas con la calidad Falta de capacitación

42 Oportunidades Mercado mal atendido Necesidad del producto Fuerte poder adquisitivo Regulación a favor del proveedor nacional Amenazas Competencia muy agresiva Cambios en la legislación Tendencias desfavorables en el mercado Acuerdos internacionales MATRIZ DOFA

43 EJEMPLO DOFA Análisis DOFA

44 MATRIZ DE ANSOFF, ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO También denominada matriz producto-mercado, es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

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46 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF: Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos actualmente. Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen). Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.venta cruzada

47 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF: Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.

48 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF: Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

49 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF: Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

50 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF: Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del análisis, la matriz permite escoger la opción estratégica que entraña un menor riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de elección: 1º. La penetración de mercados, 2º. Lugar el desarrollo de nuevos mercados 3º. El desarrollo de nuevos productos 4º. La diversificación.

51 VENTAJA COMPETITIVA DE PORTER La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciación El enfoque

52 EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS Costo bajo frente a los competidores lograr un volumen alto de ventas Calidad Servicio Reducción Costos Economías de escala Control de costos La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

53 DIFERENCIACIÓN Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes- Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras

54 EL ENFOQUE La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ej: limitó su servicio a ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

55 EJEMPLO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

56 ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y DE PRODUCTO

57 LAS ESTRATEGIAS DEL OCÉANO AZUL Creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. - Encaminado a buscar los espacios no aprovechados y crecer en éstos. - Es una aplicación de la diferenciación y el enfoque de Porter. - El Cirque du Soliei es un buen ejemplo de esta estrategia. Principios del océano azul - Crear nuevos espacios de consumo. - Centrarse en la idea global y no en los números. - Ir más allá de la demanda existente. - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

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59 CÓMO SE DISEÑA UN OCÉANO AZUL? Primera herramienta: “El lienzo estratégico”. Segunda herramienta: “El marco de las cuatro acciones”.

60 EL LIENZO ESTRATÉGICO Factores con los cuales la industria compite Nivel de oferta que los compradores reciben

61 LA CUADRÍCULA «ELIMINAR- REDUCIR, AUMENTAR, CREAR»

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65 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER