1 Planificación Estratégica y Crecimiento SustentableParceiros para a Excelência – PAEX Planificación Estratégica y Crecimiento Sustentable Prof. Luis Felipe Miranda 2017

2 Luis Felipe Miranda, nacido en Perú, Ciudadano Venezolano, 57 años.Economista de profesión , Post grado en Finanzas internacional en la Universidad Central de Venezuela. Participación en cursos de extensión en Harvard University. Participación curso de “Direct Selling University” NY 30 anos de experiencia en empresa Multinacional, Avon años de experiencia como CEO en Latina América, 7 años en Brasil, y 11 años en Venezuela e República Dominicana. Avon Brasil 8K funcionarios e US$2.2Bi de ventas Miembro de Latin America Council of Avon por 18 años. Experiencia em procesos de reestructuración e eficiencia en Brasil, Venezuela y Latino América

3 WARM UP Cuáles son los principales objetivos de su empresa para 2017?Cuál es la ventaja competitiva de su empresa, en la entrega de la oferta de valor para el cliente en su mercado “Target” ?.

4 Actividad Inicial... Warm up!!Cuáles son os 2 principales objetivos, metas para ser alcanzados por su organización en el 2017? Cuáles son las 2 principales habilidades, competencias, y las 2 principales restricciones de su empresa para alcanzar estos objetivos ? Cuáles son los 2 principales planes de acción ya encaminados e cuáles son los 2 planes de acción no iniciados para alcanzar sus objetivos en este año?

5 ESTRATÉGIA

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7 QUÉ ES ESTRATÉGIA?? WRIGHT:“Estrategia son los planes de la alta administración empresarial con la finalidad de alcanzar los resultados esperados a través de misiones e objetivos empresariales” DRUCKER: “Pode ser entendida como el concepto central que rige el negocio. Es fundamental para la organización entender y crear «valor para el cliente.» CHANDLER: “Estrategia es fundamental en cualquier organización. Es la estructura empresarial la que sigue a la estrategia y no al contrario. Es la determinación de metas y objetivos de largo plazo, así como la definición de cursos de acción y recursos para la realización de esas metas.”

8 Qué es Estrategia? Es la búsqueda permanente de ventajas competitivas sustentables…. ...obtenidas por un proceso constante de seguimiento e de análisis del ambiente externo e interno, lo que lleva al ejercicio de opciones excluyentes, a un comprometimiento de recursos y a un posicionamiento diferenciado en el mercado... ...La constante definición e redefinición del propósito de la organización en términos de misión, visión, objetivos de largo plazo, programas de acción y recursos disponibles. ...Los negocios en que a empresa está o debería estar actuando... ...Con foco en la creación de valor para os grupos de interés de la empresa (stakeholders).

9 ESTRATEGIA Ambiente Externo Objetivos Ambiente Interno Recursos 9

10 ANÁLISIS ESTRATEGICO Amenazas Oportunidades Fortalezas DebilidadesAmbiental Setorial Fortalezas Debilidades - Simplificar quantidade de cores, retirando de dentro de box “Macro Ambiente” e “Ambiente Negócio”

11 Empresas de la competencia , Negocios en generalANÁLISIS EXTERNA ECONOMIA MACRO AMBIENTE GOBIERNO Productos Sustitutos Empresas de la competencia , Negocios en general Cliente Proveedor AMBIENTE NEGOCIO - Simplificar quantidade de cores, retirando de dentro de box “Macro Ambiente” e “Ambiente Negócio” Nuevos Entrantes TECNOLOGIA SOCIEDADE

12 FACTORES – CLAVES DE ÉXITOANÁLISIS INTERNA FACTORES-CLAVES DE ÉXITO ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EMPRESAS E PRODUCTOS DE EXITO FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO FACTORES – CLAVES DE ÉXITO ANÁLISIS DE DEMANDA COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES FACTORES VALORIZADOS Y DECISIVOS PARA COMPRA

13 FACTORES-CLAVES DE EXITOOs FCS (Factores-Clave de éxito) son determinantes del nivel de competitividad base para a Superación Relacional, ellos determinan las condiciones de la empresa de atender/superar las expectativas e preferencias mas relevantes de los demandantes comparativamente a los competidores. Os FCS pueden ser llamados de Criterios Ganadores de Pedido: son los que contribuyen directa e significativamente para a realización de un negocio, ósea , para ganar un pedido. São considerados por consumidores como razones-claves para comprar un producto o servicio. Los FCS son determinantes para el mejoramiento de los direccionadores de valor y sus indicadores.

14 DIFERENCIALES COMPETITIVOS ANÁLISIS DE AMBIENTE INTERNOLISTA DE VERIFICAÇÃO 1. MARKETING Calidad de producto Número de líneas de producto Diferenciación de producto Participación de mercado Políticas de determinación de precio Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Conocimiento do mercado Propaganda Fuerza de vendas 3. SISTEMA DE INFORMACIONES GERENCIALES Calidad das informaciones Capacidad de expansión Velocidad de respuesta Sistema orientado para el usuario 6. FINANZAS Apalancamiento financiero Proporciones del Balance Relaciones con el accionista Situación fiscal 4. EQUIPO GERENCIAL Habilidades Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de esfuerzos 7. RECURSOS HUMANOS Capacidad de los funcionarios Sistemas de personas Turnover de empleados Crecimiento y capacitación de funcionarios 2. Research and development Capacidad de R&D de produto Capacidad de R&D de proceso Capacidad de producción de prototipos 5. OPERACIONES Controle de materias primas Capacidad de producción Estructura de costo de producción Apalancamiento operacional Instalaciones e maquinarias Control de inventario Control de calidad Eficiencia energética Eficacia de PCP 8. ASPECTOS ORGANIZACIONALES Sistema de planificación estratégica Capacidad y habilidad de la alta administración Estructura organizacional Situación de normas y procedimentos - Redesenhar aplicando o novo padrão

15 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA – ANÁLISIS SWOTFACTORES EXTERNOS INTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS Cuadrante com foco en el crecimiento de la empresa (Como las fortalezas pueden aprovechar las oportunidades?) Cuadrante con foco en el fortalecimiento de posicionamiento (Como las Fortaleza pueden disminuir el impacto de las amenazas?) - Redesenhar no novo padrão DEBILIDADES Cuadrante com foco en el crecimiento interno de la empresa (Como evitar que una debilidad impida aprovechar una oportunidad? Cuadrante con foco en el reposicionamiento de la empresa (Como evitar que una debilidad potencialice una amenaza?

16 ESTRATÉGIA Objetivos Recursos Resultados Productos CompetidoresSu empresa Su mercado Ambiente Interno Ambiente Externo Competidores Objetivos Recursos Demandantes Personas Capital Maquinarias Conocimiento Procesos Etc. Resultados Productos Coyuntura Tangibles Intangibles Proveedores 16

17 STRATÉGÒS στρατηγός STRATOS = EJERCITO AGO = LIDERAZGOESTRATÉGIA: ETIMOLOGIA STRATÉGÒS στρατηγός STRATOS = EJERCITO AGO = LIDERAZGO 17

18 Ventajas CompetitivasESTRATEGIA & VENTAJAS COMPETITIVAS Diferenciación Valor Ventajas Competitivas

19 1 2 3 ESTRATEGIA & VENTAJAS COMPETITIVASLas empresas se posicionan estratégicamente en un mercado cuando definen un conjunto muy claro de expectativas relevantes (necesidades centrales) que determinan atender a través de su oferta de valor. Processo de Posicionamento por Competitividade Determinar as necesidades centrales de sus mercados- target. 1 Proporcionar Satisfacción de las necesidades centrales de forma mas eficiente que los competidores. 2 Objetivar, ocupar e mantener el posicionamiento con base en la oferta de valor practicada. 3

20 ESTRATEGIA & VENTAJA COMPETITIVANecesidades Centrales (lo que los demandantes mas valorizan) Diferenciales (lo que solamente su empresa es capaz de entregar) Precificación praticada por su empresa Abaixo da média Menos que el promedio del mercado Promedio del mercado Mayor que el promedio del mercado

21 ESTRATÉGIA: DOMINIO DE CONCEPTOS CENTRALESCualquier fenómeno capaz de reducir la demanda de una organización. Demanda total de mercado incluyendo actual (atendida) e potencial (no atendida). Estrategia Competidores Demanda Superación Relacional Capacidad organizacional de atender las espectativas mas relevantes de los demandantes superando la misma capacidad de los demas competidores. 21

22 SUPERACIÒN RELACIONAL

23 ESTRATÉGIA E SUPERAÇÃO RELACIONALLa Superación Relacional se refiere a la capacidad organizacional de atender las expectativas mas relevantes de sus demandantes superando la misma capacidad de los otros competidores. Negocios con foco en los clientes y en el mercado están centrados em la conquista y preservación de los demandantes posicionados nos mercados-alvo. Para atingir essa meta, é preciso: determinar necessidades centrais dos mercados-alvo; proporcionar satisfação nas necessidades centrais de forma mais eficiente que os concorrentes. 23

24 ESTRATEGIA Y SUPERACIÓN RELACIONALLa ventaja competitiva resulta del ofrecimiento de mas valor para los clientes vs. los competidores. Valor tangible: Tiene que ver con el performance del producto o servicio. Elementos racionales. Valor intangível: Calidad subjetiva, relacionada a atributos emocionales

25 VALOR ESTRATEGIA E PLANIFICACIONA Estrategia tiene como función la búsqueda permanente de ventajas competitivas sustentables... Obtenidas a través de un proceso constante de monitoreamento e análisis del ambiente externo e interno e... Por escoger opciones integradas y consistentes, que buscan un posicionamiento único. Objetivo , la creación de valor para los stakeholders. Estrategia Competidores Demanda VALOR 25

26 Cadena de Valor La cadena de Valor de Michael Porter es un modelo que ayuda a analizar actividades específicas a través de las cuales las empresas crean valor y ventajas competitivas. Son un conjunto de actividades que una organización realiza para crear valor para os sus clientes. A manera como as actividades de esta cadena son realizadas determina los costos y afecta os lucros 26

27 The Business Model CanvasUn Modelo de Negocios describe a lógica de la creación, entrega e captura de valor por parte de una organización. Objetivo: Optimizar costos e maximizar satisfacción del cliente. Fuentes de Ventas Segmento de Clientes Parcerias Principales Atividades- Claves Recursos Estructura de Costo Propuesta de Valor Relacionamento con Clientes Canales logísticos

28 DIRECIONADORES DE LA ESTRATEGIADIAGNÓSTICO IDEOLOGIA DIRECIONADORES DE LA ESTRATEGIA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA – AGM II III IV I V SWOT - Objetivos Estratégicos Responsables Mapa Estratégico Metas Iniciativas Estratégicas Entendimiento del Contexto Actual de laEmpresa: Gestión , Estrategia Vigente, Situacion Económica-financiera y Mercadológica Planes de Acción Proyectos Contrato de Resultado Avaluación de Desempenho FCA Acompañamiento de las Iniciativas Negocio Misión Valores Visión Posicionamiento Estratégico Análisis de Ambiente externo Ambiente interno Línea de visión Panel de Bordo Indicadores - Redesenhar tabela no novo padrão, deixando-a mais clean e retirando as linhas pontilhadas que dão peso ao documento - A linha que corta verticalmente o quadro “Formulação da Estratégia” deve ser retirada

29 Proyecto empresarial Puntos relevantesLas personas para iniciar un proyecto empresarial deben estar: -Convencidas que estamos en el camino cierto Comprometidas con la búsqueda de Resultados -Tener las habilidades y competencias necesarias para ejecutar lo planificado Meta debe tener : - Objetivo -Valor -Plazo Preguntas Claves para desarrollar una estrategia: Qué? Cómo? Con qué? . Con Quien? (Habilidades y competencias, recursos financieros, Infraestructura) Cuándo?

30 Valores. Misión Visión IDEOLOGIA Ideología: Identidad de la empresa.30

31 POSICIONAMENTO ESTRATEGICO MICHAEL PORTER TREACY E WIERSEMA(ESTRATEGIAS GENÉRICAS) (DISCIPLINA DE LOS LÍDERES) Costo Excelencia Operacional Diferenciación Liderazgo en Productos Intimidad con el cliente

32 Eficiencia operacionalWal-Mart – Híper mercados de masa sin lujos innecesarios, Híper mercados con el mismo lay-out. Price/Costco – Tiendas centradas en compra inteligente, ofreciendo solamente una marca por cada categoría, aquella mas vendida y que representa el mejor valor. Dell Computer – Venta directa de computadores a los clientes, con ensamblaje sobre medida e integración de su logística con la de sus proveedores. GE – Conexión directa con un vasto mercado de pequeñas empresas de tiendas independientes, para simplificación de las transacciones comerciales de electrodomésticos. Southwest – Vuelos con partidas frecuentes, precios inferiores, sin comida a bordo, conexiones e manoseo de maletas. Hertz – Alquiler de carro fácil, con un único registro, sin filas e atrasos. Factura automática.

33 Liderazgo em produto Intel – Líder de productos en chips para computadores. Nike – La competencia no es de precios, sino de desempeño de productos. Johnson & Johnson – Buscar nuevas ideas de productos y implementarlas con autonomía, velocidad y flexibilidad. Disney – Crear productos que van mas allá de fornecer nuevos conceptos e experiencias; ellos cambian nuestra cultura. Pfizer e Glaxo – Dirigen sus proyectos para el desarrollo de drogas para el tratamiento de problemas de salud, para los cuales todavía no hay soluciones. Sony – La meta es crear nuevos métodos, benefícios e conveniencias. “Transforme ideas em targets, objetivos claros”.

34 Intimidade com o cliente:Cable & Wireless – Sabe escoger los clientes específicos que puede atender – pequeñas e medias empresas, donde sus vendedores pueden actuar como gerentes de telecomunicaciones. Remuneración relacionada al tiempo que el cliente permanece con la empresa. Airborne Express – Sorprende continuamente a sus clientes con soluciones sobre medida que los competidores no alcanzan igualar. Entrega excepcionalmente rápida, productos que están fuera de la capacidad de servicio de los competidores, como vacunas, y parabrisas con manipulación especial. Home Depot – Ventas repetidas para una base de clientes leales. Sorprende continuamente a los clientes con un personal de ventas bien informado, dispuesto e sin prisa, que da buenos consejos de los productos y su aplicación. IBM (anos 60 e 70) – Considerada como empresa soporte, um amigo. Relacionamiento íntimo con los jefes de PD de los clientes, sabiendo como resolver sus problemas. IBM los atendía en relación a la planificación de aplicaciones y arquitectura de tecnología.  

35 Eficiencia operacionalPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA: Eficiencia operacional Eficiencia operacional Atender grandes escalas de producción a un costo muy bajo; Oro Plata Bronce Intimidade com el Cliente Diferenciación por el Produto Entender la necesidad del cliente ofreciendo una solución para completar sus necesidades; Oferecer produtos e serviços inovadores;

36 LINEA DE VISÃO Y SUS MARCOS ESTRATEGICOSA Visión de la empresa, estipulada en la Ideología Empresarial, es el marco final de la Línea de Visión, que debe ser amplia, detallada, estratégica, temporal e cuantitativa, pudendo contener algunos marcos confidenciales para el mercado: Os marcos deven ser entendidos como eventos futuros muy significativos que, al suceder, cambien la situación de la organización , y hasta el modelo de negocio, y siempre en la dirección y sentido de su visión de futuro o de su objetivo estratégico. Los marcos, como propósitos estratégicos de mas largo plazo, son as referencias para los objetivos estratégicos de la organización en cualquier época de su horizonte de planificación. Contributen para comunicar el significado de la visión de futuro. VISÃO 2014 2015 2016 2017 2018 - Aqui pode-se evitar o “estouro” com o novo rodape

37 MAPA ESTRATÉGICO: CONCEPTOS Y OBJETIVOSRepresenta visualmente proposiciones abstractas donde los líderes dejan explícitas las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos. El mapa estratégico es una arquitectura para la descripción de la estrategia. El mapa estratégico ayuda a la organización a ver su estrategia de manera cohesiva, integrada y sistemática. El mapa estratégico proporciona un medio lógico e claro para describir la estrategia.

38 MISSÃO: XXX VISÃO:XXXXPrespectiva de aprendizaje y crecimento Estratégia de produtividad Capital de información Capital Humano Capital organizacional Econômico-financeira Prespectiva de processos internos Estrategia de crecimiento Perspectiva de clientes Procesos de Gerenciamiento de Clientes Procesos regulatorios y sociales Procesos de Gerenciamiento de innovación Focos estratégicos de crecimiento Procesos de Gerenciamento operacional Propuesta de Valor Generar caja libre - Organizar da melhor maneira possível esse quadro. Esse pode ser imagem, mas ele será utilizado mais pra frente como referência, então sugiro que seja editável mesmo

39 SWOT OBJETIVOS ESTRATEGICOS INPUTS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MAPAPosicionamiento Estratégico Línea de Visión OBJETIVOS ESTRATEGICOS SWOT Análisis del ambiente externo Análisis del ambiente interno MAPA ESTRATEGICO INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATEGICAS

40 OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICASESTRATEGICOS INDICADORES DE DESEMPEÑO META - Adaptar padrão visual

41 BALANCED SCORECARD “The main problem is that there is a huge gap between strategy and execution.” Robert S. Kaplan Em 2010, Harvard Business Review seleciono o concepto BSC como uma das mayores ideas influenciadoras de negocio dos últimos 75 anos. En 1992, Kaplan e Norton, divulgaron por la primera vez el concepto en Harvard Business Review. 41

42 BALANCED SCORECARD: CONCEPTO“O Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de evaluación empresarial, y su principal diferencia es reconocer que los indicadores financieros, por si mismos, no son suficientes para eso, ya que sólo muestran el resultado de las inversiones y de las actividades, no contemplando los impulsadores de rentabilidad a largo plazo.” Robert S. Kaplan 42

43 BALANCED SCORECARD: OBJETIVOSTraducir la estrategia en términos operacionales. Garantizar que los componentes de la estrategia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estén alineados y vinculados. Comunicar la estratégia a toda la organización. Formar la base de un proceso de gerenciamiento estratégico eficaz e integrado. 43

44 BALANCED SCORECARD: FUNDAMENTO“Una empresa que implementa o BSC sabe que es necesario tener buen desempeño em varios campos de resultado, y no solo em el aspecto financiero, para conseguir éxito de largo plazo.” Robert S. Kaplan 44

45 Objetivos EstratégicosBALANCED SCORECARD AMPLIADO PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Objetivos Estratégicos Para satisfazer a los accionistas, cuales objetivos financieros debemos describir? Indicadores Metas Iniciativas/ Acciones    Para cumpliremos los objetivos financieros, como debemos tratar nuestros clientes? Para cumpliremos los objetivos del cliente, en cuales procesos debemos ser excelentes? Para cumpliremos los objetivos de los procesos internos, cuales competencias, clima organizacional, capacitación e tecnologías debemos desarrollar? Para tener éxito de largo plazo con sustentabilidad, cuales acciones debemos desarrollar? Áreas de Negocio Indivíduos 45

46 PAINEL DE INDICADORES

47 RELATÓRIO DE INDICADOR

48 Contrato de renovação comRELATÓRIO DE FCA (FATO, CAUSA, AÇÃO) CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 4 CAUSA 5 Máquina quebrada Temperatura da fábrica alta Mal funcionamento do ar condicionado Falta de manutenção no sistema de refrigeração Contrato de renovação com empresa de manutenção não foi renovado Falta de orçamento

49 Por qué la ejecución de la estrategia no funciona?CINCO RAZÕES: Estrategia defectuosa o mal concebida nace condenada al fracaso. Factores externos surgen e escapan al control gerencial. Implementación demasiado demorada y atropellada por diferentes eventos, la estrategia, se vuelve obsoleta. Organización desalineada perjudica el desdoblamiento de la estrategia. Los controles gerenciales de resultados no incluyen control de la estrategia. En mas de 70% de las fallas, el problema real não es la calidad de la estrategia ... Es la calidad de la ejecución ... 13

50 Referencias; Peter Ducker:- Administrando em tempo de grandes mudanças , ano 1999 Editora Pioneira A nova era da administração ano 1986 , Editora Pioneira Michael Porter Estratégia Competitiva , 2004 Estratégia competitiva essenciais , 1999 W. Chan Kim e Renée Manborgne A essência so oceano Azul Robert S Kaplan David P Norton Balance scorecard , mapas estratégicos

51 LAS BASES DE PREPARACIÓNCOMITÊ DE PRESIDENTES | REDE PAEX | 2015 LAS BASES DE PREPARACIÓN LAS BASES QUE SUSTENTARAN UM PLAN DE CRESCIMENTO Las 4 bases del proceso de preparación llevam a una empresa mejor estructurada, mas valorizada y lista para cualquier operación financiera y/o estratégica que optimize su estructura de capital. GOVERNANZA Organización Societaria Consejo Consultivo/Comites Mejores Prácticas ESTRATEGIA Modelo de negocio Planificación estratégica Y control de riesgo FINANCIERA Análisis financiero y flujo de caja Perfil de deuda e Gerenciamiento Financiero/ Budget GERENCIAMIENTO Ejecución Controles internos Reportes gerenciales Indicadores de Gerenciamiento

52 PAEX - PLANEJAMENTO e CONTROLE ESTRATÉGICOSI. Ideologia: valores, negócios, missão e visão VII. Aprovação final do plano estratégico II. Direcionadores da estratégia: posicionamento estratégico e linha da visão (contendo expectativas de resultados) CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO IX. Reuniões do Conselho: monitoramento de resultados e projetos estratégicos V. Homologação do Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Projetos Estratégicos III. Análise ambientais: ambientes externo e interno VII. Execução da estratégia DIRETORIA EXECUTIVA VI. Painel de Bordo e Iniciativas Estratégicas: montagem do painel, detalhamentos dos PA’s e elaboração do orçamento IV. Formulação da Estratégia: SWOT - Objetivos estratégicos e Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Projetos Estratégicos VIII. AGMs: Avaliação de Desempenho. FCA, acompanhamento das Iniciativas